连锁超市年度进场及操作计划书.docx
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连锁超市年度进场及操作计划书.docx
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连锁超市年度进场及操作计划书
连锁超市年度进场及操作计划书
连锁超市年度进场及操作计划书
一、供应商基本信息
①供应商编码:
xxxx号:
②供应商名称:
③供应商级别:
全国
④合同类型:
供应
⑤供应商类型:
生产商
⑥结算方式:
经销月结(原定代销月结)
⑦经营品牌:
⑧物流方式:
湖南株洲、湘潭、益阳地区供应商直送;湖南省其它区域由步步高配送。
⑨合同期限:
xx年1月1日至xx年12月31日
二、商品信息
①所属大类:
24类
②单品数:
;(见附件1《产品价格表》)
③毛利率:
平均18%以上,(详见《产品价格表》)
④综合毛利率:
34%(销售毛利17%+返利约2%+配送约2%+后台毛利约16%,合计约35%)
注:
后台毛利=约20万固定费用/120万零售任务=16%
三、费用及销售计划信息
1.固定费用
①商品管理服务费:
10万元;
②信息服务费:
2万元;
③促销活动服务费:
2万元
④dm海报广告促销费:
2万元(共6期,其中2期放大);
⑤促销员管理培训费:
2万元(共24个导购,截至xx年12月31日费用合计);
每增加1个促销员按200元/月计算费用。
配置促销员的门店详见附件2《促销门店列表》,计划24个导购。
⑥新品推广费:
xx元每个,确定为10个新品,新品推广费用为xx0元);
⑦年度赠送步步高产品:
奶加佳液态奶伴6000盒,按供应价计算货值186000元;
(成本价43000元)
⑧新店进场费:
每店xx元,由供应商选择是否进场以及上述全部单品内的进场单品数;
进18个条码,上述费用合计:
商品管理服务费10万
信息服务费2万
促销活动服务费2万
dm海报广告促销费2万
促销员管理培训费2万
新品推广费2万
赠送步步高产品4.3万
固定费用合计:
24.3万元
2.比例费用
①月度返利:
按供应价的3%计算(从每月结算金额中扣除);年度返利:
无。
②配送服务费:
按配送入库金额的2%计算(货物进入步步高仓库后的残损由步步高承担);
四、年度销售规划
①5月底前将原19个sku销售表现较差的淘汰,缩减为8个;同时新增10个b品牌新品。
②全年销售任务:
按供应价计算100万。
(若完不成,则要按差额的2%补偿步步高)
③店内导购24个左右;加强产品/育婴知识及销售技能的培训;调整薪酬方案。
④增加促销费用及重点产品的样品投入,改善促销活动形式。
五、年度促销规划
1.“计划撤销的a品牌产品”的促销计划
活动目的:
告知消费者计划撤销产品,引导这部分消费者向新品转换;消化各门店库存。
活动起止日期:
xx年6月25日至xx年7月10日。
(计划撤销的单品销完即止)
活动内容:
购买计划撤销的产品2盒(听),赠送具有同类功能的新品1盒(听)。
具体内容由各区域另行制定。
活动准备:
新的供应合同签订后,计划撤销的单品停止向步步高各门店供货。
活动期间各区域经销商及业务院将新品赠品配送到各步步高门店,顾客凭小票到服务台领取。
7月10日左右所有未销售完的计划撤销的单品统一撤架,转为新品的促销品,或调换到其它终端销售。
活动期间做好新品进场及上架准备,所有新品同时上架,新品上架前所有计划撤销的老品同时撤架。
2.新品上市促销计划
活动目的:
通过样品及交叉买赠活动,快速让消费者接触到新产品上市信息及体验新产品的品质,进而促进我品及零售客户相关品类产品的销售;同时加快计划撤销的部分老品的库存的消化。
活动起止日期:
产品上架后(预计7月10日前后)至xx年7月20日
活动内容:
①下述dm促销活动的相关内容。
②在“赠送奶加佳成品活动期间”以外的时间向购买听装奶粉的消费者赠送价值13.8元奶加佳试用装1盒。
③购买新品赠送计划撤销的老产品,赠完为止。
具体内容各区域自行制定。
活动准备:
首次订单步步高总部强制配送到每个门店,我公司各区域业务人员与辖区内的步步高门店协调新品上架,争取好的陈列位置。
样盒由各区域经销商及业代配送至各门店,并对店内专兼职导购培训b品牌产品知识。
3.dm促销活动及档期安排
要配合步步高的dm档期的具体时间安排,每期的具体内容需提前45天确定。
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第1期(已确定xx年7月13日至xx年7月20日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买听装婴幼儿配方奶粉2听,即赠送价值39.8元奶加佳成品1盒(赠品装),送完即止。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息(放大),顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
促销员门店(24个左右,具体门店明细见附表)每店配送xx5件(100盒),非促销员门店每店配送1件(20盒);共5×24+1×58=178件(3560盒)。
活动开始前10天公司将xx成品赠品178件发到步步高总仓,并与步步高总部协调按照我公司制定的每个门店的发放数量配送。
活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者,做好店内各知名品牌奶粉导购关于xx产品的基本产品知识的讲解。
注:
由于xx赠品出现流失,现只有100件,已重新做了配送计划表详见《步步高各门店奶加佳赠品配送表》
?
