中层通用管理能力之九团队管理.docx

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中层通用管理能力之九团队管理

第一部分自我管理

第一章角色认知

第二章时间管理

第三章情绪管理

第二部分工作管理

第四章有效沟通

第五章授权

第六章目标管理

第七章绩效管理

第三部分人员管理

第八章激励

第九章团队管理

一、什么是好团队

【自检】

在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。

通过这则寓言，你得到什么启示？

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我们期望的好团队是什么样子呢？

团队有哪些特征？

或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？

首先，我们要澄清一下关于团队的几种误解：

（一）对团队的四种误解

1、把组织等同于团队

在实际生活和企业工作中，人们经常提到团队和团队精神，团队是把一群人集合到一个组织当中，但如果组织只是一个框架，

成员之间相互没有关系，那么这个组织就不是团队。

因此，团队不是组织，而是组织的一种表现。

2、把与团队的关系看成雇佣关系

个人与公司是聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系。

团队成员是平等的、没有组织意义上的上下级关系，所有的成员隶属于一个团队，而且这种隶属是一种自觉自愿的关系，没有任何契约可以规定。

3、把与团队的关系看成依附关系

过去有句口头禅：

“有困难找组织”。

长期受计划经济的思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。

但是可以看到，很多企业里看起来有人身的依附，但实际上人心涣散，所以这种依附关系与团队没有关系。

4、狭隘的集体主义

团队精神与狭隘的集体主义根本不是一回事，有根本的区别：

（1）团队精神强调的是成员中人与人不一样，这是现代团队精神重要的一个特点。

狭隘集体主义中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。

（2）团队精神首先强调自己的利益，围绕团队的目标认同个人的目标和想法。

狭隘集体主义中强调不能有自己的东西，都是组织的东西，个体的行为与思想都要统一起来。

表34－1团队精神和狭隘集体主义的对比

狭隘集体主义

团队精神

强调的是组织目标

强调的是共同的目标

虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色

强调不同的分工，不同的角色

集体的利益大于个人的利益

注重团队与个人双赢的原则

（二）好团队的七个特征

1、明确的团队目标

一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。

2、共享

一个好的团队，就在于团队成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。

【自检】

公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：

“有没有什么资料？

”小王不想把资料拿出来就打岔说别的事。

小赵明白是怎么回事了，心想：

以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。

这种现象你认为多吗？

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提示

许多企业把个人业绩作为考核指标的绩效标准。

于是内部成员间就出现了不愿与别人进行业务交流，并想方设法保护自己已经占据的各种资源，不愿与其他成员共享的现象，造成资源的浪费。

3、不同的角色

好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成好的团队。

4、良好的沟通

良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少，团队就越好。

这也是每一个处在企业中的人的深刻体会。

5、共同的价值观和行为规范

现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。

价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为。

6、归属感

归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。

7、有效的授权

这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。

表34－2　好团队与差团队的特征对比

好团队的特征

差团队的特征

1确的团队目标

成员对团队的目标十分明确，并且自觉地献身于这个目标。

①没有共同的目标

团队中各有各的目标而没有共同的目标。

②共享

团队成员能够共享团队中其他人的智慧、团队的资源和信息。

②团队成员之间利益不能共享

成员之间很少谈与自己工作有关的话题，你防着我，我防着你。

③成员具有不同的团队角色

团队需要成员担任不同的角色。

有：

实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。

③团队中角色单一

“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”。

虽然具有不同的分工，却只有两个角色：

领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。

④良好的沟通

成员之间公开并且诚实地表达自己的想法，主动沟通，并且尽量了解和接受别人。

④沟通不畅

少主动交流，有人挑拨关系；有问题互相推诿和埋怨；背后议论别人。

⑤共同的价值观和团队规范

为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台。

⑤没有共同的价值观

团队成员各有各的价值观。

⑥归属感

归属感也就是凝聚力。

成员愿意属于这个团队，团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作。

⑥一盘散沙

成员之间互相勾心斗角，你争我斗。

成员把在团队中工作作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系。

⑦有效授权

成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。

在团队中能够做到人人有职有权。

⑦不授权

职业经理的工作越来越忙，下属们却每天悠哉悠哉，无事可做。

（三）从我做起

一个团队中最怕的是出现这样两个问题：

有些人个性特别张扬，经常不顾别人的意见，特立独行。

第二就是利益不一致的时候，会出现一种互相倾轧的现象，非常影响团队的一致。

对于这两个问题，最理想的办法是使团队具备好团队的七个特征。

在实际工作中，我们往往看到的是差团队，往往看到的是大家没有沟通，没有共享，经常看到每一个人在想自己的事，追求自己的利益，不能容忍别人，看到缺点就横加指责，而对自己的缺点，往往容易忽略，这当然形成不了好的团队。

