销售漏斗分析销售漏斗的主要组成部分及长度宽度斜度.docx
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销售漏斗分析销售漏斗的主要组成部分及长度宽度斜度
以下内容摘录于网络博客:
销售漏斗分析
一、销售漏斗的主要组成部分
在销售漏斗的信息流定义结束后,我们需要对销售漏斗的主要行为阶段进行描述:
- 市场导入阶段
市场导入阶段的输入项是导引,经历了潜在机会的控件后,输出项为“跟进中的机会”。
对于销售组织而言,除非管理者充分意识到,市场导入阶段对公司后续的成本与收益存在重大影响,很多销售组织与个人在这个阶段通常采取令人震惊的轻率介入态度。
听说一个项目,首先会考虑“跟进、跟进”;听说有个标书要发,就先买来再说;各种不必要的拜访、礼物、差旅、招待都会统统发生。
市场导入阶段的优化目标包括:
时间上尽可能短,费用成本尽可能低,同时要充分考虑机会成本(OpportunityCost)内外部拖延,失去早期介入(EarlyEngagement)的机会;无流程而导致决策失误,未来会发现资源的浪费。
销售组织在市场导入阶段务必建立可操作、可监控的流程(Practicalprocess)
-项目销售阶段
项目销售阶段的输入项是机会,输出项为顺利进入谈判阶段,这是项目销售活动的主要表现阶段,大量的时间、精力、成本、关系、资源投注其中,一旦对机会的确认出现重大失误,这个阶段就可能失败在起点上!
在项目销售阶段中,不同的业务环境、不同的产品及服务、对资金规模的不同需求,都可能影响项目销售周期的长短。
该阶段主要考核赢单率(WinRate=签署订单数/跟进潜在机会的总数)和业务的线性增长(LinearityManagement)。
销售组织在这个阶段常见的问题包括,赢单率太低,导致时间花费太多、销售成本太高或者资源过于分散(NoFocus);反之赢单率较高,但距离所预期的销售指标太远。
改进项目销售阶段管理品质的主要方法是,对确认后的机会进行分类、分级管理,确保销售管理的各项职能有效地分布在各级岗位当中;良好的机会管理(PipelineManagement)体制。
-收官执行阶段
收官执行阶段覆盖从谈判、合同、内部订单到向客户开具发票的整个过程,在实践中很多客户把收款活动也会纳入本阶段管理。
这个阶段对于销售组织的财务结果有直接和重大的影响,其中谈判活动的成效是一个关键的因素。
收官执行阶段的优化目标包括,收款率逼近100%,低坏帐率,较低的收款周期(但是务必注意,该指标有明显的行业统计特征),客户满意度等。
常见的问题在于,某些销售组织在同行业中有明显更长的收款周期,客户投诉频繁,重大服务事故或实施风险,出现罚款、赔偿等,应收款拖欠,或因关系恶化导致收款成本太高。
在收官执行阶段,一般应当把把销售管理体系适度地延伸到项目实施阶段,以便强化客户关系维护及客户满意度管理。
二、销售漏斗的长度
夫兵久而国利者,未之有也。
故不尽知用兵之害者,则不能尽知用之利也。
……故兵贵胜,不贵久。
《孙子兵法》之《作战篇》
结合销售漏斗的信息流定义,从一个客户刚刚建立初步目标的项目(即导引)开始,一直到某个被客户选定的供应商获得合约、开出发票的全过程,我们可以清楚地看出:
销售漏斗的“长度”描述了一
个客户(或者推广至一个行业)的平均项目采购周期。
通常情况下,处于同一行业分类当中的企业,他们在不同产品、项目(例如基建项目、原材料采购、重大装备更新、外协加工等等)的采购中,其平均项目采购周期是具有统计特征的,有高度的相似性。
比如同处石油钻采装备制造领域的北京石油机械厂()、宝鸡石油机械有限责任公司()、四川宏华石油设备有限公司()就会出现这样的情形。
在我国《国民经济行业分类与代码》中这个行业被称之为C3612(其中C代表“制造业”,36为“专用设备制造业”,361为“矿山、冶金、建筑专用设备制造”,3612为“石油钻采专用设备制造”)。
多说一句,关于企业战略规划其实有很多工具,国家都帮你做好了,如果您建立了销售漏斗的管理模式的话,你可以借鉴这些工具,比如行
业的选择。
不要简单地用大客户、小客户这样含糊的概念!
。
所以,在行业市场中,我们可以依赖在其他同类企业的经验来推测某个企业在某类项目上可能的采购周期,来指导我们的销售活动及
资源配置。
反过来,如果一个销售组织从客户建立导引的阶段开始跟进项目的话,销售漏斗的“长度”就相应地描述了这个销售组织的平均销售周期。
与采购活动类似的是,两个销售组织处于同类产品的、同一目标客户群、同一地域市场当中,依赖同样的销售渠道(比如工程、OEM、批发、零售、门店、呼叫中心、代理商等),他们的销售漏斗的“长
度”通常是接近甚至基本一致的。
不同的生意模式里面,会感受到一些挑战!