第2期(xx年8月1日至xx年8月15日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买xx2盒,赠送价值23.8元b品牌营养米粉1盒,购买xx3盒赠送价值48元牛初乳1盒。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息,顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
活动开始前各区域经销商负责将b品牌米粉赠品送到各步步高门店服务台。
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第3期(xx年9月1日至xx年9月15日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买听装婴幼儿配方奶粉2听(320元以上),或购买b品牌及a品牌产品100元以上;赠送价值38元奶加佳1盒(赠品装),送完即止。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息(放大),顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
促销员门店(24个左右,具体门店明细另行确定)每店配送赠品装xx4件(80盒),非促销员门店不配送;共5×24=120件(2400盒)
活动期间各区域销售人员负责将活动信息在门店内外进行张贴告知消费者,做好店内各知名品牌奶粉导购关于xx产品的基本产品知识的讲解。
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第4期(xx年10月1日至xx年10月15日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买a品牌及b品牌产品满100元,送价值32元w1盒;满120元送价值38元x1盒。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息,顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
活动开始前各区域经销商负责将b品牌三清宝赠品送到各步步高门店服务台。
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第5期(xx年11月1日至xx年11月15日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买b品牌产品满100元,赠送价值23.8元b品牌米粉1盒;满120元送价值38元奶加佳1盒;满160元送价值48元牛初乳1盒。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息,同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。
顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。
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第6期(xx年1月1日至xx年1月10日)
活动内容:
在指定门店(详见店内海报)购买b品牌产品满100元,赠送价值23.8元b品牌米粉1盒;满120元送价值38元奶加佳1盒;满160元送价值48元牛初乳1盒。
活动形式:
步步高dm海报刊登活动信息,同时我公司自行印刷活动宣传单页发放。
顾客凭小票到服务台领取。
活动准备:
活动开始前各区域经销商负责将赠品送到各步步高门店服务台。
六、业态sku规划
1.9个sku(略)
附件1b品牌&a品牌-产品价格表(略)
注:
产品的可使用费用率及步步高毛利分析见附表《步步高价格表》
附件2步步高促销员门店列表(略)
步步高连锁年度盈亏平衡计算
进场单品及可使用费用率见附表3:
我公司可控制的步步高总体可使用费用率预计为60%。
按照xx年6月1日至xx年6月1日为1年进行计算。
1.全年固定费用明细:
步步高:
20万+4万赠送xx产品=24万
专导基本工资:
24×750元/月×12=22万
2.主要浮动费用项目:
专导提成平均10%,占总销量的60%,兼导提成平均18%,占总销量的40%;
导购提成的总平均费率13%;
促销宣传费用7%;
浮动费率合计:
20%
3.按正常出厂价计算的盈亏平衡点=(24+22)/(60%-20%)=115万。
即月均出厂价销量10万。
4.最低销量任务目标分解
截至6月30日已完成约29万,剩余的71万在7-12月完成
xx年1-6月步步高各门店销售数据以及7-12月份目标任务的具体分解,见附件:
《步步高门店门店分布及xx年销售计划与完成情况追踪表》。
一、超市业态发展迅速,市场机会巨大。
