全面成本合理化TCR.docx
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全面成本合理化TCR.docx
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全面成本合理化TCR
全面成本合理化
(TCR)
全面成本合理化(TCR)
第一节意义与关系
一、成本的意义
二、成本管理的理念
三、全面成本合理化的意义及架构
四、中卫制度与成本合理化之关系
第二节采购价格合理化
一、采购价格合理化的意义
二、采购综合技术标准
三、采购价格估算方法
(一)采购价格标准
(二)采购价格科学算定法
(三)采购目标价格估算法
(四)其它采购价格估算法
四、采购用成本表
五、采购管理技术运用
第三节内部成本合理化
一、内部成本合理化的意义
二、成本改善的作法
(一)价值分析与价值工程
(二)价值革新活动
(三)节省活动
(四)其它成本改善作法
三、标准成本与管理会计
四、成本管理技术运用
第四节全面成本改善实例
一、外台采购CD作战计划构想
二、中卫厂商合作改善实例
三、丰田汽车公司成本功能管理系统
四、日立公司东海工厂成本降低作法
第五章全面成本合理化(TCR)
第一节意义与关系
一、成本的意义
二、成本管理的理念
三、全面成本合理化的意义及架构
四、中卫制度与成本合理化之关系
第一节意义与关系
如果有一家制造厂商,该公司的损益结构中,销货收
入为10亿圆,营业利益为5仟万圆,材料费及采购费用为6
亿圆,制造及管销费用为3亿5仟万圆,假如该公司能设法
使材料及采购费用降低5%,营业利益将增加60%而成为
8仟万圆,如果该公司能使制造及管销费用亦降低5%,则
营业利益将增至9,750万圆。
如依原先之营业利润率,该公司欲达到9,750万圆元
营业利益,则必须做到19亿5仟万圆的销货收入,即营业
额必须成长一倍左右,但如果能将成本降低5%,亦可得
到同样的利润。
所以有人说:
「成本降低百分之一,相当于销售额提
高百分之二十。
」实在很有道理,而成本降低也不是一件
很困难的事,曾有人戏言:
「如果能发明一种眼镜,一看
就能发现工厂里的浪费,那我们就会发现处处都有浪费的
存在。
」诚然如是,如果我们能将工厂里堆积众多的原材
料、半成品、制成品换成新台币放置在那里的话,那么相
信工厂里的经营者和员工对这些材料和制品的成本观点必
然会有所转变,有时我们会看到工厂里的物料管理员正在
把一些残余料、变更品、损坏品清除或低价变卖,我们心
里可能会认为这是理所当然的事,但如果我们以那些物品
原先都是用新台币换来的,而我们正在丢弃一堆新台币,
那我们的想法可能会有很大的不同;所以说:
「工厂里处
处是黄金」,而要在工厂里发掘黄金,就必须要靠「成本
改善」这个利器。
中国人当会用到「开源节流」这个成语,也就是说开
源与节流是同等重要的事;在过去三、四十年来,我国经
济成长相当快速,每年外销金额也有很大的成长,惟最近
几年来,企业界面临新台币汇率升值、劳工意识高涨、环
保意识提升及国际竞争日趋激列等多种桃战,除了继续追
求销售额的成长外,对于成本改善的工作已不容忽视;有
鉴于此,经济部工业局中卫小组乃大力推动全面成本合理
化(TotalCostReduction/Rationalization;TCR),以
期对中卫厂商成本改善工作能有所帮助。
所谓全面成本合理化就是依据公司的中长期经营策略
,在确保质量、严守交期、促进和谐关系的前提下,所进
行的一种整体性、系统性、计划性的成本合理化改善工作
;它的适用对象不仅限于中心厂,亦同时期望对卫生厂有
所帮助。
工业局中卫小组所推广的全面成本合理化,涵盖了采
购价格合理化、内部成本改善及体系关系强化等三个层面
,详细内容后续会有较为深入的介绍。
全面成本合理化推
广的目的,是希望协助中卫厂商建立成本管理系统,使公
司内能全员参与成本改善活动,而在采购层面上,亦能以
理性公平的方式来进行价格合理化,进而促进中卫关系的
健全发展。
一、成本的意义
我们平常在业务上所用的成本一辞,其范围及划分含
糊,财务部门将总成本称为成本,而采购部门则将买入价
格称为成本,技术人员则将直接材料、人工、费用称为成
本,这些都没有错,只不过只指自已有关的部份称为成本
而已。
在企业活动中的每一个阶段皆有成本的发生,这可用
图5-1来表示,以制造成本而言,工业工程技术人员对每
单位时间的产量增加10%,就能降低多少%的直接费用,
大致上是心里有数的。
质量管理人员也知道,如果降低不
良率5%,则制造成本会减少多少%。
不过是否有人就全部成本之适当与否,加以分析研讨
,则较有疑问。
各人对各人所管的部份,虽全力以赴,但
对于整个成本是否适当,则较少有人过问。
┌────┬────────────────────────────────────┐
││┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐│
