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安索夫战略
安索夫战略
安索夫战略与中国多少有些缘分错位的问题,直到安索夫逝世之日都没有一本中国大陆的安索夫著作中文翻译版本出版。
尽管这样,不等于说中国大陆的企业管理研究者、实务者对安索夫一无所知,没有受到过他的战略思想和理论的影响。
相反,从战略管理理论传入中国之日起,安索夫就一直在影响着中国企业管理的研究者和实务者。
随着人们在眼花缭乱的战略管理新流派中逐渐醒悟,追根溯源把握战略管理的精髓将是大势所趋,再度探询安索夫也势在必行。
缘分错位:
安索夫在中国“知人不知面”
安索夫战略与中国的缘分错位有其深刻的历史背景。
20世纪80年代,当中国改革开放如火如荼地进行、迫切需要企业战略的时候,世界性的战略管理进入其发展的低潮。
这是导致安索夫这位战略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。
从20世纪70年代开始,国际上的战略分析开始注重财务方法,致使企业战略走入了“盲区”,战略管理的声誉日衰。
到了80年代,由于日本等后发现代化国家成本管理获得成功并有力冲击着欧美市场,以美国为中心的西方管理理论异常活跃,先后涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。
尤其是以美国为代表的管理界掀起了“管理软化”的热潮,企业界纷纷重视起企业文化、管理文化等软性因素的作用,而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边。
先后诞生了W·大卫的《Z理论》、L·帕斯卡与A·阿索斯的《日本的管理艺术》、T·彼得斯与L·小沃特曼的《追求卓越》、T·迪尔与A·肯尼迪的《企业文化》等著作,这种状况进一步加剧了对企业战略的冷落,战略管理的鼻祖安索夫自然也陪同进入“冷宫”。
在中国企业发展如日中天,迫切需要管理理论和思想指导的时候,饥不择食的中国企业管理研究者和实务者在“管理软化”潮流冲击下,忽略了中国企业管理与美国企业管理所存在的历史性差距现实,对“管理软化”产生了错误判断,出现盲目跟风现象,高喊“文化管理,废除管理制度”。
这给中国企业管理带来极大的危害,教训是惨痛的!
一直到今天,还有不少人(特别是一些半路出家,根本没有系统学习过工商管理、也没有企业管理实践经验的人)为了标新立异,根本不顾管理学的研究规范,到处鼓噪这个管理那个管理,把系统严肃的管理学当作可以任由摆布的面团,改个名字或者套上一些英文缩写就声称一种新的管理学理论诞生,简直是胡闹!
这种现象如果发生在市场中,最多也就是一种市场行为或者市场现象,无可厚非,只要没有出现“虚假广告”等违法行为就可以。
但是,如果一个管理学的研究者和实务者不加分析来盲目跟风,那后果就不堪设想了。
我们知道,管理学作为一门经验科学,有它的艺术和技术之分、有它的道与术之别,如果把二者割裂开来那么后果是危险的。
“盲人摸象”事小,混淆视听,贻误商机事大。
尽管这样,20世纪80年代的战略管理还是在艰难地发展着,尤其是在行业竞争状况和企业竞争分析方面获得了许多突出的成就并对公司战略的执行问题有新的看法。
如:
海克斯与梅治鲁夫的《战略管理:
整合的观点》一书提出对战略必要的计划步骤进行扩展。
所有这些为安索夫后来重新得到重视奠定了思想基础。
结构性落后:
中国管理学迫切需要警醒
有人说,一个国家的落后不是某方面落后,而是一个结构性的落后。
一位战略管理的鼻祖在中国默默无闻不仅仅是战略管理的落后问题,它有力地折射了中国管理学的结构性落后。
在当今的信息社会里,理论传播正在以惊人的速度飞快发展。
现在,美国出版的财经类图书几乎可以在同样的时间在中国出版中文版。
与这种现象形成鲜明反差的是,安索夫—这位战略管理的鼻祖,竟然在至死之日(2002年7月14日)都没有看到中国大陆的中文翻译版本。
仅有的两本安索夫著作中文译本,一本是台湾企业家许是详翻译的《公司战略》(1981),一本是安索夫与合作者安东尼奥合著的《变革国家中公司发展战略》(2004),始终没有见到中国大陆的中文翻译本出版,这对于一个处于经济起飞阶段的世界级市场大国来说,不能不说是一个遗憾!