1、中国超市发展迅速。
超市,就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式,并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。
中国零售业领域正在发生巨变。
以超市为代表的现代零售业态异军突起。
据资料,超市在中国的发展速度是全世界最快的,至1998年12月底,国有连锁超市1150余家,拥有门店21000个,即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期,超市的增长速度仍达68%。
在短短6年时间里,国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式,都出现在了中国市场上。
超市的高速发展,除了中国经济发展的带动作用外,还源于其自身的优势——创造消费者利益。
与传统商业形态相比,超市的优势表现在:
购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。
由于这些优势,超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势,造成了百货商店、小型杂货店的势微。
2、超市,理想的投资机会。
需要看到的是,中国目前的超市形态与国外相比,仍处于初始阶段,远不成熟。
体现在:
a、个体私营杂货店仍大量存在。
这些杂货店的共同特征是:
货品品种少,购物环境差,管理手段落后,采购成本与零售价格高,分散经营,等等。
这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。
b、国内大多数成规模的连锁超市中,同样存在无超市经营管理的现代化理论指导,货品管理、财务管理落后,卖场虚大,与销售额不成比例,门店选点不准,服务、陈列、配送货不统一等问题。
这些问题启示我们,超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域,因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。
如何抓住这一机会?
粗略的设想是,根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况,选准超市形态;培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员,制定与国外接轨的科学、系统的管理;配备现代化的经营设施与管理设备;实施连锁经营,做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范,一句话,以国外超市经营的标准,主打国内市场,运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。
二、化邦公司经营超市的设想
1、总体构想
华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业,总部拟设厦门。
我们的目标:
近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业,拥有50-60家连锁门店,并进一步跨省运作。
中期目标是,5—10年内,在全国20余个省区设店,成为一个全国性的连锁超市公司,拥有近千家门店,并设法在海外上市;长远目标,是进一步进入东南亚市场,成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司,并进一步跨洲运作。
我们企业的经营特色,除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外,更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。
同时,我们将采用更科学的管理模式,塑造具有鲜明特色的企业形象,努力使资金周转更顺畅快捷,资信度更高,信誉更好。
我们企业的经营策略是,避开大城市,特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争,集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场,成为此类市场中的领导者。
我们超市的形态以小型连锁为主,具体来说,我们把分店划分成三种类型:
a、一类店,面积约300—500平方米。
具有宣传企业形象的作用,同时可作为区域市场的旗舰店或总店,承担一定的管理、协调职能;
b、二类店,面积约200平方米。
主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品,满足顾客多方面的生活需求;
c、三类店,面积约100平方米。
