一号店的商业模式分析doc.docx

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一号店的商业模式分析

一号店的商业模式分析

既不需要开设分公司，也不要另外雇佣员工，就能实现在全国范围内的市场销售，很多准备进入新市场的公司对此求之不得。

由国内最大网上超市开发的“1号店服务模式”就是这样一个让本土或国外企业能以最低的投资成本实现产品的网络渠道销售战略。

这一模式将给商业运营领域带来耳目一新的变化，同时也会大大加速1号店未来的发展。

   “开店不易”——发出这样感慨的不光是个体经营者，对很多企业来讲也是如此。

仅从商铺租赁费用看，根据统计，2011年上海较之2010年增加了9.5%，而北京涨幅更高，增加了13.5%。

预计2012年，中国一线城市的商铺租赁费用将会持续上升，总涨幅在12%左右。

因此，伴随商品租赁费用、零售渠道进驻成本等的不断攀升，传统经营模式在当前的市场环境中正面临着巨大挑战。

   相较之下，网络销售渠道的快速发展为传统市场发展战略提供了更具可行性的选择。

特的服务环节，为客户提供产品的进口程序方面的服务。

   这意味着一些没有在中国开展业务的公司，只需要通过和1号店的合作，就能够实现产品在中国市场的销售，免去了开设分公司或代表处、雇佣员工、开拓零售和分销网络等多个方面的繁琐环节。

许多企业已经尝到甜头，“最近的一个例子是我们和美国农业贸易处合作的‘食全食美——美国食品节’活动”于刚介绍，去年12月的这个活动，1号店专门开辟了专区，向1号店的用户介绍和推广来自美国超过55个品牌的330多种食品和饮料，实现了产品销售额和品牌知名度的双双提升。

   来自市场调研公司DDMA的分析认为，1号店已经成为中国电子商务市场的领先力量，其先进的供应链管理体系、广泛覆盖的产品品类、自配送为主的高效物流体系和良好的消费者关系管理等优势，使1号店在进行产品交叉销售或开展促销活动时赢得了更多的机会，这些也是“1号店服务模式”能够获得市场认可的重要基础。

   “1号店服务模式”是我国互联网高速发展带来的成果，也为新兴科技手段革新传统商业运营提供了可借鉴的范例。

尤其是对国内众多中小企业来说，在类似1号店这种领先的电子商务平台的帮助下，有了在成本最小化条件下实现高效市场进入或渠道拓展的可能性，这势必为我国的经济发展注入更多的活力。

　　1号店的商业模式并不华丽：

商品均价比传统超市低3%-5%，超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍。

在配送上，京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货，而在上海、北京等一线城市，还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式，这些都属于1号店的“供应链革新”——于刚认为，完善供应链管理是电商竞争的关键，而这也正是1号店高速成长的秘诀之一。

　　细节为王

　　2008年7月，1号店上线。

“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”，这是1号店商业模式的核心。

“这里不仅是网上超市，还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务，还有1号医网、1号药网等频道，顾客群体多是25-40岁的都市白领。

”

创办之初，1号店就打破了传统电商从垂直型逐步向综合型过渡的商业模式，而是直接采取了以家庭日常消费需求为核心，其他辅助需求为依托的“网上超市”综合式电商模式。

其最大优势在于一定程度上增加了电商企业自身体系的可扩性，有效避免了模式过渡中的转型之痛。

比如，1号店目前正在尝试，由部分生鲜品牌商自己在1号店上开店中店。

同时，相比较为僵硬的垂直型模式，这种模式在企业创立初始就做到了未来横向纵向扩展的准备，使其能够较为容易地拓展到其他不同种类产品，也规避了转型风险。

　　在亚马逊和戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验，而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。

为此，1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查，每周都依据收回的问卷意见进行改进。

比如，有顾客反映，米和面等大件商品白天家里没人签收，送到办公室还要扛回家，很辛苦。

因此，1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。

2011年，为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹，他们甚至在阳澄湖承包了100亩水域。

“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆，真正了解客户的想法并且彻底执行。

”于刚说，“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况，而是进行客户反馈讨论，并指定责任人进行改善。

”顾客体验指标还被细化成十几项，直接与员工绩效考核挂钩。

　　改造物流链

　　在亚马逊任全球副总裁时，于刚负责全球供应链管理，包括配送、采购、库存和库容；之后担任戴尔公司全球副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。