这仅仅是安索夫的遗憾吗?
不!
是中国管理学的遗憾。
平心而论,我们现在的许多企业都迫切需要战略,也有许多企业在绞尽脑汁制定自己的发展战略,谋求在竞争环境中获胜。
但是,许多企业谈战略色变:
有些认为企业战略高深莫测,根本无法制定;有些企业不惜斥巨额资金请来洋咨询,但是终因水土不服而失败。
相反,像安索夫这位战略管理的首创者,他对公司战略、战略管理所研究出的核心概念、框架体系、方法程序,始终未能为国人所亲眼目睹和躬身应用,不知道这位战略管理的鼻祖有何想法?
从战略管理理论传入中国之日起,安索夫的名字就伴随着公司战略和战略管理一起走到中国,走到中国企业管理研究者和实务者心里。
中国大陆的研究者和实务者未必都读过安索夫的《公司战略》和《战略管理》,但是对安索夫战略的四个要素:
产品市场范围、成长向量、战略协同、竞争优势等等,肯定不会觉得陌生。
更有甚者,许多作者天天在运用安索夫的概念竟然不知道安索夫何许人也。
读者不妨可以留意一下,不少教师、咨询师和企业家,他们可能天天都在讲“战略协同”,要2+2=5,但是他们不一定就知道这是安索夫的首创。
不过,理论确实也就是这样,当一个概念流传开来之后,这个概念出于谁人已经不重要了。
从理论家角度看,自己也应该心里平衡,自己的理论成为普罗大众运用的工具本身就已经完成了理论家的历史使命,至于读者是否记得自己又有什么关系呢?
或许安索夫博士就是这样一位理论家吧。
当然,理论家本人如何理解这些问题并不重要,问题是我们作为普罗大众应该有这份淳朴的情怀,缅怀这位对公司战略和战略管理做出开创性贡献的大师。
怀抱着沉甸甸的MBA战略管理教材的时候,应该记得那里的许多概念、工具、程序和方法,其实都可以找到安索夫影子的;聆听那些世界级的战略管理咨询师鼓噪的时候,尽管他们号称自己在咨询过程中积累了多少现成的分析工具和定位方法,其实也可以找出他们与安索夫这位祖师爷的渊缘关系的;至于中国本土的一些战略管理研究专家就更不用说了,他们所谓的“研究专著”不客气地讲,只是安索夫著作的读书笔记而已。
学习安索夫:
推进中国管理学规范化
除了要缅怀这位战略管理的鼻祖之外,我们还要科学地理解和运用安索夫的战略思想,学习他的研究方法。
尤其是后者,遵循规范的管理学研究方法,推进中国管理学规范化迫在眉睫。
管理学规范化的内容很多,如下两点必不可少:
理论研究一定要“钻象牙塔”,清晰界定自己的研究成果与他人的区别,对学科建设有所贡献;应用研究一定要“做下里巴人”,明确界定自己研究出来的程序、工具,明确界定它的应用对象、范围和考评的方法,达到工具应用的目的。
由于战略管理理论的迅猛发展,不少研究者和实务者在众多的战略管理理论和工具面前多少有些昏头转向。
好像这些理论都有它独到的功效,但是不知道该如何进行选取。
这里我们想奉劝诸位,重温中国古代武林高手的一句名言:
万变不离其宗。
在战略管理领域,真正可以成为“宗”的不是别人,正是安索夫博士也!