作为中小城市的社区店,主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所,满足居民对一般食品、日用品的日常需求。
一般的做法是,在中小城市中,我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店;大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。
这样即宣传了企业形象,又牢牢吸引当地居民,成为区域内市场的领导者。
在小城镇,我们将以一、二类店为主,利用资金、管理等方面的优势,拉开与当地零散经营业者的档次,面向城镇内所有顾客提供商品和服务,抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位;
2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想
(1)、厦门市
a、市场情况:
总人口130余万,其中市区人口约60万。
另有外来人口约50万。
人均收入约1000元/月,在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。
商业方面,旧有商业街是中山路;新市区扩展迅速,形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街,有较大市场空间。
交通方面,公路交通十分便利,公交汽车是最重要的交通工具,自行车、小巴做为补充性交通工具存在。
b、竞争情况:
全市性竞争对手(即a类竞争者)为闽客隆、倍顺超市。
前者是私营企业,现有12家分店,总面积逾7000平方米,其分店面积差别很大,大者1090平方米,小者约260平方米;后者是法国人开设的连锁店,企业形象、管理方式较具外企风格,现有9家分店,正在筹划第10、11家分店。
分店面积一般在100—200平方。
区域性竞争者(b类竞争者)为小区内超市,一般面积在50—100平方,经营管理都是传统型的,商品大同小异。
此类竞争者数量较多。
c、经营构想:
做好企业形象宣传的同时,大力发展三类店,集中精力拓展居民区内市场。
具体说,在市区交通枢纽一带设一类店1家,做为总店,同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台;企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店,牢牢吸引住区内顾客,成为区域内零售业的市场领先者。
(2)漳州市
漳州市总面积12600平方公里,总人口约450万。
农村人口以农业、林业为主业,城镇居民以小商业为主业。
人均月收入300—400元,但区域间差别很大。
漳州行政区划分成芗城区、龙文区(二区构成漳州市区)、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。
泉州行政区划分成鲤城区丰泽区洛江区石狮市晋江市南安市惠安县安溪县永春县德化县等3区3市4县。
在市场情况与竞争情况方面,泉州、石狮、晋江类似于漳州,而其它市县类似于龙海。
故可采用大体相同的经营构想。
(4)其它地区
计划在未来2—3年内,通过借鉴泉漳厦连锁超市的经验,开拓沿海地区的莆田、福州周边地区等区域市场。
3、初步计划。
在这一分阶段,我们的基本理念如下:
目标顾客:
厦门、泉州、漳州市区——门店周围500米以内(或5-10分钟行程内)年龄在15-40岁的城市居民,其中尤以白领和单身族为主;
学校内——在校大学生;
云霄、诏安等县级市——城内14—40岁居民。
货品种类:
顾客感觉最方便、最常用的生活必需品,如:
所有家庭食品、速食品;
洗衣清洁用品;
个人卫生美容用品;
烟酒类;
袜子内衣类;
低价日用品;
小五金;
报刊杂志、文具用品等,卖场约一半面积搞非食品、
经营特色:
突出快速、方便,满足例常性购买或便利购买的需求;以产品质量高服务亲切,拥有现代化的设备区别于一般传统杂货店;
毛利:
争取18—25%的毛利;
管理原则:
在良好的分工的基础上,做到:
简单化,即作业程序简单化,减少不必要的报表与手续;
制度化,即制度手册作业程序明确,新手也能顺利接手;
专业化,即专业分工,各司其职;
标准化,即采购、订货、收付、陈列布局等均有标准程序。
根据企业上述构想和对市场情况的分析,初步制定未来几年的超市发展计划:
第一年(xx年7月1日—xx年7月31日),超市总面积计划达到6000平方米,初步进行网络化经营,并培养大量管理人才。
具体说:
一、厦门市区:
一类店1家,三类店8—10家;
集美、杏林、同安等周边城镇:
二类店1—3家;
二、漳州市区:
一类店1家;
经济较发达的沿海城镇如龙海、云霄、诏安、漳浦、东山、南靖等县城:
一类店3—5家;
三、泉州市区、石狮、晋江:
一类店2—3家;
经济较发达的沿海城镇如南安、惠安、安溪、德化、永春等地:
一类店3—5家;
第2—3年,可根据实际市场情况,或者进一步拓展除福州以外的省内其它市场。
