案例一1.docx

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案例一1

案例一：

 张总忙碌的一天

张总是阳光食品公司宁波肉类公司的总经理，该公司以自有品牌向周边近六七十家大型超市连锁店提供肉制品。

今天是周三，张总又起个大早，开着车，思绪也开始漫游，张总1999年毕业于水产学院，毕业后就在阳光食品公司食品加工厂工作。

从操作工开始，在近十年中逐级晋升为生产调度、班长、车间主任。

1008年辈提升为现在的职务，这样来到宁波，开始独立经营肉类加工，管理着650号员工。

今天张总的心情特别好，昨天的月报表表明，宁波分公司超过其他几个地区分公司成为公司人均劳动生产率最高的分公司。

经过10各月的经营，宁波公司已成为公司所属7家分公司获利最多的部门。

昨天张总与老总通话中得知，他的半年绩效奖金为73000元，而过去他最高是20000元。

张总今天打算把手头的工作清理一下。

他有个好习惯，当天事当天毕。

除了下午3：

30有一个高层会议，其他时间都是空的，因此他可以解决许多待办的重要问题。

他打算仔细阅读分公司的财务报告并签署意见，仔细检查公司TQM（全面质量管理）计划的执行情况，开始计划两周后腰提交的下年度的资本和设备预算。

张总还有许多记载在日程表上的许多待办事项：

要与人力资源主管讨论员工辞退问题；写一份10分钟演讲稿，准备在周五的商会会议上发言；审查秘书草拟的落实职业安全的报告。

张总达到公司是7：

40，还没有到办公室，就被财务总监吕兰拦住了，他的第一反应是：

她那么早来干什么？

很快就清楚了，吕告诉他，工资员昨天没有胶上工资表，吕昨晚等到10点，今天早上6点就到单位，想在呈报的最后期限前把工资表做出来。

吕告诉张总，看来实在没有办法按时向总部上报这个月的工资表了。

张总做了个记录，打算与财务副总交换一下意见后上报他的上司----公司副总裁。

张总习惯随时向上司报告如何问题，免得上司对公司发生的事情感到意外。

现在张总已经坐到办公室，开始浏览公司内部网。

在检查了电子邮件后，发现只有一项需要立即处理的事项。

助理已经草拟出了下年度分公司全部管理者与专业人员的休假计划，但需要张总的审阅与批准。

总共花了20分钟时间。

现在首先要办的事是资本与设备预算，张总在计算机工作表程序上，开始计算设备需求与成本投入，这时接到生产厂长的电话，说在昨晚夜班期间三台主要输送机有一台坏了，维修费用在4-5万，没有列入预算，若更换则需要20万。

张总知道今天的预算已经用完，他决定10：

00安排一个会议，与厂长和财务副总讨论。

张总又回到设备预算程序上来，物流部长闯了进来，他的铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟讨论，找到了解决方案。