要形成一个好团队，关键要从我做起。

坏的团队的根源，实际上不在于团队成员不好，而在于“我”自身。

【自检】

在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上：

当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。

现在想一想，为什么会存在这种做法？

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提示

这种“严于律人、宽以待己”的做法实际上是出于人的本性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。

团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛的前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。

看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。

当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自己的缺点。

而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。

当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否主动地克服沟通的障碍？

是不是公司的很多规则，我们也没有做好？

我们是不是不和别人分享成果？

特别是我们中国人，往往不能容纳跟我们不一样的人。

当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。

现在的企业里，包括职业经理在内，看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。

是不是我们自己没有做好？

没有做好就要从“我”做起。

二、如何处理团队冲突

【自检】

粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？

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我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。

如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。

（一）人际的两种行为方式

1、合作性行为

合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

（1）每个人天生就有与人合作的倾向。

（2）从人的角度和观点去看问题。

（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。

例：

财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。

2、武断性行为

武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

表现：

（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。

【事例】

肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：

“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！

”

（二）处理团队冲突的五种方式

按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。

从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。

图36-1托马斯—基尔曼模型

1、竞争

这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。

例：

肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。

2、回避

双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。

“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。

【自检】

软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！

老总问起来再说吧”。

人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。

想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？

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提示

回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。

但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。

3、迁就

团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。

【自检】

后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：

“不太好招。

”阮经理就说：

“实在招不到就算了”。

如果你是阮经理，你是否也是这样处理？

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提示

工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。

虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。

4、妥协

冲突双方都有部分合作，但又都有武断。

这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。

【自检】

销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。

这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。

这种处理方式是否妥当？

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提示

这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。

虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。

5、合作

冲突双方高度合作，并且高度武断。

就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。

【自检】

后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。

你认为他们的合作是否是必要的？

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提示

合作是一种理想的解决冲突的方法。

就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。

合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。

不过合作方式的使用会有两种情况：

（1）通过合作确定一个新的规则

例：

肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。

因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。

财务部的柴经理就对肖经理说：

再遇到这种事，你该怎么办？

肖经理就说：

下一次，我一定提前一周给你打报告。

（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础

例：

最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：

支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。

表36－1解决冲突的五种方式实例分析

实例

解决方法及行为特征

选取方法的理由

由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。

两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。

方法一：

竞争

特征：

①正面冲突，直接对抗；

②双方高度武断、高度不合作。

③双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。

④只顾胜负、曲直，不顾后果；

⑤各不相让，团队冲突表面化。

适者生存。

一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。

柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。

肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。

方法二：

回避

特征：

①既不合作也不武断；

②双方试图忽略冲突；

③双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；

④团队冲突被掩盖。

差异太小或太大而根本不用解决。

这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。

来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。

肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。

方法三：

迁就

特征：

①　高度合作、不武断。

尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；

②　把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；

③　这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。

冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。

肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：

根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。

你可以先动用。

肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。

方法四：

妥协

特征：

①介于武断与合作中间。

当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；

②没有明显的赢者和输者。

他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。

因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；

③冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；

④团队冲突得到暂时解决。

没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。

与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。

经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：

批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。

柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。

方法五：

合作

特征：

①　对于自己和他人的利益都给予高度关注。

冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。

②　合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；

③　相互尊重与信任；

④　团队冲突得到完全消除。

当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。

（三）对五种处理方式的分析

1、竞争

处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。

优点：

快，能立即分出胜负来。

缺点：

不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。

2、回避

处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。

优点：

不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：

公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。

提示

问题积压下来更容易激化，而且总要解决。

3、迁就

牺牲一方的利益，满足对方的要求。

优点：

尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。

缺点：

本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

提示

迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。

4、妥协

双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。

优点：

双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：

一些根源性的问题没有解决。

5、合作

双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：

能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：

成本太高，双方需要来回地沟通。

（四）不同的情况下采用的处理方式

这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？

这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。

图37－1第二象限工作法

1、既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决

一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。

其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。

在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。

那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？

（1）情景一：

处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；

例：

“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。

在这种情况下，最好的策略就是竞争。

这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。

这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。

在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。

（2）情景二：

你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；

例：

财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。

在这种情况下财务部必须采取竞争策略。

对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。

这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。

久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。

（3）情景三：

在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。

例：

在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。

如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。

【自检】

公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。

这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。

你是否同意经理的意见？

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