上海徐家汇某家通用4S店,推门进来一位:
“别克雨刷有吗?
”,“有啊!
”,“多少钱?
”,“80”,“太贵了!
50卖吗?
”,“看在今天还没开张,55卖你了!
”,“最多50!
你看着办吧!
”三两个回合下来,
生意成交!
佳杰科技(PCI,)某位商务部女士(呼叫中心业务人员),电话铃声响起:
“请问您有CiscoCatalyst2950吗?
对,要现货!
价格是多少?
”三分钟之后,双方达成一致,四个
小时之后对方现款提货!
在过去的很多理论体系当中,总是尝试把非直接销售模式(电话营销、呼叫中心、门店、渠道业务等)与直接销售模式对立起来,其实从销售漏斗的角度看,只是因为采购方在销售漏斗比较靠后的阶段才引入了销售方。
一条电话线后面的采购方已经在自身内部完成了从导引、潜在机会到机会的酝酿和发育的过程而已,销售方不能有效地进行参与和影响,而不是这种销售模式能够凭空跨越了这个阶段。
更进一步看,销售漏斗的长度决定了销售组织的资金周转能力,
举个例子:
两个同类型企业其销售漏斗长度的差距,根本上决定了他们的总体盈利能力;同样,在同一销售组织当中两种不同的销售业务体系,在根本上决定了他们对企业资金占用、库存占用以及应收账款管理方
面的巨大差异。
神州数码控股有限公司(),神州数码网络有限公司(DCN,),前者以增值分销作为核心业务之一,后者以自有品牌的网络产品设计、生产、以及工程实施为核心。
贴近观察就会注意到,前者的资金周转速度是比较高的,其平均销售漏斗长度大约在9天左右;而后者平均销售漏斗长度在90天至120天。
当两个企业面对同样的库存周转指标、坏账准备金计提、资金周转率等财务控制过程时,通常后者会被认为是财务质量
很差的业务模式。
对销售漏斗长度的讨论,给我们的启示是,很多企业在业务模式方面追求多元化体系,以便提升企业整体的盈利能力,这是非常积极的努力;但是,必须意识到,不同的业务模式(例如批发与工程)的财务特征在销售漏斗当中的表现是不同的,应当主动采取有差异化的
管理手段和财务指标加以应对。
三、销售漏斗的宽度
面对纷繁芜杂的业务环境,各种各样的项目层出不穷,没有一个销售组织可以独家占有一个行业、市场甚至一个企业客户。
这主要不是由销售组织的能力和规模决定的,而主要取决于企业客户需求的多
样性以及其所处宏观环境的不断变化。
销售漏斗的“开口宽度”恰好描述了一个销售组织接入导引的
“可能性”,它的能力主要取决于以下这些因素:
- 企业的品牌与知名度
- 所经营产品的品牌与知名度(包括代理、代销、OEM)
- 市场行销及广告宣传
- 销售网络的地域覆盖能力
- 互联网传播及电子商务的提供
- 企业所处的地理位置(在零售业务中更为突出)
- 产品及解决方案的特异化程度
- 战略合作伙伴的能力,等等
由于历史的原因,许多知名国有企业过去没有建立与企业品牌相对独立的产品品牌,目前企业改制甚至上市了,但是产品品牌却不得不延续过去的轨迹,这都可能导致导引接入的损失。
比如,中信重工机械股份有限公司()所拥有的国际知名品牌“洛
矿”:
在很多国际巨型企业(例如西门子、ABB、霍尼韦尔、GE等)当中,提供多种跨越多行业(甚至完全不交叉)的产品与解决方案(例如路灯照明、医疗CT机、汽车变速箱、消防烟感探头等),由于与潜在客户密切接触的一线销售人员的因素,可能会导致多个不同类型导
引接入的失败,使销售组织错失一些导引。
在很多外企,外籍管理者和大多本地员工都喜欢以外文昵称彼此称呼,比如詹姆斯啊、莎莉啊、珍妮花等等,这都可能导致在中国市
场导引接入的困扰,看一个实际工作中的笑话:
有客户打电话到IBM()前台:
“请找一下克里斯蒂娜!
”
“对不起,我们有200多个克里斯蒂娜!
请问您找谁?
”
“啊,对了,我找PowerSystem的克里斯蒂娜!
”
“对不起,还有60多个,请问您找谁?
”
“@#¥%……&”
理论上,一个销售组织提供的产品及服务越单一、定义越清晰,其销售漏斗的入口宽度越狭窄,这不仅仅意味着能够接入的导引数量越少,同时也意味着该组织识别导引、潜在机会到确认机会的难度越小、效率越高、成本越低。
反之亦然,所提供产品及服务越丰富,入口自然越宽,虽然接入导引的能力提升了,但是识别导引的成本也会
大幅度提升,相应的,销售资源的潜在浪费也会大规模提高。
从一家分销企业身上,可以获得一些启示,他们或许代理来自12家原始供应商多达35种(类)产品,为了提高导引的接入和识别
效率,他们往往设置“双重前台”来加以改进:
“您好,欢迎致电四通工控(www.stone-)。
请问您有什么需要?