张总在记事本上记下后腰找总公司物流部长谈一下，好好反映总公司的物流问题，其他分公司是否也存在这个问题。

什么时候总公司的物流合同重新招标。

看来要顺利完成设备预算还有点困难，他又接到总公司法务部人员电话，需要一组数据位公司诉讼辩护，宁波公司的一位被辞退工人向法院起诉了克扣工资。

张总让其去找分公司人力资源部。

这时秘书送来一摞需张总签署的文件，未待签署完毕，10点提醒开会的闹钟响起，厂长和财务总监已经在办公室等候了。

经反复讨论，提出了几个解决输送机问题的方案，准备提交下午的高层会议讨论。

现在到了11点，张总正想回到他的设备预算，接到总公司人力资源部长电话，想张总说明总公司即将推出的公司奖励制度改革方案，并征求宁波公司的意见。

接完电话，张总请分公司人力资源部长谈对策。

张总秘书提醒赴社区宴请的时间已过，赶紧过去赴宴。

下午1：

30，张总回到办公室，厂长已在办公室等候，两人商量了厂长布局调整方案，以及通道设计是否符合消防要求的情况。

持续了叫藏时间，中间被3个电话打断。

现在是3：

35，张总来到会议室，出席一周高层例会。

期间各副总汇报了相关事项，持续了2小时。

回到办公室，下班时间早过，晚上他要和分公司几位副总接待一位重要的客户。

晚宴结束已经是晚上9：

30了。

在驱车回家的路上，他已经筋疲力尽，14个小时前他还踌躇满志地希望有一个卓有成效的工作日，现在一天过去了，他难以回答“今天我做了什么”。

当然他知道他干完了不少事，但是本来应该有根多事可以完成的。

是不是今天有点特殊？

张总承认不是，每天开始都有合理的计划，而结束时都不免有点沮丧。

他整天置身于琐事的洪流中。

他是不是没有做好每天的计划？

他说不准。

他有意使每天的日程别太满，以便和下属沟通，但是结果总是穷于应付，他能有时间用于计划和防止意外发生吗？

讨论：

1、用管理职能评价张总的工作

2、用例外管理原则评价其工作的效率和效益

3、张总如何才能成为更理想的管理者。

案例讨论记录

专业班级

11工商管理2班

组别

西经30度

记录人

朱迎尔

讨论时间

2012.02.27

小组成员

朱迎尔、周炜、王拴、郑婷婷、章丹妮

讨

论

内

容

1、用管理职能评价张总的工作

2、用例外管理原则评价其工作的效率和效益

3、张总如何才能成为更理想的管理者

成

绩

组员1

朱迎尔

1．张总花在控制上的时间太多，没有把权利都给下属去行使，导致自己的宝贵时间都浪费掉，他花在计划上的时间虽然多，但是这不是战略计划，而是基层工作的计划事项，所以张总的工作没有达到高效益的目标。

2.张总管理的例外事项太多，这本应属于计划之前做好的各项工作的决策，而他没有组织分配好各下属的工作，所以他的工作效率和效益很低。

3.一个理想的管理者要调整好自己的时间分配，张总应该把大部分时间花在公司的战略目标和方案的制定上，其次他必须完善公司制度，组织分工，让成熟的下属大胆去做事情，另外还应制定奖励制度，激励下属的积极性。

组员2

王拴

1.从管理职能角度评价张总的工作来讲，张总身为中层管理者他应该发挥的主要管理职能应该是计划与控制，但是从案例中我们分析明显可以看出张总所行使的职能主要是领导和控制职能，显然作为中层管理者他的工作是不合格的。

2.从例外管理原则的角度评价张总的工作，我们可以从案例中得出张总的工作过程中他几乎凡事都要亲力亲为，这样必然会导致其工作效率和效益的降低。

3.张总要想成为最理想的管理者，必须要加强自身身为管理者所需的各项职能。

首先，要针对一系列的程序花时间制定相应的处理程序；其次，要充分行使身为管理者的各种职能并且做到有效的协调好各方，适当的应用程序化；最后，在行使各项职能的同时主要把握好计划及控制、对下属的培养方面。

组员3

章丹妮

张总行使各管理职能的时间分配不合理，控制职能的行使时间所占比例过大，不符合自身所属的管理阶层；对于工资员未及时上交工资表的特殊情况，应亲自处理，而对于一些常规的事务，如设备故障等则可交予下属处理以节省时间。

组员4

周炜

1.张总控制方面做得太多，无论是否该他做的事他都在做。

2.张总没有提前做好预防突发事件的措施。

总是在事情发生后才开始想措施。

3.计划职能方面也做得较多，总是在计划中进行事物的操办。

他应该：

1.拟定规章制度，做好预防突发事件的措施。

2.调节员工的职务，让员工做适合自己的职务。

3.激励员工，协调好与员工的关系

组员5

郑婷婷

张总作为一个中层管理者，他的时间安排是不合理的。

他将大量的时间花在了控制上，其次是计划上。

一个优秀的中层管理者应将大部分时间花在组织上。

但从例外管理原则上讲，他的工作效率还是较高的。

要成为一个优秀的中层管理者，张总应培养下属的自我能力，能够独立解决问题，不应遇事就找张总；张总应加强组织管理职能，注重人事培养。

案例二：

郭宁晋升

郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。

郭宁学的是机电专业，大学毕业在该公司最初担任液压装配工作，后成为车间助理。

当时对如何管理知之甚少，每天手忙脚乱。

当时他认真好学，一方面阅读工作手册，另一方面车间主任也主动指点，培养，使他渐渐入门，胜任了车间管理工作。

3年后直接升任为装配部经理，负责四个装配车间的领导工作。

担任车间助理时他主要关心的是每天的装配专业，技术性很强。

而担任装配部经理时他发现自己不能只关心当天的装配工作，还要对一周乃至一月的工作作出规划，还有参加很多会议，提交很多报告，他再没有根多时间去从事他心爱的技术工作了。

