行销管理课程渠道管理.docx

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行销管理课程渠道管理

通路策略与管理

〔实体配销；配销通路〕

行销通路的功能（Place）

将有形或无形产品由生产者转移至消费者的工作；并克服存在于商品，劳务与使用者之间的时间，空间，物权等之障碍。

促成交易的功能

（1）资讯〔Information〕

长期提供并收集传递行销环境中各个成员之间的行销资讯。

（2）促销〔Promotion〕

开展与传播产品之特色，吸引并说服顾客采用，并建立良好的关系。

（3）协商〔Negotiation〕

所提供的产品在价格及其它方面能达成最终协议，保证利润及长期利益。

（4）订购〔Ordering〕

购置率和订购量是消费意愿，也是市场回馈，推荐JIT的概念。

（5）融资〔Financing〕

通路各阶层皆担负存货配销时，获得与分配资金的工作。

货如轮转，融资的期限与销货成正比。

实践功能

（1）风险承当〔RiskTaking〕

承当有关执行配销工作的风险，包括转借货物的风险。

（2）实体分配〔PhysicalDistribution〕

实体产品由初始原料到送达消费者手中，其间的运费与储存，及适当的配额处理。

（3）付款〔Payment〕

购置者通过银行或其它金融机构支付款项。

（4）物权〔Title〕

产品所有权的实际转移。

行销通路的流程

行销通路的种类

影响通路密度之因素

通路密度

影响因素

影响通路长短的因素

影响因素

广义行销通路

（1）逆向通路〔Reversechannels〕

厂商通过中间商回收使用过的产品。

（2）国际性通路〔Internationalchannels〕

产品横跨两国或多国。

通路管理的目的在于了解，减少，消除冲突，缩短产品的通路，并发挥通路中的最大极限效益。

（1）冲突的形式

*垂直冲突 -- 不同层次通路成员之间的冲突，如生产者与批发商之间。

*水平冲突--相同层次成员之间的冲突，如零售业者之间或批发商之间。

（2）冲突的解决

（1）通路领袖

在行销系统中，主导者会领导整个行销通路。

符合的条件：

必须会运用影响力，其它成员愿接受他的控制，能针对不同的成员予以其不同的权限。

（2）垂直行销系统

整个行销通路或由上而下，或由下而上，各成员针对相同的目标市场进行垂直整合。

行销通路系统的种类

（1）传统行销通路

生产者，批发商与零售商之间关系松散，各谋其利。

（2）垂直行销系统

*集团式

产品的生产与配销功能，由同一公司同一集团企业之分子、公司所执行。

*契约式

产品通路成员以契约为根底，结合成行动一致，快速有效的通路系统。

可分两类：

1.向前整合式－由通路前面的成员出面整合通路系统。

（ForwardIntegration）

2.向后整合式－由通路后面的成员出面整合通路系统。

（BackwardIntegration）

*管理式

某一通路成员规模与影响力较大，运用管理策略，使整个通路紧密结合.

