Lean的基本工具.docx

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Lean的基本工具

Lean的基本工具-标准作业表（SWS）

2012-01-019:

30A.M.

什么是标准作业?

  标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。

它由节拍时间（TaktTime，T·T）、作业顺序、标准WIP三要素组成。

标准作业的前提:

  1、以人的动作为中心。

   2、应是反复作业。

标准作业的目的:

  1、明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法。

   2、用作目视化管理的工具。

   3、用作改善的工具。

标准作业的三要素:

  1、节拍时间   所谓节拍时间，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值。

它是由市场销售情况决定的，与生产线的实际加工时间、设备能力、作业人数等无关。

   一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。

   人们常说：

“时间是操作的影子。

”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。

为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。

同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。

因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这项工作的人干的活抵消了。

这就如同接力赛中传递接力棒一样。

这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。

    2、作业顺序   作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产作业顺序。

它是实现高效率的重要保证。

   作业顺序有好坏之分，好的作业顺序是没有多余的无用动作的作业顺序，因此是效率最高的作业顺序。

只有深入生产现场进行仔细观察，认真分析作业者的每一个动作，把手、足、眼的活动分解，使其做到动作最少、路线最短才能制定出好的作业顺序。

    3、标准WIP（即标准半制品）   标准手持，是指能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。

   标准WIP，一般而言，虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个（如果是两道工序时，就要存置两个）。

丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准WIP亦非更严格设定不可。

标准作业的制订顺序

    1、确定节拍时间。

    2、观测时间（人的纯作业时间，设备加工时间）。

    3、制定工序能力表。

    4、制定标准作业组和票。

    5、确定标准手持数。

    6、制定标准作业票。

标准作业和作业标准的区别

  标准作业是以人的动作为中心，强调的是人的动作。

他由三个基本要素组成：

节拍时间、作业顺序、标准WIP。

作业标准以及SOP（StandardOperationProcedure）是对作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。

他是根据工艺图纸、安全规则、环境要求等制定的必要作业内容、使用什么工具和要达到的目标。

作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则，标准作业应满足作业标准的要求。

下图是一个简单格式的标准作业表：

其他工具请参阅：

Lean的基本工具-汇总帖

Lean的基本工具-标准作业组合表

2012-01-0112:

32P.M.

StandardizedWorkCombinationSheet（标准化操作组合表）

标准作业组合表是现场改善，特别是流程和动作改善必不可少的工具之一。

标准作业组合表应该配合标准作业表和Layout共同使用，共同分析动作、等待、运输、工序等浪费。

（七大浪费请参阅）

标准作业组合表主要定义了以下内容：

a）手动时间，用——符号来表示

b）机器时间，用------符号来表示

c）行走时间，用~~~~符号来表示

d）等待时间，用

符号来表示

标准作业组合表最擅长分析一人操作多台机器的情形，很容易就能发现现有作业中的问题。

下面是一张简单的标准作业组合表，我们可以看到左侧部分是作业次序和所用时间，右侧部分是横轴为时间，纵轴为作业次序的图表。

那么通过这张组合表，我们能看到什么呢？

1>该作业流程CT=92"

但是在实际的作业中，这种等待浪费是看不到的，因为作业员会重新加工一个新的零件。

2>机器的加工能力完全可以满足TT，所以完全没有必须提升机器的加工速度。

3>从左侧的步行时间可以看出，步行时间为19"，太长了，应该结合标准作业和Layout布局来分析改善。

4>倒角、滚齿的手动时间过久，总共需要55"的时间。

因为这几步都是机加工为主，手动时间主要是定位和按擎，花费这么久肯定是治具方面的问题，应该结合实际作业去具体分析。

5>应该具体去分析磨的工位。

因为磨这个动作无价值，一般是因为产生倒刺和表面划痕才需要去磨，所以要具体分析为什么需要该工序？

毛刺产生的原因是什么？

在什么地方产生的？

可不可以避免？

综上分析，通过改善去减少整个CT时间，然后再去分析，可不可以把别人的作业增加进来，依次类推，做到少人化。

其他工具请参阅：

Lean的基本工具-汇总帖

Lean的基本工具-生产线平衡（LevelLoad）

2012-01-116:

07P.M.

什么是生产线平衡

　　生产线平衡是依照流水线作业的工程顺序，以生产目标算出周期时间，将作业分割或者结合，使各个工序的负荷均匀，以提高生产效率的方法。

　　一个产品，少则两三个工程，多则几十个，而每个工程又是由多个作业要素所组成，在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的个别工序所组成，所以又把它联结成一条条的生产线。

生产线平衡的相关概念

　　流程的“节拍”（Cycletime）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。

换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。

节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。

如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。

在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。

　　而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“。

流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。

更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。

例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。

正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。

瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。

因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。

　　与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。

当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。

这就需要对生产工艺进行平衡。

制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。

然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。

除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。

为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。

　　“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。

是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。

生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。

生产线平衡的方法研究

　　一条均衡性很高的生产线所追求的目标包括:

　　减少物质、能源、时间和资金的占用与浪费;降低生产成本;降低员工的疲劳度,减少遭受损伤和工伤的概率;利用有限的资源求得最高的产出,提高生产效率.没有一个良好的运行方法,就不可能达到以上目标,也就是说均衡生产需要一个良好方法,一个好方法反过来也能带来好的均衡性。

　　方法研究就是对现有的或拟议的工作方法进行系统记录和严格的考察,作为开发和应用更容易、更有效的工作方法,以及降低成本的一种手段。

按照从粗到精、从宏观到微观、由概括到具体的体系,方法研究包括程序分析、操作分析和动作分析三部分。

（1）程序分析

　　完成任何工作所需经过的路线和手续即为程序,程序分析主要以整个生产过程为研究对象,研究分析一个完整的工艺流程,看是否有多余或重复作业、工序是否合理、搬运是否太多、等待是否太长,进一步来改善工作程序和工作方法.高平衡率的生产线离不开良好的作业程序。

（2）操作分析

　　所谓操作分析就是通过对以人为主工序的详细研究,使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排,达到工序结构合理,减轻劳动强度,减少作业时间消耗之要求,以提高产品品质和产量为目的而进行的分析.通常,合理的人机结合,能为高平衡率的生产线提供最直接的单元保障.如果人机结合不合理、不科学,那么这种作业就是一种粗放型高消耗的作业,就没有人员之间、机器之间、人机之间的相互协调与配合,更谈不上合理,这时不免会出现人等人、人等机、机等人和机等机等一系列严重影响生产线平衡的“等待性”浪费.也就是说,人机相互之间高效合理的配合,不仅能够大大减少作业等待,更重要的是能够提高生产线的平衡率,进而提升作业效率。

　　（3）动作分析

　　动作分析是在程序决定后,研究并减少甚至消除人体各种动作的浪费,以寻求省力、省时、安全和最经济的动作。

其实质是研究分析人在进行各种操作时的细微动作,消除无效动作,使操作简便有效,提高工作效率。

　　动作分析能在其它方法无效时,给生产线的平衡提供一把秘密武器,它从最基本的“动素”入手,寻求改进空间,以提升生产线的平衡能力.当然,它与工业工程其它方法综合运用,会使企业收到更好的效果。

生产线工艺平衡的改善原则方法

　　1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；

　　2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

　　3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

　　4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

　　6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

　　改善的注意事项

（1）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。

（2）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。

　　（3）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。

生产线平衡的意义

　　1、提高作业员及设备工装的工作效率；

　　2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；

　　3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；

　　4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；

　　5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。

生产线平衡分析的主要相关要素

（1）工程名：

指本工程的名称或代号；

（2）标准时间：

指作业指导书上所要求的作业时间；

　　（3）实测时间：

指作业者完成操作的实际时间；

　　（4）节拍：

根据生产计划量所得出的一个工程所需时间；

　　（5）不平衡率：

是指生产线各工程工作分割的不均衡度。

生产线平衡与目视管理

　　目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场活动,它是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式.由于目视管理主要依靠形象直观的视觉感知信息,能引起人们的注意,让人一看就懂,知道自己作业或工作的缺陷和不足之处,所以它是一种效率高、不易错、以人为本的工作方法,很受现场管理人员的欢迎。

常用的与生产线平衡联系密切的目视管理手段有下面两种。

（1）生产任务及完成情况的看板和公开图表管理.看板管理是可视化的一种表现形式,即对数据、情报等状况一目了然地表现,主要是对管理项目,特别是情报进行的透明化管理活动,它通过各种形式如标识、现状板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,便于快速发现、快速应对.在现场,工作人员通过这种图表特别是能实时自动跟踪统计生产线状况的电子图表,使操作人员可以时时刻刻知道自己工位的现状,即工位能力是否充足、瓶颈或接下来的瓶颈是否将要在此出现.这就相当于一个在线反馈,对生产线的走向实时监测,一旦生产线将要异常或正在异常时能及时报警,使生产线现场相关人员能未雨绸缪,及时解决问题,确保生产线处于稳定、均衡、高效率的运作之中。

（2）标准作业指导书（StandardOperationProce-dure,简称SOP）.具有防错功能,也就是说在操作标准化的前提下,不管是谁,只要按照标准作业指导书进行作业,即使你原来从未操作过这个机器或进行过这种作业,一样能够合格地完成.它的最大优点就是能够使生产线的均衡性在有新手作业时不会遭到破坏;进一步而言,企业能够弹性配置作业人数,降低因市场需求多变而频繁转产所造成的人员招募和储备成本,提升企业的应变能力,实现柔性生产。

Lean的基本工具-VisualManagement（目视化管理系统）

2012-01-013:

19P.M.