胜任经理不久就发现原装配工作手册过时，因为公司引进了新设备新技术，于是他花了大半年的业余时间去修订工作手册。

修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司生产作业协调不是件容易的事。

于是他主动到公司各生产车间走访，学到了很多新的工作方法，吸收到装配手册里。

用于公司的发展，工艺的改革，工作手册变动越来越频繁，而郭宁却如鱼得水，游刃有余，工作得到了公司的肯定和重视。

在工作几年中，他不但自己学会了这些管理工作，而且还学会了如何与人沟通、如何把工作交代给助手去做，做得更好。

而他自己的工作却越来越轻松，有根多时间考虑规划和对下属的培养方案，有根多时间考虑上级会议的准备、对上级的建议也更加有建设性。

在担任装配部经理3年后，公司负责规划的副总离职。

在公开招聘过程中，郭宁以绝对的优势脱颖而出，正式提升为规划工作副总裁。

他自信拥有担任此新职位的能力。

但是刚一上任还是碰到很多麻烦。

最困难的是对未来需求的预测和把握，对新产品产量的确定缺乏信心。

在新的岗位上，还需要处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，而这些都是他所不熟悉的。

他在新岗位越来越感到：

越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

但是他还是很快适应了，做出了成绩，以后又转为负责生产的副总裁，而这一职位通常是由公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。

现在郭宁又被提升为总裁。

他知道一个人当上公司最高主管职位时，应该具备处理任何困难的能力，当上他认为自己尚未达到这个水平。

他为此而担心。

讨论内容：

1、郭宁担任车间助理、装配部经理、规划副总裁和总裁职位，其管理职责及技能各有何不同？

能否概括其变化的趋势？

2、你认为郭宁要胜任总裁的职位，哪些技能是最重要的？

3、你如果是郭宁，应该在当上总裁后补上哪些欠缺的技能？

专业班级

工商管理2班

组别

西经30度

记录人

郑婷婷

讨论时间

2012年3月5日

小组成员

朱迎尔、章丹妮、郑婷婷、周炜、王拴

讨

论

内

容

4、郭宁担任车间助理、装配部经理、规划副总裁和总裁职位，其管理职责及技能各有何不同？

能否概括其变化的趋势？

5、你认为郭宁要胜任总裁的职位，哪些技能是最重要的？

6、你如果是郭宁，应该在当上总裁后补上哪些欠缺的技能？

成

绩

组员1

郑婷婷

1.郭宁在担任车间助理时，主要关心的是每天的装配专业，技术性很强，最主要的职责是制定工作方法，主要技能是技术和人际技能；在担任装配部经理时，他要对工作作出规划，参加会议，提交报告，修订工作手册，规划对下属的培养方案，其主要职责是明确人员分工，培养下属能力，各项技能都很重要；在担任规划副总裁时，他要对公司未来的需求作出预测和把握，协调公司各部门之间的关系，其主要职责是计划目标，塑造企业文化，主要技能是概念和人际技能。

总体来说，郭宁从车间助理一路上升至总裁职位，其逐渐加强对目标的制定和对下属的培养，而直接的技术工作逐渐减少。

在技能上，概念技能逐渐增强，技术技能逐渐减少，人际技能基本不变。

2.郭宁要胜任总裁职位，概念和人际技能是最重要的。

3.如果我是郭宁，担任总裁后，我会努力增强概念技能，管理好公司。

组员2

章丹妮

郭宁在这场华丽的转变中,其三个重要技能中的技术技能所占比例越来越小,而概念技能越来越重要,人际技能变化相对不大.其职责也由原先的领导为主慢慢向组织过渡.在郭宁担任车间助理时,由于其本身为机电专业毕业,同时又只有工作经验,所有对于这个需要概念技能同时需要领导能力的工作,完成起来是有困难的;而当他升职为装配部经理时,由于领导能力及概念技能已经有所提高,同时他能积极与下属沟通,其概念技能得到了近一步提升,并且也培育了良好的人际关系,为以后的发展奠定了基础.担任规划副总裁时,他亟需提高自己的组织能力和概念技能;当上总裁时,他的组织职责和概念技能的重要性得到近一步强调,同时也最需要处理好这两个方面.当然,要胜任总裁之职,其它两个技能也是非常重要的,但就郭宁而言,首要的还是提高自己的概念技能.