（3）水平行销系统

两家或两家以上的公司彼此结合，共同开拓市场。

（4）多重通路系统

供给商〔生产者或批发商〕同时采用两种或两种以上的通路，以供给同一市场或不同市场。

选择通路系统应考虑的因素

资金；产品生命周期；顾客分布。

行销通路规划程序

销售路线的管理

（1）业务主管与业务员有共同的认识

（2）区域划分得很明确

（3）业务人员训练有素，上下沟通良好

（4）做好工作准备与善用时间

销售路线的方案

（1）目标明确

1.销售额增加百分比。

2.产品个别销量增加百分比。

3.新开发的客户量。

4.访问的成交率。

5.预计陈列的广告物品数量。

6.贷款回收百分率及缩短贷款期限。

（2）可行性与具有挑战性

1.督导员要轮流陪同业务员拜访客户。

2.每天查看业务员的工作情况。

3.做好销售分析；拜访大客户。

4.对业务员实行时机教育训练。

（3）主管人员要记

1.掌握客户资料；了解市场。

2.严格的监督；实地的追踪。

3.有信心，有毅力去执行任务。

4.应设立赏罚制度。

5.业务员个别目标与公司总目标配合。

6.逐日比拟方案数字与销售数字。

保持完整记录

（1）销售路线；客户；品项；往年历月的销售记录

（2）各销售路线的客户数；本公司与竞争者的铺市率

（3）新开张与倒闭的客户数

（4）店头广告与产品陈列

（5）销售量与去年同月以及上月比拟

（6）销售实际与人口数；潜量比拟

（7）销售的实际进度与目标的达成度

（8）特殊活动的工作日程安排

（9）研究调整销售路线

情报来源

（1）销售日报表

（2）客户交易表

（3）业务主管访问调查报表

（4）销售路线的分析及业务员的记录

（5）报纸杂志及专业性市场行情与征信刊物

（6）政府公布的有关消费调查资料

中间商的效劳价值与任务

（1）为产品设计当地的需求

（2）对产品种类适当分配；顾客需要时即可得，又廉价

（3）藉效劳行为来调节产品〔装设；建议；运输〕

（4）藉推销，陈列，建议，广告宣传来培养市场需求

（5）使顾客便于购置〔同一地点能买到全部所需商品〕

（6）承当分内风险

（7）直接为顾客效劳〔修理；保证；商誉；赊欠〕

选择中间商的二十一项检查

（1）负责人才干；商店信誉

（2）有无经销冲突性商店

（3）有无训练良好与经营顺利之组织

（4）适当的资本支援

（5）是否赚钱

（6）有无处理货物之工场装备与设备

（7）有无适当与消息灵通之推销小组

（8）经营配合性产品

（9）有无训练方案或提供训练方案

（10）工作人员平均教育水准

（11）意志力与推广产品的兴趣

（12）有无专人负责某产品；能力与资格如何

（13）是否有整体涵盖的势力范围

（14）是否深入到各个阶层〔工程人员；作业人员〕

（15）接受估价单并作合理的努力而达成协议

（16）利用工厂原料配合市场方案

（17）在不景气时有无勇气维持合理之买卖差价

（18）长期良好的效劳态度及保持顾客对产品的好感

（19）是否有举办各项销售座谈会

（20）内外勤推销员是否能直接联络并提供消息

（21）是否愿意宣扬产品并尽力推销

制造商使中间商合作的五种权力根底

（1）胁迫权〔代理权的期限，销售目标的完成期限〕

（2）奖励权〔对中间商员工的鼓励，颁发绩效奖状〕

（3）法定权〔法律协定，建立双方共同的工作范围〕

（4）专家权〔即制造商具有中间商看重的专业知识〕

（5）典范权〔生产商广受尊敬，中间商以与他为伍为荣〕

评估中间商的标准

销售配额的达成率；

平均存货水平；

顾客送货效劳时间；

对损坏品和遗失物的处理；

对公司促销与训练方案的合作情况；

对顾客应有的效劳，等等．．

行销通路中的要素

（1）商品力是决定因素

一级商品力［预收现金，事后送货］

二级商品力［预先定货，生产后送货；可收现金］

三级商品力［商品送达，即付现金］

四级商品力［货物送达，隔月收票］

五级商品力［随货附送赠品；隔月收期票］

六级商品力［收款时要求折价退货］

七级商品力［收款时要求退货；拖延付款］

（2）中间商的购置动机

（1）商品畅销，确实能赚钱

（2）顾客要求，必须要销售此种商品

（3）充实货物内容，使商品多样化

