员工绩效评价表大合集.docx
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员工绩效评价表大合集
销售经理季(月)度绩效评价表
[年季度(月)]
部门:
姓名:
工号:
评价要素及权重
工作目标计划
完成情况
主管评价
得分
1.销售目标完成率30%
2.空白市场进入目标完成率15%
3.合同错误率5%
4.关键行为
项目管理(立项、策划、分析、监控、档案、
总结)10%
5.以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量5%
6.技术方案的质量5%
7.例行工作报告的质量5%
8.控制合同成交质量(价格、付款方式)5%
9.客户满意度改进5%
10.有效沟通与协作5%
11.由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上
述关键行为权重的部分10%
工作目标计划沟通确认:
主管:
责任人:
工作评价:
总分:
评价结果:
□A□B
□C□D
评价沟通记录:
主管:
员工:
年月日年月日
二级评价:
调整人:
年月日
分支机构经理季(月)度绩效评价表
[年季度(月)]
部门:
姓名:
工号:
评价要素及权重
工作目标计划
完成情况
主管评价
得分
1.多产品覆盖率目标完成率20%
2.新产品销售增长目标完成率15%
3.销售目标完成率15%
4.关键行为
组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织
实施10%
5.贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策5%
6.组织制定区域市场技术推广计划并监控实施5%
7.控制组织销售合同的质量5%
8.培训、辅导与下属沟通的数量和质量5%
9.组织技术培训的数量和质量5%
10.有效沟通与合作5%
11.由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上
述关键行为权重的部分10%
工作目标计划沟通确认:
主管:
责任人:
工作评价:
总分:
评价结果:
□A□B
□C□D
评价沟通记录:
主管:
员工:
年月日年月日
二级评价:
调整人:
年月日
普通员工业绩评价样表
职责
绩效标准/改进标准
权重
得分
合计
1
2
3
4
5
6
80%
季工作目标
绩效标准/完成时间
权重
得分
合计
1
2
3
20%
*注:
1根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过六项,并且每项必须有绩效标
准或改进标准。
2季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
销售员工业绩评价样表
月度关键业绩指标
权重
得分
合计
60%
职责
绩效标准/改进标准
权重
得分
合计
1
2
3
40%
*注:
①销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项,并且每项必须有绩效标
准或改进标准。
③月度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
项目类员工业绩评价样表
季度关键业绩指标
季度绩效标准
权重
得分
合计
50%
职责
绩效标准/改进标准
权重
得分
合计
1
2
3
30%
季度工作目标
绩效标准/完成时间
权重
得分
合计
1
2
3
20%
*注:
①项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。
②根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过三项,并且每项必须有绩效标
准或改进标准。
③季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。
操作工业绩评价样表
职责
绩效标准/改进标准
权重
得分
合计
1
2
3
4
5
6
100%
*注:
根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。
项目最好不要超过六项,并且每项必须有绩效
标准或改进标准。
经理级员工业绩评价样表
季度关键业绩指标
季度绩效标准
权重
得分
合计
60%
职责
绩效标准/改进标准
权重
得分
合计
1
2
3
20%
季度工作目标
绩效标准/完成时间
权重
得分
合计
1
2
3
20%
中高层经理业绩评价样表
部门:
部门:
姓名:
任职人签字:
任职时间:
职位名称:
汇报上级:
上级签字:
评价周期:
评价项目
权重%
衡量标准
需要的资源和帮助
完成情况
(权重*评价分数)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
总权重
100%
第一部分总完成情况:
*注:
业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。
营销员工业绩评价样表
姓名
部门
职位
评价项目
评价要素
权重
绩效目标
完成情况
分数
绩效指标
关键行为
考核结果:
总分:
评价结果:
□优秀
□良好
□满意
□需改进
评价人签字:
日期:
被评价人签字:
绩效评价时1间表
级别
评价周期
奖金发放时间
经理级员工
季度评价
年度
专业技术人员
季度评价
季度
销售代表
月度评价
月度
普通员工
季度评价
季度
操作工
月度评价
月度
*注:
1评价周期为一年,评价时间区间:
1月1日-12月31日。
2评价在次年的1月31日前结束。
3在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。
4年度评价一般在每年的12月底开始。
在年度评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的附件。
绩效评价指标与权重表
级别
基本职责评价
关键业绩指标评价
工作目标评价
日常工作评价
操作工
100%
无
无
无
普通员工
80%
无
20%
无
项目类员工
20%
50%
30%
无
销售类员工
无
30%
50%
20%
经理级员工
无
60%
20%
20%
*注:
每年年初在绩效评价前,根据当年的业务特点,对绩效评价中的关键指标进行调整和更新,在得到
被评价者的认可后执行。
不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别
评价方法
评价内容
评价周期
经营层
述职评价
基于战略目标实施的关键业绩指标评价
一年
中基层管理者
述职或评价表
基于关键指标落实的工作目标完成评价
月度、季度评价
年度总评价
业务人员
评价表
基于工作计划完成情况的工作职责评价
月度或季度评价
年度总评价
操作类员工
基于操作流程或绩效标准的行为评价
评价表
月度
绩效评价的项目构成表
绩效评价项目名称
适用范围
使用的评价表格
部门绩效评价
各部门
部门绩效目标与评价表
自我评价
所有员工
个人绩效目标与评价表
直接主管评价
所有员工
个人绩效目标与评价表
隔级主管评价
评价分数为5分的员工
个人绩效目标与评价表
同事评价
所有员工
同事评价表
下属评价
所有管理人员
下属评价表
企业外部客户评价
业务人员
客户满意度调查表
企业内部客户评价
业务支持部门
相关部门满意度调查表
绩效评价参与各方的责任表
参与方
责任
人力资源部
绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;准备绩效评价所用的各种表格;负责组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效评价的总结报告,就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。
各级经理
负责指导下属进行自我评价,并客观公正地对下属的绩效进行评价;与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议。
所有员工
(包括经理)
认真进行自我评价,并与主管经理进行开放的交流沟通;主动制定个人发展规划;认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。
绩效评价分数的比例分配表