│││设计├→│购买├→│生产├────→│销售││
││└─────┘└─────┘└─────┘↑└─────┘│
│概念图│↑↑↑↑↑│↑↑│
││╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮│
│││材料││金钱││材料││设备││人员││输送││流通││广告││
││╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯│
├────┼────────────────────────────────────┤
│区分│开发成本购买成本制造成本销售成本│
├────┼────────────────────────────────────┤
││标准化外包厂商的选定生产性流通效率│
│││
││VE/VA以适当的价格购入设备的经济性版卖效率│
│着眼││
││VE/VA加工方法的选定广告效果│
│││
││品质向上│
│││
└────┴────────────────────────────────────┘
图5-1企业活动关连图--由成本立场观点
大家都知道,在过去以生产为导向的经营观念中,认
为成本加上利润即为售价,而在今日以市场为导向的观点
,则认为售价扣除利润即为成本,所以企业要追求永续经
营,就必须随时保持具有竞争力的售价,而此有赖全面成
本合理化的推动。
┌─────────────────┐
│成本今昔观:
│
││
│昔:
成本+利润=售价│
│今:
售价-利润=成本│
└─────────────────┘
一般我们谈到成本计算时,可以先从图5-2、5-3、5-4
三个图表中,了解到成本结构中的各种相关因素。
┌──┬──┐
│利益││
┌────┼──┤售│直接成本=(直接材料费)
│一般管理││价│+(直接劳务费)
│销售费││︵│+(直接经费)
┌─────┼────┤总│贩│制造成本=(直接成本)
│间接材料费│││卖│+(制造间接费)
│间接劳务费│制│成│价│总成本=(制造成本)
│间接费│造││格│+(一般管理费)
┌─────┼─────┤成│本│︶│+(销售费用)
│直接材料费│直成│本│││售价=(总成本)+(利益)
│直接劳务费│││││
│直接经费│接本││││
└─────┴─────┴────┴──┴──┘
┌──损益的结构───────────────────┐
│(损益计算)(构成比率)│
││
│销货总额售价(销售额)100%│
││
│费用总额-)变动费-)变动费率│
│──────────────│
│-)边际利益边际利益率│
│────│
│利益-)固定费-)固定费率│
│──────────────│
│利益利益率│
││
└──────────────────────────┘
图5-2成本的结构
直接材料费┌───┐直接费用
主要材料费│材料费│──┬──
零件费└───┘│┌模具费┐
直接劳务费┌───┬─┐││治工具费│
直接费用││││工资└外包费┘
制造间接费└───┴─┘↓┌折旧┐
间接材料费┌────┬─┐│动力费│
间接劳务费用││││修缮费│
工厂间接费用└────┴─┘└保保费┘┌管理部门薪资┐
────────┌─────┬────┐│管理事务费│
(制造成本)│直接成本│间接成本││售货员薪资│
一般管理费及└─────┴────┘│旅费交通费│
销售费┌──────┬────┐│交际费│
────────│制造成本│一般管理销售费└广告费┘
(总成本)└──────┴────┘
营业外损益┌──────────┬─┐
销售直接费│总成本││←营业外费
────────└──────────┴─┘┌销货折让┐
(销售成本)┌─────────────┬─┐└利息┘
利益│总费用││纯利益
────────└─────────────┴─┘
(销售价格)┌──────────────┐
│总销货额│
└──────────────┘
图5-3堆积式成本计算法
二、成本管理的理念
在一般制造业中掌握成本的是会计部门,而本身产生
成本的设计、采购及制造部门,虽控制成本之一部份,但
并未把握整体的成本,这种方式可说是「会计部门主导型
成本管理」。
而目前有关成本管理的观念可以说已逐渐演
变为:
由实际结果而得的成本是由会计部门来整理、分析
、掌握,而预测的成本仍要由成本产生部门来把握,并加
以控制。
成本管理涵盖成本企划、成本维持、成本改善三个阶
段,其基本流程及系统图如图5-5及5-6。
┌──────────────────────────────────────┐
│┌→╭──╮╭──╮│
││接受││开发││
│││订价│╰──╯│
│╰──╯↓│
│├→│╭──╮│
│││成本││
││││企划││