（4）此种商品的商誉良好

（5）业务员很热忱，人情上必须应付

（6）不必立即付款

（7）业务员锲而不舍，不好意思拒绝

（8）随货有赠送或优待，试销看看

（9）单位利润高，努力推销的话，确实能赚钱

（10）独家销售，可以垄断市场

（11）强势商品配货的限制，不得不搭配着卖

（12）别家卖此种商品，因此也要售卖

直销与经销

在选择直接配销或间接配销的通路结构策略时，应就下述四项根底加以比拟：

（1）本钱。

（2）产品的特性。

（3）通路控制的程度。

（4）相关因素。

最大的目的应该是：

以最低的本钱，在最正确的时刻，将产品配销到最适度数量的顾客，同时保持对通路的适度控制力量。

通路范畴策略

独家经销策略：

就是对某一市场区隔的特定零售商〔或经销商〕，授予独一的商品专卖权利。

其优点是可以获得经销商的高昂忠诚度、较大的销售力支持、对零售市场的较有效控制、较准确的商情预测、以及较佳的存量管制等。

密集经销策略：

就是在某一市场区隔上，让其产品尽可能透过不同的、甚至相互竞争的销售点贩卖。

对于便利性商品的销售，最适用於这种密集式的经销制度。

换言之，假设产品的性质，是属于消费者不愿意花时间或心神去寻找或等待的，而是目视所及就愿当场购置的，那么厂商就必须采取密集式的经销策略，让其产品在各零售点的曝光度愈高愈佳。

例如口香糖、签字笔等产品，可以在超级市场、零售店，甚至西药房铺货。

数家经销策略（选择式经销）：

就是制造商就某一特定市场区隔，选择数家经销商〔或零售商〕授予贩售权之意。

通常，选购性的商品较适宜采行选择式的数家经销策略。

通路控制策略

（1）厂商型垂直行销系统

即从生产到配销的各连续性阶层，均由单一企业体所拥有。

（2）管理型垂直行销系统

即由通路系统中，某一强势厂商藉由其市场权力的公信力，出来协调整个产品的通路流程。

也即运用其影响力来获得整个系统运输、仓储、广告、订单处理及商品作业的经济性。

（3）契约型垂直行销系统

即通路系统中的各个独立成员，以契约为根底进行通路规划的整合，实现作业的经济性与市场影响力。

根本上又可分为三种型式：

1.批发商主导的志愿性群体，

2.零售商主导的合作性群体，以及

3.连锁加盟制度。

通路调整策略

所谓通路调整策略，即是在审慎的评估根底下，对现有行销通路进行调整。

其先决条件有四：

1.须先进行内外部的环境变动分析，例如，消费者市场与购置习惯是否已变动了？

零售的生命周期是否已变动？

制造厂商的财务能力是否已变动了？

或产品的生命周期是否已变动了？

2.须先对现有行销通路进行持续性的评估。

3.应进行行销通路调整前后的本钱效益分析。

4.应考虑及通路调整后对行销组合中其他部门的影响。

例如，对顾客的效劳、产品、定价与销售推广策略的协调，以及尽早知会其他部门之经理人，以免突然的调整可能扭曲了整个的通路系统。

通路冲突的管理策略

（1）讨价还价策略

即由冲突双方中的任何一方，采取主动让步进行协商，以换取对方的对应让步来解决。

（2）外交范畴策略

以外交圆融手法摆平争议，即委由一熟悉事件始末之资深销售主管，出面与对方圆滑疏通解释，促其就另一层次或视野进行考量谅解。

（3）相互贯穿策略

即经由双方经常非正式的互动，来增进彼此相互的了解，以增加认知、减少沟通的障碍。

（4）超组织性策略

即运用中立的第三组织之和解、调解、以及仲裁来解决冲突。

和解即由第三者将两者以亲和力整合在一起。

通路策略讨论问题（新加坡）

（1）“在厂方所建立的行销链中，中间商的角色并不是一个受雇的环扣，而是独立的市场。

它为消费者购货，且成为消费者焦点之所在。

〞请评述其独立性与焦点所在。

（2）请问在处理通路冲突时，通路管理的目标为何？

您如何确保此目标的达成？

（3）批发商一般都不愿意花费在行销组合中的促销活动，对批发商而言为什么这一环节特别脆弱呢？

理由何在？

通路策略讨论问题（中国）

（1）特许经营是行销管理中扩张开展最快的途径之一，也是建立通路策略之良策。

举例说明之。

（2）中国的个体户〔包括乡镇企业的分销批发机构〕如何建立通路策略？

（3）商品力的概念将在中国通路策略中产生什么效应。

举例说明之。