”
“我想了解一下ABB断路器的报价!
”
“请稍等,我帮您转到ABB事业部……”
看来这是一个不错的应对策略,但是换一种情形仍然存在很大的
挑战:
“您好,欢迎致电四通工控。
请问您有什么需要?
”
“我想了解一下断路器的报价!
”
“请稍等,我帮您转到ABB、西门子、施耐德事业部……”或者
“请问,您关心哪个公司的断路器啊?
”
“@#¥%……&”
因此,在销售漏斗的理论指导下,每个销售组织都必须在提供多样化产品及服务、追求利益最大化、降低销售成本(直接销售费用和
机会成本)之间有意识地追求一种取舍和平衡。
销售漏斗的开口宽度绝不是越宽越好,太宽的入口,表明销售组织能够接入的导引更多,潜在地就需要组织配合更多的前后台的支持
资源和能力。
如上图所示的销售漏斗中,一个严重的流量瓶颈就出现了。
这时候,销售组织必须快速发展和弥补漏斗下部(即项目销售阶段)的资
源,包括:
- 售前方案及报价能力
- 销售队伍的规模及素质
- 资金及商务、仓储物流能力
- 售后服务支持能力,等等
很多销售组织的盲目扩大经常和这种情况关联,由于面对大量的
导引而无法割舍,导致企业的整体规模和资源耗费快速膨胀。
四、销售漏斗的斜度
在很多已经在使用销售漏斗管理的企业中,大多都谈到了一个称之为“转换率”的概念。
在全球知名的电脑制造商Dell()的在销售活动中,“转换率”的管理就是一个非常有特点的重要环节。
在销售漏斗模型中,漏斗在各阶段出现出来的斜率,就非常直观的描述了转换率的概念:
我们举一个现实的例子:
某公司销售三部销售人员王天华,在2009年12月5日提交的《月度项目登记表》中,关于“导引”的记录如下:
导
引
序号
项目名称
金额(万元)
1
《南方周末》办公自动化系统PC服务器
80
2
天河区财政局笔记本电脑
13
3
伊势丹财务系统硬盘升级
9
4
广州全视通公司门禁系统改造
11
5
珠江豪景有线电视VOD点播网络改造
91
6
联想专卖店POS机系统升级
10
7
广州本田销售公司财务系统软件升级
30
到了2010年1月5日,王天华又提交了新的《月度项目登记表》,其中“导引”数目可能有所增加,但是我们仅仅重点关注其中的“晋级”项目-“潜在机会”:
潜在机会
序号
项目名称
金额(万元)
1*
《南方周末》办公自动化系统PC服务器
80
2
香格里拉酒店大堂智能照明系统改造项目
22
3
国贸语音自动答录机升级
3
4
天河城停车场管理系统
18
5*
伊势丹财务系统硬盘升级
9
6*
珠江豪景有线电视VOD点播网络改造
91
在表格中,我们注意到所谓的晋级项目有三个(带红色标记者*),这样我们可以评估过去一个月,王天华的“潜在机会转换率”为43%左右。
在扩大样本量的前提下,我们可以得到以下两类指标:
-获得所有与王天华同阶销售人员的相应数据,通过算术平均的方法,可以得到销售团队平均的“潜在机会转换率”,这个数据可以作为制定团队目标的一个参考依据;
-获得王天华足够的历史数据后,依赖算术平均,可以得到王天华的年度或季度平均的“潜在机会转换率”,该指标可以帮助我们有针对性地对王天华的销售行为进行辅导和矫正。
与“潜在机会转换率”同样的原理,我们可以依次定义“机会转换率”、“合同转换率”,甚至在某些生意模式中还可以定义“订单转换率”。
夏灵轩是一家服装进出口公司的总经理,由于她的目标客户以欧美市场为主,因此每年参加中国商品进出口交易会(广交会)是她的主要依托的销售渠道之一。
从2001年开始,夏总开始注意到,每次在广交会上签署的意向性合约与最终执行的供货合同之间存在较大的差异,尽管这是一个人人理解、人人懂得的常识,但是夏总还是希望能够有所改进。
我们帮助夏总建立一个基于公司整体运营的“订单转换率”指标,首先用于追踪和考察每次广交会的订单获取能力,尝试去分析背后的原因:
宏观经济景气程度、人民币汇率变动、展位的选择、竞争对手的多寡、参展产品的数量与品质、人员的搭配等等;另外,我们帮助夏总的每个销售人员建立“订单转换率”的评估标准,找出最优转换与最劣转换的销售人员,观察、分析他们的行为差异,建立业务活动的标杆,有针对性地提出改进目标。
经过2年左右的共同配合与不懈努力,夏总的企业订单转换能力在同行业中始终保持着很有竞争力的高水平,同时在人员的招募与培养方面也有了明显的改善。
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