│︵│┌────┐╰──╯┌────┐│
│成│││目标成本│←┼→│技术成本││
│本│└────┘↓└────┘│
│企│┌─────┐│
│划├→││设计图草案││
│︶│└─────┘│
││└──────────→││
│↓│
│├→╭───╮│
││成熟化│←┐│
││╰───╯ │
│↓││
│└→┌─────┐ │
││正式设计图│←┤│
│└──┬──┘ │
│┌──┘││
│↓ ︵│
│┌─────┐←─┐│成│
│╭──╮╭──╮│ 本│
│┌→│购买││外包││←┤改│
│︵╰──╯╰──╯│ 善│
│成│└──┬──┘││︶│
│本└──┐│ │
│维│↓│││
│持╭──╮│ │
│︶└→│制造│─┘←┤│
│╰──╯┌────┐ │
│├----┤实际成本├--┘│
│↓└────┘ │
│─── │
│\/ │
└──────────────────────────────────────┘
图5-5成本企划、维持、改善之流程
┌─┬─────┬───────┬──────┬──────┬────────┬──────┬─────┬──────┬──────┐
│步│会议体│综合企划室│商品企划室│国内业务部│技术企划室│设计部│成本管理部│购买部│生产技术部│
│骤││││国外业务部││││││
├─┼─────┼───────┴──────┴──────┴────────┴──────┴─────┴──────┴──────┤
││(a)(b)│┌────┐│
││经产企划│(a)│市场调查│(b)│
│综│会议│┌──────┐└─┬─┬┘┌───────┐│
││││││└───────→│││
│合│││中期经营计划├──│─────────→│综合新制品计划││
│││││←┼─────│││
│计││└─┬────┘│└───┬───┘│
││││↑│┌──────┐│↑│
│画│││└─────│───┤中期经营计划│││
│││││└─┬──┬─┘↓││
├─┤││(c)↓││┌───────┐│
│个│(c)││┌──────┐│└→│││
││商品企划│││商品企划书├─│───→│制品企划构思├──────────┐│
│别│会议││└──┬───┘│┌→││↓│
││││││└───┬───┘┌───────┐│
│新│││││└----- ----------┤损益成立性检讨││
│││││││└───┬───┘│
│制││││││┌─────────────┘│
││││││(d)↓↓│
│品│││││┌───────┐│
│││││││开发指示书├──────────────┐│
│企│││││└───────┘┌───────────────┐│
│││└───────│─────│───────┐││VE││
│业│││↓(e)↓↓└───────┬───────┘│
├─┤││┌──────┐┌───────┐││
││(d)│││目标销售价格├→│目标成本设定│←─────────────┘│
││技术会议││└──────┘└───────┘│
│个│(e)│││↓│
││成本会议│││┌─────────┐│
│别│││││目标成本││
││││││项目别、机能别展开││
│新││││└─────────┘│
│││││││┌─────┐│
│制│││││└──→│目标成本││
│││││││部品别展开├───────┐│
│品│││││└──┬──┘││
││││││↓↓│
│基│││││┌─────┐┌───────┐│
│││││┌----│----┤试作图├─→│购买厂││
│本│││││(f)↓└─────┘│部品别目标展开││
│││││┌───────┐└───────┘│
│计││││││目标达成│↓│
││││││确认对策│┌───────────┐│
│画│││││└─┬─┬───┘│成本预估││
│││││┌──┘│└───────────┘│
├─┤│││││↓↓│
│制│(f)││││┌────────────────────────────┐│
││成本会议│││└│┤VE││
│品│││││└───────────┬────────────────┘│
││││││↓││
│设│││││┌─────┐││
│││││││正式图│││
│计││└──┐││└─────┘↓│
├─┤│││││┌─────────┐│
│生│││││└─→│成本预估││
││││││└─────────┘│
│产││↓↓│↓↓│
│││┌──────┐│┌──────┐┌─────┐│
│移│││销售价格决定│←│───────────────┤部品价格决定││材料、工数││
│││└──────┘│└──────┘│诸标准设定││
│行││││││等││
││││││└──┬──┘│
│计││(g)↓↓↓↓│