为了鼓励各部门的团队精神,部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。
部门绩效评价分数
部门内员工绩效分数比例
5分
4.5分与4分
3.5分及以下
5分
15%
40%
不限
5分
15%
40%
不限
4.5分
10%
35%
不限
4分
8%
30%
不限
3.5分
5%
30%
不限
3分
3%
25%
不限
2.5分/2分
0%
20%
不限
1.5分/1分
0%
15%
不限
业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成;业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成,其中部门绩效目标评价分数所占比例60%,相关部门满意度所占比例为40%。
最后将分数折合成5分制。
可以出现0.5分。
部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准(规定的百分比为上限)。
各项绩效评价分数所占的权重表
对于从事不同性质工作的员工来说,各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。
具体如下表所示:
部门或职位类型
各项评价分数所占权重
自我评价与上级评价
下属评价
同事评价
客户评价
管理人员
70%
30%
/
/
非
管
理
人
员
销售部
70%
/
20%
10%
客户服务部
50%
/
20%
30%
市场部、技术部、人力资源部、财务部、行政部、MIS部
80%
/
20%
/
绩效评价等级表
等级
说明
5
优秀
A.远超过工作要求;
B.超等的绩效;
C.有可能提升到上一级别。
4
良好
A.超过职位要求;
B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
3
可接受
A.具有工作所需的能力;
B.能够完成交付工作;
C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。
2
需改进
A.勉强完成交付的工作;
B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。
1
不可接受
A.不能完成交付的工作;
B.需要监督其工作;
C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。
工作回顾
主要强项:
有待改善方面:
中高层管理者述职报告
姓名
部门
职位
本部门经营策略重点
计
划
完
成
情
况
关键绩效指标及衡量标准
实际完成情况
完成方式或未完成原因
计划调整
管
理
改
进
项目
本期计划改进
基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
员工辅导与培养
绩效改进
绩效改善情况自述
自评
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
被评价者签名:
日期
评价小组评价
以评价标准为依据,对照工作结果与预期目标做评价,适当考虑责任难度。
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名
日期
企业员工绩效反馈面谈记录表
单位名称:
面谈时期:
年月日
姓名:
部门:
职位:
任职起算时间
评价区间:
年月∽年月
在工作中哪些方面较成功?
在工作中有哪些需要改善的地方?
是否需要接受一定的培训?
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况?
你认为本部门工作最好、最差的是谁?
你认为全公司谁最好和谁最差?
你对本次绩效评价有什么意见?
希望从公司得到怎样的帮助?
下一步工作和绩效改进的方向是什么?
备注
受评人:
面谈人:
审核人:
*注:
1此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩。
2绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。
员工发展规划表
姓名:
部门:
岗位:
直接上级:
日期:
需发展的技能
行动计划
负责人
时间表
备注
员工签字:
直接主管:
其他发展行动
(联系目标和技能评价)
长期发展和职业期望
长期发展的技能
(员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。
)
采购经理的绩效标准
工作职责
增值产出
绩效标准
完成项目所
需的采购工作
使项目得到所需
的设备和材料
1.一个月内各项目组投诉没有在承诺的期限内得到设备或材料的次数不超过1次;
2.一年内因采购的设备型号错误造成的退货次数不超过2次;
3.项目采购的成本控制在预先设定的范围内。
优秀绩效的表现:
尽可能地推迟付款时间;控制进货速度,使库存最小;向多方供货商询价,得到性价比最佳的供货。
改进采购的工作流程和标准
改进了的流程或标准
上级主管人员对以下方面表示满意:
*所有的采购有关流程和工作标准每年至少进行了两次修订;
*相关的规定得到了正确的发布和沟通;
*在流程中能够考虑到对不同情况的区别对待。
供货商关系管理
供货商关系
1.对大的供货商能定期进行拜访;
2.供应商总数减少,使供货更为集中。
优秀绩效的表现:
能够帮助供货商解决一定的问题。
向管理层提供采购报告
管理层所得到的信息
管理层对如下方面表示满意:
*提供的采购报告有意义;
*报告有助于改进本公司以及供货商的服务水准。
财务经理的绩效标准
工作职责
增值产出
绩效标准
提供财务分析
和预测报告
财务报告
报告的使用者和审计者认为:
*报告中的数据准确;
*他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织;
*报告完成得及时,报告中的数据对他们有用;
*管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。
优秀绩效的表现:
报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析,这些分析对报告的使用者十分有用。
制定和管理财务有关工作流程和标准
财务工作流程或标准
1.外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的
控制很充分;
2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。
优秀绩效的表现:
其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。
完成政府报告和税收报告
政府报告和税收报告
1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚;
2.报告能够在指定的期限之前提交。
对下属员工的
工作指导和管理
有生产力的员工
1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意:
*所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献
是什么;
*所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标
准;
*所有员工都清楚自己的工作做得怎么样;
*90%以上的员工能够达到预定的绩效标准;
*员工具备工作所需的知识和技能;
*薪资的调整基于绩效评价的结果。
2.对下属员工的调查表明:
*他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色;
*他们了解上级对自己的期望;
*他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进;
*对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效;
*在工作中他们能得到必要的工具和资源,并且没有得到
时,他们能理解其中的原因;
*他们具有了工作所需的知识和技能;
*当工作需要支持时,他们能及时得到来自上司或同事的
帮助;
*他们的好的工作绩效得到了认可。
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