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

目视管理的特点

◆以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。

◆要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

◆现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。

所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。

这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。

目视管理的目的：

以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。

目视管理的类别：

1．红牌　　

红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

2．看板　　

用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。

它的具体位置在哪里？

做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。

因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。

3．信号灯或者异常信号灯　　

在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。

信号灯的种类：

发音信号灯 　　

适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。

异常信号灯 　　

用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。

一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

运转指示灯 　　

检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。

停止时还显示它的停止原因。

进度灯 　　

它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。

但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。

就作业员的本身，自己把握的进度，防止作业的迟缓。

进度灯一般分为10分。

对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。

4．操作流程图　　

操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。

在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。

原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

5．反面教材　　

反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。

一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

6．提醒板　　

提醒板，用于防止遗漏。

健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。

比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。

或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。

这些都统称为提醒板。

一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。

提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

7．区域线　　

区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。

8．警示线　

警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。

9．告示板　　

告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

10．生产管理板　　

生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理

Lean的基本工具-Flow（OnepieceFlow）

2012-01-018:

47A.M.

    什么是Flow？

Flow就是流，顺畅的流动就叫做Flow。

江河汇入大海，血液循环身体，风的运动，声波和光的传播等等都是流。

Flow无处不在。

  Flow有什么优点呢？

1.更平缓更均匀。

飞机为什么比汽车火车要平稳？

因为它是利用气流来飞行的。

2.一有阻塞马上发现的能力。

故而大禹治水采用了因势利导疏通河道的办法，才使得Flow顺畅无阻。

3.永远在流动，永不停止，流水不腐，永远不会有一潭死水。

4.输入=输出。

便于控制。

   工厂企业行为活动也是一个Flow，有大的Flow和小的Flow，有整体的Flow和局部的Flow。

整体的Flow是：

客户——生产——销售——客户，周而复始。

销售有销售的Flow，设计有设计的Flow，生产有生产的Flow，生产的Flow：

订单——原材料——生产线——仓库——销售，这其中包括物流、信息流、作业流等，其中作业流又包括工序间的流动，操作者之间的产品和作业流动，操作者内部的作业和产品流动等等，这一切的流动构成了企业的正常运作，而企业的正常运作，又构成了正常的市场流，而市场与市场之间的流动又构成了金融，金融与金融的交汇就构成了社会，社会的流动构成了地球，星球与星球的流动又构成了银河，而银河与银河的交汇就构成了宇宙。

      Flow无处不在，flow无时不在。

  对于公司来说推广Flow有什么好处呢？

1.使公司的生产、销售、研发和采购更平缓更均匀更协调一致，尽可能的缩短LeadTime并减少存货相应产生的浪费。

（存货浪费和动作浪费，等待浪费，大量生产浪费，次品浪费，运输浪费） 

2.一有阻塞，马上发现的能力。

这点是Flow最有用最有效的一种，利用Flow可以轻松发现生产中存在的一切浪费。

但是在有些企业这点其实是很致命的，可能为了追求流而使得公司濒临破产的境地。

以下几种企业不可以短期内实现Flow式生产呢？

a.经理和员工从上到下不理解不支持不配合。

b.停机时间过长，特别是意外停机时间过长。

这其中包括物流供应不及时，信息流跟新缓慢、工序中存在瓶颈、维修时间过长等等…… 

c.没有一个有效的，一有问题快速反应及时解决的团队。

不具备上述条件的企业，可以选择性的在一个车间或者一条生产线，甚至几个工位上上试行，试行的唯一要求是该对象必须要有一个完整的流，一个可以循环的流。

3.永远在流动，而且输入等于输出，使得企业永远不会产生恐惧洪水猛兽的感觉。

   那么什么地方可以实施Flow呢？

   一切地方，一切需要改善的地方，一切期待改善的地方，一切值得改善的地方。

物流、信息、作业、设计、销售、财会、运输、仓储等所有的一切都可以采用Flow。

Flow的本意就是循环就是可持续发展就是企业未来的方向。

  如何实施Flow式生产呢？

  必须具备以下先决条件：

1.拉引系统。

水的流动自西向东是因为我国的地势西高东低，地球牵引力使然。

公司也是如此，这才是Flow真正的动力来源。

拉引系统的主题是客户，是订单，至于拉引系统在以后的讨论中进行。

下面将详细介绍一下1-Pflow,因为时间关系，我不再赘述，转述DKYang博客里面的文章来做介绍吧，以后有机会我还会仔细介绍这个在Flow里面最大名鼎鼎的1-PFlow。

    Onepieceflow实际上就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批量生产方式，如再加上看板的运用，就彻底地实行了JIT了。

   工厂内部与之冲突的生产方式主要有两种：

一种为“总动员生产方式”，在该方式下，人员及设备产能的设置均大大地超过了市场订单量，表现为：

一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。

这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产。

另一种为很大批量生产方式。

这种方式比较常见，就如我所工作的这间工厂，它的每个车间，每批次的半成品或自制备件几乎都以日产量的1/3或1/2数量为单位批次向下工序流动。

而真正的一件流，它是以订单为需求，以需求为拉动，以工艺流程为导向，以最小化批次为目标，达到连续生产并实现在线零库存。

请注意这里的一件，不要生硬的理解为数量上的一，可以理解为单位一，单位一的大小是可以持续改进的，改进的结果就是成本降低的结果。

  实施一件流有什么好处？

  实施一件流的好处也就是以上我介绍的两种传统生产方式的坏处：

1. 严重的资源浪费，包括人员及设备；2. 大量的库存；3. 长的交货期；4. 困难的转产及缓慢的市场