组员3

朱迎尔

1.郭宁担任车间助理师关心的是装配专业，技术性很强，所以其主要管理职责是建立工作关系，明确下属任务，技能是技术技能；担任装配部经理时，他修订工作手册，其主要管理职责是建立管理标准，协调分工分配，技术技能与人际技能兼有；担任规划副总裁时主要管理职责是集合各项资源，制定战略计划，具有人际技能和概念技能；担任总裁时，主要管理职责是建立雄伟目标，塑造企业文化，具有概念技能和人际技能。

总之其管理职责越来越大，技术技能逐渐减少，概念技能逐渐增强，人际技能基本不变。

2.郭宁要胜任总裁职位，概念技能和人际技能是最重要的，人际技能不光是要和自己的下属加强沟通，而且对外技能也是很重要的。

3.郭宁商人总裁后，对于财务、人事部门不是很熟悉，所以应补上这几方面的技能，具备处理任何困难的能力.

组员4

周炜

1.体现基层管理的技术技能。

当他还是装配部经理时，明确分工，安排任务，对下属进行指导。

2.郭宁的人际沟通能力很强，与很多人进行协调，主动到车间走访，学到很多管理方法，奠定了人际技能，但是要作为高层管理者，还是要加强对外的人际技能。

3.作为副总裁，要对未来进行计划、预测，协调人际关系，总裁主要是确定目标。

郭宁还需要加强人际技能和技术技能，要把握全局观进而把工作做得更好。

组员5

王拴

1、郭宁担任车间助理时其职能主要关心每天的装配专业，技术性很强，对技术技能的要求很高但是郭宁本身就是机电专业的所以这些对他来说可以说是轻而易举的；而他担任装配部经理时的管理职责发生了变化：

他不仅要关心每天的装配工作还要对一周乃至一月的工作进行规划还要参加很多会议并且提交报告，而这些对于技术技能的要求就相对的降低了，在担任装配部经理时郭宁通过不断的修订装配手册、走访车间、协调装配工作与公司生产作业、考虑规划和培养下属等工作培养并提高了自己的技术技能、人际技能和概念技能；在他担任规划副总裁的职位时，他不仅要更好的对公司未来的需求进行预测和把握而且还需要处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这就要求郭宁在提高自身概念技能和人际技能的同时还要不断的丰富自己在市场营销、财务、人事等方面所欠缺的概念技能及不断的拓展对外人际关系；而担任总裁除了要做之前担任副总裁时的一些工作之外他还要具备处理任何困难的应变能力，这就需要郭宁进一步的强化自身的概念技能，能够将具体关系抽象化的思维能力；这一过程中郭宁的管理职责越来越多且复杂，技术技能的要求越来越低，概念技能逐渐提高并且不断强化、深化，人际技能虽然所占比例变化不大但是人际范围发生了转变。

2、结合第一小题的分析我认为郭宁如果要胜任总裁的职位，那么，以全方位、抽象化的思维能力为主的概念技能及协调好内外人际关系的人际技能是最重要的。

3、如果我是郭宁的话，我会在当上总裁职位以后提高自身的概念技能和人际技能，做好公司全局的统筹规划，积极拓展人际资源，同时强化自身在市场营销、财务、人事等方面的技术技能，为公司的全方位发展做出贡献以促进公司的又好又快发展。

郭宁案例——发言稿

以下是我们小组讨论的结果：

首先，郭宁在担任车间助理时，主要关心的是每天的装配专业，技术性很强，最主要的职责是制定工作方法，主要技能是技术和人际技能；在担任装配部经理时，他要对工作作出规划，参加会议，提交报告，修订工作手册，规划对下属的培养方案，其主要职责是明确人员分工，培养下属能力，各项技能都很重要；在担任规划副总裁时，他要对公司未来的需求作出预测和把握，协调公司各部门之间的关系，其主要职责是计划目标，塑造企业文化，主要技能是概念和人际技能。

总体来说，郭宁从车间助理一路上升至总裁职位，其逐渐加强对目标的制定和对下属的培养，而直接的技术工作逐渐减少。

在技能上，概念技能逐渐增强，技术技能逐渐减少，人际技能基本不变。

我们认为，郭宁要胜任总裁职位，概念和人际技能是最重要的。

上任后，他应努力增强概念技能。

因为总裁不同于车间助理，车间助理主要是进行工作指导。

而坐上一个公司最高主管职位时，他要做的是协调公司内部各部门之间的关系，塑造企业文化，对公司未来作出规划，责任越来越大。