│││┌──────────────────────────────────────┐│
│画│││成本企划实绩评价││
│││└───────────────────────────┬──────────┘│
├─┤│(b)↓│
││(g)│┌───────┐│
│生│成本会议││成本改善││
││(h)││目标设定││
││成本会议│└───┬───┘│
│││↓│
│││┌──────────────┐│
││││期别成本改善目标的达成、评价││
│产│││(工厂、购买部)││
│││└──────────────┘│
└─┴─────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘
图5-6成本管理(成本企划)体系图
在成本管理的理念中,认为成本并不是由会计部门所
产生的,会计部门是将实际结果所形成的成本,整理成可
供公司经营阶层及各部门应用的成本情报数据,事实上成
本是在商品企划、研究开发的时候就已经产生了,设计、
采购、制造等等各部门皆与成本产生有相当大的关联,一
个具有成本意识的开发设计部门,常能在产品设计阶段,
就考虑各项成本相关因素,而使产品的成本能够合理化。
会计部门所计算出来的制造成本是属于已发生的前期
制造成本,而技术者所计算出来的预估制造成本,则属于
现在及不久的将来要发生的,这种由技术者所计算出之预
估制造成本称为「技术成本」;技术成本要以前期的制造
成本为基础再将可预料的增减考虑在内(例如人事费的增
加、折旧费的减少,然后再按成本中心别分割计算,最后
再转移至个别制品技术成本计算有关财务成本与技术成本
之构成状况如图5-7。
技术成本可以算是估计成本之一种,是在成本企划阶
段由技术者对于产品的制造成本所进行的预估方式,它的
特征是将制造成本区分为个别费及剩余共通费(如图5-7
所示),并演变为变动费、附加加工费、加工费及剩余加
工费四项组合而成;技术成本并可做为成本并可做为成本
维持及成本改善阶段之成本比较参考之用。
成本管理首重于成本企划,而成本企划有赖于技术成
本观念的运用,及严格执行纸上作业的成本改善活动,以
期能使产品开始上线生产时,即能有合理的成本。
┌───────────────┐┌───────────────────────────────────┐
│过去(前期)││现在不久的将来│
└───────────────┘└───────────────────────────────────┘
(财务成本)(按成本中心计划)(技术成本及估计价格)
(变动费)
┌───────┐
┌─┬─┬─┬─────────┐│ 直接材料费 │
││││直接材料费│┐├───────┤
│││直│采购零件费│├──────────────────────────→│采购零件│
│││接│外包工资费│┘ ├───────┤
││制│费│直接人工成本│┐ │外包工资│
│总│││其它直接经费││ └───────┘
││├─┼─────────┤│ +
││造││间接材料费││ (附加加工费)
││││间接人工成本││ ┌────────┐
│││间│福利厚生、伙食费││ │(设计费)│
││成││折旧费││ ┌─┬───┬──────────┐├────────┤
││││租赁费│├┐ ││附加│(设计费)│┐┌──→│钢模(治工具)费│
│││接│保险费│││ ││工├──────────┤├┘└────────┘
││本││修缮费│││ ││加费│钢模(治工具)费│┘+
││││电费││││├───┼──────────┤(加工费)
│││费│瓦斯费│││┌─┐│个│劳│直接劳务费用│┐┌────────┐
││││自来水费││││费│││务├──────────┤├┐│人力加工费│
││││燃料费││││用│││费│间接劳务费用│┘└──→├────────┤
││││其它制造经费│┘└┤的├│├─┬─┼──────────┤│设备加工费│
│费├─┼─┼─────────┤│增││ │││设备折旧费│┐┌──→└────────┘
││││售货员薪津││减││││设├──────────┤││+
│││销│旅费、交通费│└─┘│ ││备│税、保险费│││(剩余期通费)
││销││通信费││别│设│固├──────────┤││┌────────┐
││││支出运费│││ │定│建筑物折旧费││││现场共通费│
│││售│打包费││ │ │费├──────────┤││├────────┤
││售││消耗品费│││ ││税、保险费│││┌─→│补助部门费│
││││广告宣传费│││备├─┼──────────┤├┘│└────────┘
│││费│交际‧接待费│││ ││电力、瓦斯费│││+
││管││其它贩卖费││
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