六标准差的实施步骤与成功关键doc 10页.docx
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六标准差的实施步骤与成功关键(doc10页)
六西格玛成功的关键
六标准差的实施步骤与成功关键
「6SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰,透过6SIGMA理念的分享与全体员工沟通,再经由沟通而产生共识,藉由共识而凝聚成强大念力,提供高品质且不断改进的产品及服务,在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来,企业实施6SIGMA管理,会有如被要求通过ISO9000品质系统认证一般,成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。
透过SIGMA指针,可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来,任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少,就可以了解其参与市场竞争的能力和实力,也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6Sigma管理的实施条件
◎将6Sigma作为企业经营管理的中心环节,并成为一种『规范化』的工作体系,才能有效地实施6Sigma管理,真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎6Sigma系统的推动,必须符合本身的企业文化,欲建构6Sigma管理系统,领导者要发挥领导的功能,对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺,勾勒出企业共同的愿景。
建构6Sigma系统架构
Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异,重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6Sigma,除了不是出于自发性的变革改善外(大多数都来自客户的压力而去做),其次就是因为他们用「功能别」来推动(例如由品保部门)或用「人」来推动(如管理代表),未经整体人力、
完训练后,成为各单位6Sigma的种子教师,将6Sigma实施的手法运用在日常作业中,且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训,通常课程训练时间约二星期。
6Sigma有效的实施程序
由6Sigma推动委员会,建立全面品质保证体系,设定短、中、长期品质目标计划,以策略管理展开方式分阶段实施,并了解核心顾客真正的需求,最后透过全员参与及改善方式的展开,使员工熟悉6Sigma品管方法运用在工作上,推动日常管理,建立标准化文件,提升企业竞争优势,以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项:
1.依belt层级分级进行6sigma教育训练
作业重点:
视公司资源(人力素质、软硬件设备)及产品特性,分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。
2.成立6sigma推动项目及执行程序
(1)公司成立6Sigma项目,可运用现有的ISO品质系统,以总经理为倡导者,管理代表为黑带导师或黑带人员,各部门主管为绿带人员,现场品管圈为项目小组,建构成符合企业文化的改善架构。
同时成立6Sigma委员会,指派项目负责人(最好专职),定期审查推动成效,拟定相关奖励办法及举办期末观摩,各部门主管为6Sigma推动成效审查委员。
(2)各部门成立跨功能6Sigma项目小组。
(3)活动由小组负责人推动,绿带教导、黑带指导。
【选择项目计划品质改善的议题原则】:
◎有意义且容易管理
◎议题范围不要大到不昜掌控,也不要小到即使成功也不值得一提
◎与公司营运目标一致
3.重新审视公司作业链(workingchain)
作业重点:
(1)以顾客需求为导向,审查提供顾客输出物(quality、cost、delivery及相关支持服务等)的工作流程价值,找出不符合顾客需求的工作环节。
(2)确认各部门输出入接口需求、对象及订定部门绩效衡量指标,重新审视部门作业流程,应用QFD手法将顾客需求项目,转换成各部门工程参数,透过细部的工作流程展开及分析,可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份,也会找到模糊不清没人管的部份,据此可重新界定工作接口,划分权责,将部门输出与输入明确定义,无论是样件还是文件,都要交待的清清楚楚,都明了相互间的需求,才能做出顾客想要的产品。
公司里上游部门的产出,都会是下游部门的原料,上游部门视下游部门为顾客,抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作,下游部门视上游部门为优良供货商,原料进料免检,内部的中卫体系自然成形,部门本位才能消除,整体战力才能发挥。
4.各部门提送6sigma专案
作业重点:
诊断及发现问题点及订定改善目标如:
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等-----现况值
◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等-----目标值
5.筛选6sigma专案
作业重点:
改善范围选定(可能为普遍性各部门均发生)再专注以该部门作为代表范例
◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)
◎与那些工作道次有关
◎选择这个部门及道次的原因,是否有代表性?
改善方法能应用到相关部门
◎解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等)
◎排列改善之优先次序
6.各部门6sigma项目活动
执行步骤:
Step1:
确认您所产出的产品或所提供的服务
Step2:
确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
Step3:
确认您的需要(即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)
Step4:
定义执行此项工作的流程
Step5:
对此流程防呆Mistake-proof及减少无附加价值的道次
Step6:
藉由改善流程的量测、分析及管制,确保持续改善
作业重点:
(1)运用下列工具:
ParetoCharts,ProcessFlowDiagram,IPOMatrix,ControlCharts,FEMA,SOPs.
(2)优先排序Prioritize,明确部门所负责的工作流程为何?
谁是该流程负责人?
成员有哪些人?
哪一项流程必需改善的优先度最高?
是如何决定的?
数据在哪里?
(3)如何进行这项改善流程?
(4)什么是这项流程的绩效量测指针?
为何选定这项指标?
这项量测系统有多精准?
绩效指标的选择有哪些?
(5)什么是顾客给你的绩效冲量指标?
过去的表现是好还是坏?
数据在哪?
什么是这流程改善的目标?
(6)流程中所有的变异来源有那些?