在他看来，电商最重要的功夫就在于供应链管理。

　　正因为如此，1号店从一开始就集中精力打造供应链。

众所周知，供应链管理是个复杂的工程，库存过多，成本就会提高，但是库存过少又会造成缺货。

而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力，不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后，以各种不同组合集合在每一个订单中，再经历拣货、分拣、包装、出库、配送，最后送到消费者手中，接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务，这些环节如何高效运作并不是件容易事。

“我们的产品种类目前是15万种，2012年要增加到50万种。

因此，从一开始我们就将重点放在开发软件系统上，包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。

”于刚说，“1号店的库存管理难度在于，品类杂、保质期短并各不同，包装各异，体积不等，商品周转率也不一样。

”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后，1号店招聘了20多人进行自主开发，半年后正式投入使用。

“我们的物流管理系统的特点是，每个部门都有一个运营仪表板，实时监控运营情况，每天生成报表，总结出需要解决的问题和需要改善的指标，比如缺货率、客户投诉情况等等。

就像温度计，随时能检测一个人是否发烧。

”于刚介绍，这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测，比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后，系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适，更能节约包装成本。

　　自建配送

　　从上海市区驱车大概50公里到奉贤，这里是上海很多公司的仓库和工厂的聚集地。

从去年3月至今，1号店在这里建立了近14万平米的仓库，一排排货架上堆着令人眼花缭乱的各类商品。

目前，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，并在34个城市设立了130多个自配送中心。

2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。

　　2010年，1号店引入平安集团的投资，2011年引入战略投资者沃尔玛，这些资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。

于刚说，在引入投资者方面，考虑的不光是资金，还有战略价值。

平安集团的优势在于庞大的顾客群体、品牌资源和金融服务；沃尔玛则在供应商、物流、自有品牌等方面资源雄厚，与沃尔玛合作后，1号店可以向其充分学习物流方面的经验。

　　供应链规划总监王嘉豪在1年前加入1号店时，公司交给他的“非常任务”是给全国5个城市总共22万平米的仓储物流中心作整体布局，其中最重要的一项就是进行“一地多仓”系统开发，即根据产品销量动态，在多个仓库内智能分配库存和订单。

这大项目庞大且涉及环节繁多，经过研究，1号店最后决定自主开发。

“如果外包，至少半年后才能上线，我们发展速度太快，等不了。

而且我们更了解自身的商业模式和需求。

”王嘉豪说。

　　在布局仓储中心的同时，1号店决定自建配送系统。

“在中国，目前还没有一个可以覆盖全国、客户体验非常好的配送公司。

”于刚说，“现在看来，这个决定是非常正确的。

”他解释说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。

目前，1号店70%的订单由自建配送系统配送。

　　这同样是个艰巨的任务。

通过自主开发的商业软件，1号店将全中国划分为200万个区域，比邮政编码划分得还要细。

“在1号店的投资上，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占的比例不足10%，远低于行业平均水平。

”对此，于刚的解释是，“要把钱花在刀刃上”。

　　在1号店，顾客买的不是书、衬衫之类物品，而是柴米油盐锅碗瓢盆这类重要级或体积级家庭日用消费品。

其创始人于刚一直带领着1号店向着“网上沃尔玛”的方向前进。

所谓“网上沃尔玛”，即在网上开设超市，出售品牌化的家庭日用消费品，大批量低价采购高价出售，从中赚取差价。

与线下超市有所不同的是，带宽成本替代房租成本，商品直接送达消费者家中。

　　1号店的核心竞争力就是其五大模块：

      第一，系统和平台。

包括前台系统，产品展示、订单接收、订单处理、收款方式等和后台系统，这是不同网站之间最大的差异化，还牵涉到供应商管理、采购方式、库存管理、滞销的库存管理、销售管理、市场管理、市场投放以及财务、仓库、配送等。

     第二，采购上，拥有庞大的采购团队，从供应商认证到产品质量保证，以及供应商管理。

     第三，物流系统，在北上广三大城市有仓储中心，并将在武汉、成都、西安、沈阳四个城市新建仓储中心。

     第四，配送，目前在十个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市新增几百个。

     第五，顾客关系管理模块。

对顾客行为做大量的数据分析，建立顾客行为模型，然后根据顾客的不同特点为他们做新品推荐。

这其中重要的一点是，五大体系都建立在可扩的基础之上，即每个模块都能不断地优化、自动化和规模化。