会计人才的激励机制.docx

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（一）激励的定义

激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

1.激励由以下五个要素组成

激励主体，指世家激励的组织或个人。

激励客体，指激励的对象。

激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。

激励因素反映人的各种欲望。

激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

管理学基本原来表明，人的工作技校取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。

所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。

2.激励的内容

激励包含以下几方面的内容：

1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。

3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。

因此，激励工作需要耐心。

4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。

企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，都直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

（二）激励的作用

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。

但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其作用主要表现在以下几个方面：

1.激励是实现企业目标的需要。

企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。

实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。

当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。

不能因其他的因素找哦歌谣，而否定人的积极性这种关键因素。

2.激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。

人、劳动对象、劳动手段是切的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。

因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

3.激励可以提高员工的工作效率和业绩。

激发人的积极性，是古今中外政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。

通过激励可以激发员工的创造性那个与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人1条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。

4.激励有利于员工素质的提高。

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。

企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。

员工在激励措施的鼓励下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。

（三）激励的误区

1.管理意识落后

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。

这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。

这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。

2.企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。

合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。

前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。

只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

3.激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！

这也没有认识到激励的基础是需要。

同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。

在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。

加强对他们，可以起到事半功倍的效果。

对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

4.激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。

前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。

企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。

因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。

多用奖励，辅以惩罚。

5.激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。

这样对激励是很没有好处的。

缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

①对员工所做成绩进行肯定

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。

很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。

管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。

告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

②透明管理

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。

创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

6.重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。

可见，只强调对激励的重视还是不够的。

武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。

这对我们是个很好的借鉴。

激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。

6.过度激励

有人认为激励的强度越大约好。

其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。

过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。

适当的激励才会有积极意义。

（三）企业财会人员的激励

对财会人员来说，激励并不是可有可无的。

很多人都觉得，财会人员有什么可激励的，就那些工作，干完不就完了吗?

干好干坏又能怎样，企业效益好没人会说那是财会人员的功劳，这种观念不仅存在于很多管理者的头脑里，甚至大多数的财会人员也是这样认为的，在今天的信息社会里，这种观念已是十分过时了，随着财会部门在企业中所担负的职能越来越重要，他们的地位也在不断提升，这时候，激励就显得尤为重要。

激励并不等同于奖励，奖励只是激励的一方面，当员工由于不努力而没有达到绩效目标的时候，淘汰机制就尤为重要。

现在有些企业采用的术位淘汰制，如海尔，通过考核将员工分为优秀、合格、试用三类，并将三类员工的比例保持在4：

5：

1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。

企业若想保持竞争力，有效的管理绩效较差的员工和奖励优秀的员工同样重要。

1、激励的理论依据

（1）马斯洛的需求层次论

马斯洛的需求层次论是最著名、最经典的激励理论。

这一理论是出美国行为科学家马斯洛于1943年在《人类动机理论》中首次提出的．后叉子1954年在其著作《动机与人格》艺术中加以详细的论述。

这一理论的基本观点是：

第一，人是有需求的动物，人的行为是由需求推动的，一旦需求满足即无动力，只有当需求还未满足时才有激励作用；

第二，人的需求从低到高依次包括生理需求（Physi0109icalNeeds）、安全需求（SafetyandSecurityNeeds）、社会需求（SocialNeeds）、尊重需求（EsteemNeeds）和自我实现需求（Self-actualizationNeeds）等若干层次，只有在低一层次的需要得到满足时才能产生高一层次的需要；

第三，低级与高级需求获得满足的途径是不同的，前三个层次的低级需求主要借助外在条件的改善来获得满足，后两层高级需求主要靠内在驱动才能得到有限满足。

（2）ERG理论

1972年，耶鲁大学的阿德弗（ALDERFER．P．CLAYTON）在实证研究的基础上重组了马斯洛的需求层次，把人的需求归结为三种核心需求：

生存需求（ExistenceNeeds）、关联需求（RelatednessNeeds）和成长需求（GrowthNeeds），所以简称ERG理论。

阿德弗在这里所说的生存需求，相当于马斯洛的生理需求和安全需求；莱联需求相当于马斯洛的社会需求和尊重需求；而成长需求相当于马斯洛的自我实现需求。

但是，与马斯洛的需求层次论所区别的是：

阿弗德认为，多种需求是可以同时存在的，甚至在较低层次的需求并未完全满足的情况下，人们仍可能追求较高层次的需求，但是，如果较高层次的需求得不到满足，那么人们希望满足低层次需求的愿望会更加强烈。

（3）双因素理论

双因素理论，又称保健——激励双因素论（Motivation—HygieneFactors），是由美国心理学家赫茨伯格与莫斯纳和斯奈德曼合作，于1959年通过对不同企业的200名工程师和会计师工作满意情况进行实证调查的基础上首先提出的。

赫茨伯格研究分析发现，人们对工作感到满意的因素与不满意的因素是有明显分别的。

当被调查者对工作满意时．他们倾向与认可与工作内在有关的因素，诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等：

而当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。

不满意的对立面不一定是满意，因而，消除工作中得不满意不一定可以带来满意的激励效果。

掘此，赫茨伯格把导致“不满意”的因素称为“保健因素”，而把成就感、认可和晋升机会等这些“满意”的因素称为“激励因素”，只有强化这些因素才会起到良好的激励作用。

以上三种理论，带给我们这样的启示：

第一，当人们的一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求，由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励，这就需要管理者在兼顾公平的同时，一定要注意区别差异，适度合理的差异不会引起员工的抵触情绪，反而会促使那些乐于为公司贡献力量的员工更加努力的工作。

第二，多种需求可以同时作为激励因素，因此管理者在实施激励的过程中，要考虑到各种因素对员工工作成果的影响。

当然，不同的员工由于其偏好不同，具体的需求层次结构也会是多样的，并且会随着环境和人生状态的变化而变化，不同社会文化中的员工需求种类的排列顺序是不同的。

第三，满足各种需求所引起的激励强度和效果是不一样的，工作之外的生活条件的满足是必要的。

但其激励作用是有限的。

管理者的主要任务不是消除那些令员工不满意的因素，而是要使员工感到满意，要改善工作内在因素．如使工作富有挑战性，使员工有成长的机会等。

可以知道，在激励的过程中，有这样几点是需要注意的：

首先，激励必须体现差别，也就是说，激励必须是和个人绩效相关的：

其次，激励必须体现员工自身的价值，无论是物质上，还是精神上的激励