发生在何处?
逐步分析。
(7)哪些变异来源可以控制?
如何控制?
用什么文件化的控制?
(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关?
如果有,是谁?
我们如何去处理?
(9)什么是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因?
列出左证数据及资料。
(10)绩效衡量与变因之相关性为何,变因间有相互interact?
如何判定?
举证说明
(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化?
如何知道?
举证说明
(12)为了设定最适化关键变因,在绩效衡量中有何种变因存在?
如果太大?
你能查觉吗?
举证说明
(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道?
举证说明
(14)经过6Sigma改善活动的努力,为公司省下或产生了多少时间/金钱?
举证说明
以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例,说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门。
Step1:
确认您所产出的产品或所提供的服务
◎列出您工作的部门:
人力资源部
◎列出您工作部门的产品或服务:
人力召募,人资管理,教育训练---等
◎选择一项需改善的项目:
人力召募
Step2:
确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目
部门产品
招募人才
相互同意的关键性需求
CriticalRequirements(OUTPUTs)
顾客部门
研发设计部
1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试
2.对面适合试人选快速响应
3.已具吸引力的待遇及福利招募合适的人选
◎必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求
Step3:
确认您的需要(即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)
自己部门的资源需求
输入来源
(资源提供者)
可让顾客满意的
关键性输入元素
履历表
104人力银行、猎人头公司、亲朋好友
面试前经由履历表先期筛选
初期面试
猎人头公司、亲朋好友、人资部门
相互了解所招募的人员是否符合顾客需求
大量人力信息
104JobBank、HeadHunter
丰富多样,容易选取
协商薪资的授权
财务部门
定义招募人员的职务头衔及福利
Step4:
定义执行此项工作的流程
◎确认每个步骤的输入及输出
◎建立您的作业流程图
任务描述
输入INPUTs
输出OUTPUTs
1
澄清顾客的需要
需求的细节
2
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
3
查验104人力银行之资料
需求细节
履历表
4
查验猎人头公司之资料
需求细节
履历表
5
人事部门预审履历表
履历表
接受履历表
6
人事部门预审履历表
并选择适合人选
接受履历表
选定人选
7
电话及期约
选定人选
预备面试的人选
8
顾客(研发部门)面试及选定
预备面试的人选
核定的人选
9
提供应聘书
核定的人选
招募人选的相关报告
Step5:
对此流程防呆Mistake-proof及减少无附加价值的道次
◎简化工作流程,降低错误发生机会的方法:
─对昜出错作业加强训练
─提供工作指导书及在职训练
─作业程序及文件标准化
◎减少召募人才循环时间(cycletime)的方法
─除去无附加价值的活动及重复性的步骤
─除去等待或数据存取的时间
─找出执行基本工作更有效率的方法
─任何有助于减少不适人员应征的方法
Step6:
藉由改善流程的量测、分析及管制,确保持续改善
任务描述
1
澄清顾客需要
2
查验人力银行资料
3
查验104人力银行资料
4
查验猎人头公司之资料
5
人事部门预审履历表
6
预审履历表并选定人选
7
电话或期约
8
面试并选定人选
9
提供应聘书
标示*处表示流程容易出错的步骤,也是需要改进的地方
6Sigma成功的关键因素
高阶承诺:
6Sigma需具有品管及统计技术的管理特性,参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法,而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资,两者都是公司主要的核心资源,欲使两者均能充分发挥,必须有明确的经营理念、使命与愿景。
6Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导,高阶经营者是否有强烈的企图心,是企业进行6Sigma变革所不可或缺的条件。
绩效产出:
实施6Sigma项目须能够产生效益,才会引起企业经营层的重视。
各项目改善议题最好能转换成投资报酬率ROI(ReturnOfInvestment),项目推动时定期检视ROI执行成效,如此更能验证6Sigma改善,在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。
流程架构:
6Sigma系以流程导向,依顾客的需求进行流程分析,了解顾客期望与现况流程之间的差距,思索对策消除流程中的变异,提供稳定的品质,因而才能解决问题与提升竞争力。
买方市场导向:
要维持顾客的忠诚度与满意度,必须随时注意市场的脉动,因此企业要有完整的顾客关系管理(CustomerRelationshipManagement;CRM)流程,搜集消费者与市场的信息,并将此信息加以整理、分析与判断,并与企业流程产出进行比较、分析、检讨与改善。
6Sigma专职人员:
企业要导入6Sigma,最好选定专人推动并施予必要的统计技术、品管手法及沟通技巧等相关训练,并且以全职的方式组成改善团队,虽然不需要大费周章地成立黑带、绿带等造成特殊权位的阶级,但6Sigma专职人员对于活动实施的成效具有关键的地位。
诱因导向:
重赏之下必有勇夫,因为6Sigma基本上与其它品质改善项目不一样,因此在诱因设计上要导引企业往正面的角度去发展,例如GE公司就把施行6Sigma的成效与管理晋升考核结合,完成6Sigma项目且达预定ROI者,可以成为企业高阶主管的候选人,企业也可以设立各项奖励办法,让全员积极参与各项6Sigma工作。
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