或者走跨省发展的道路,选择市场情况较好的省份,重复福建省的经营经验。
下篇:
华邦超市规划内容
规章制度规划:
管理制度规划
管理制度策划
1、总部管理
1)总部组织架构与工作说明
a、总部组织架构图
b、部门职责说明书
2)人力资源管理
a、管理规章
b、薪资管理
c、员工考核
d、员工奖惩
e、员工升迁
f、员工招聘、任免、离职
3)行政管理
a、文件管理
b、文具管理
c、档案管理
d、出差管理
e、报表管理
4)员工培训管理
a、培训对象
b、培训课程
c、培训内容
d、培训流程
5)会议管理
a、会议种类
b、会议控制
规章制度规划
规章制度规划
2、门店管理
6)开店管理
a、开店流程
b、开店控制
7)商圈调查
a、商圈定义
b、调查项目
c、调查方法
d、
8)门店业务管理
a、业务流程
b、人员管理
c、服务管理
d、商品管理
e、销售管理
f、安全管理
g、设备管理
9)公司关系与危机管理
a、危机项目
b、危机处理
10)单店评估
a、投资金额
b、费用项目
c、营运评估
11)门店绩效评估
a、评估项目
b、评估方法
c、改善措施
12)门店财务管理
a、收银管理
b、出纳管理
c、财务报表
3、商品管理
1)、仓储管理
a、商品进货
b、商品库存
c、商品出货
d、商品包装
2)、商品配送管理
a、配送方式
b、配送流程
3)、商品采购管理
a、采购方式
b、采购程序
c、采购权限
4)、盘点管理
a、盘点方式
b、盘点处理
2、企业形象策划。
企业形象策划须交专业企划公司完成。
企业形象策划必须达到以下要求:
a、清楚的表明是卖食品、日用品的超市,而不是别的其它什么企业;
b、给人一种高质量、可靠性、可以信赖的感觉;
c、形象是简洁的、合乎潮流的,因而拥有长久生命力,至少可以保证在未来十年内不会落伍;
d、能够刺激顾客的购买欲望;
c类店包括全市几千家小形便利店;具有顽强性。
此类店运营成本低,很多是居民以自家住宅的一部分改建成的,只要有一定的居民或客流就会生存下去。
这类店对我们的损害不大。
二、闽客隆、倍顺分析
1、闽客隆
(1)规模最大,分店各异。
(见附表《闽客隆各超市资料》)
闽客隆12家分店总经营面积逾7000平方米,是厦门最大的连锁超市,就分店而论,
其面积大小差别很大:
大者过1000平方米,小者不过180平方米,表现出了一定的灵活性。
但形势上的“求大”是它的一个重要特征,能大则大。
店面大小与当地居民数量与消费能力似乎有脱节倾向。
这无疑增加了经营成本。
(2)品种分析。
(见附表《闽客隆(莲花)、倍顺(滨北)商品品种一览表》)
食品类(一般、日配)占货架总数的50%;
日用百货类占40%;
文具类、电器类也有小规模卖场;
无瓜菜类食品。
这种比例是否合理?
如何选择合适的商品配比?
需要我们认真加以考虑。
(3)选址特点。
(见附表《闽客隆各超市资料》)
选取有数量稳定的居民的地区设店,倾向于旧有居民区。
店面一般选择有大面积卖场的旧建筑物,以便节约成本。
同时注意选在车站旁。
多数情况下能将这几点统一起来。
但有时会选在二楼或区内b类超市势力较强的生活区边缘地带,造成经营困难。
如吕岭、寨上两店。
(4)企业形象。
在厦门市民中它是:
“一个薄利多销的平民超市,闽客隆的商品就是便宜!
”这是闽客隆最重要的无形资产。
事实上,它的价位往往高于(至少不低于)b类超市;
“一个最大连锁超市(之一)!
”这是真的。
“土气的连锁店!
”这也是真的。
表现在场内灯光暗淡;营业员素质低下,无统一着装;顾客常被怀疑而受到暗中监视;货物乱堆乱放;夏天没空调,只用风扇,等等。
有些顾客认为“闽客隆卖假货!
”部分原因是便宜没好货的观念起作用。
2、倍顺分析
(1)经营规模第二,分店有统一的规模、装修和陈列标准。
倍顺超市9家分店,公次于闽客隆;各分店面积一般维持在100——200平方米之间。
为什么选择这一分店规模?
会不会过多限制商品品种的丰富度?
值得我们思考。
(2)品种分析。
食品类(一般、日配)占货架总数的57%;日用百货类占41%;文具类、瓜菜类也有小规模卖场;无电器类商品。
这表明倍顺的市场定位很明确,就是维护标准食品超市的形象。
(3)选址。
除了紧靠居民区、靠近车站等原则外,倍顺更近一步深入小区内部,如彩虹分店表现的那样。
为了取得最佳位置,敢于选择高租金的现代化建筑为分店店址,如帝豪大厦分店。
这提高了商店的档次,降低了利润。
(4)、企业形象。
倍顺是厦门人眼中的:
“舒适的中档超市!
”店内灯光明亮,干净整洁,营业员有统一服装,有礼貌。
“两大超市之一!
”
不少人认为“倍顺的钱价比较贵!
”这也是事实。
第二部分厦门部分区域环境分析
环境分析主要以示意图的形式表现,这样做的优点是一目了然。
我力求在图上表现如下环境要素:
住户多少、人口多少、居民构成、人口密度、小区名称、街道名称、交通情况、竞争情况等。
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