从本人战略管理学习和研究的体会看,如果花些时间研究安索夫,那么时下的许多战略管理新概念、新方法都很容易理解。
特别是战略规划的操作,对一些没有受过专门训练的人来说有一定难度,但是如果从安索夫的《公司战略》入手则可以事半功倍地掌握了。
一些人批评安索夫严格的分析程序和方法影响了他战略的实用性。
但是,从另外一个方面看,正是这些程序化的东西使企业战略在没有师傅的情况下轻易地走进经理人的专案里。
今天,在世界经济一体化、区域经济一体化的条件下,企业的战略管理变得越来越重要了,不管当前经营状况如何都时刻在关注企业未来的发展方向和前途。
正如安索夫本人在《战略管理》(1979)一书中所指出的,“本书所讨论的公司战略制定,是以美国的经济社会为背景的。
”19在企业市场空间和利润空间不断压缩、企业竞争白热化的今天,中国管理学研究者、企业家和咨询顾问们应该对企业战略管理的理论、战略管理的方法、战略管理的实践进行充分的研究、总结和应用。
特别是在研究方法的规范化方面,一定要不遗余力地改进。
这是中国管理学与国际接轨、“中国制造”的必然要求。
许多人在研究管理工具和案例剖析的时候,有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题,同样,不少人在追踪战略管理发展前沿的时候,连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了。
结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源,宣扬“核心能力”却无法回答为什么具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破?
宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具!
诸如此类,冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的!
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关注安索夫:
战略管理大拷问
如果用“乱哄哄,你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况,恐怕是一点儿也不过分的。
著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”。
在这种情况下,重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H.IgorAnsoff),从源头上把握战略管理,明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法。
在第一本企业战略著作《公司战略》(1965)首次出版的时候,安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张,他认为,战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。
”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求,也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。
历史证明,他做到了,而且得到世界范围的广泛认同。
安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理(StrategicManagement)的开创性研究,由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。
作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。
因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖1。
伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(GaryHamel)是这样评论安索夫的:
安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。
尽管用今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等2。
著名管理学评论家海勒尔(RobertHeller)把安索夫誉为战略规划之父3。
安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法(Methodology)、程序、范式(Paradigm),而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里。
同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等。
在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。
因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的。
尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从。
在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。
走进安索夫:
战略管理不是谜
由于安索夫著作在国内的中文译本较少,国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。
为了帮助读者快速了解安索夫及其思想,让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生。
谈到企业战略理论,人们自然会联想到军事战略。
如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。
确实,企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。
但是,安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。
我们知道,在军事领域,所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。
军事战略与企业战略的最大不同是,前者以战胜对方为主要目标,而企业战略是以整合资源和创造价值为目标,坚决反对自相残杀的恶性竞争。
而且,在企业背景下,多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化,这些决定了企业战略与军事战略截然不同。
20世纪后20年,中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略,没有看到有哪一家收到良好的效果。
军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。
安索夫在投身企业战略之前,并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。
但是,他的出生地和首次从事工作的背景性质等,都和军事或情报等有着一定的关系。
1918年,安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴(符拉迪沃斯托克),父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人。
他的童年在海参崴度过,对苏联的文化和社会状况有一定的认识。
在苏联长大的机缘,使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识,并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。
1924年,6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科,1936年又全家移民到了美国纽约。
在美国,安索夫就读于斯蒂文斯技术学院,获得工程数学的博士学位。
在学习过程中,安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力,数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。
不过,从安索夫的教育背景看,他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的。
然而,从斯蒂文斯技术学院毕业之后,适逢第二次世界大战刚刚结束。
由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势,使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。
1950年,安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会(RandFoundation),参与美国军事战略的研制和计划工作。
在兰德基金会工作的岁月中,他整天搜集情报、分析数据和制订战略,这是极为难得的训练,为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础。
当然,假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略,那么他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫。
1956年,安索夫离开兰德基金会进入著名的航空公司洛克希德公司(LockheedCorporation)工作,直至后来成为该公司的副总裁。
最初,作为公司的战略策划师,安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略(DiversificationStrategy)。
没过多久,由于成绩显著,安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁。
在电子公司,安索夫按照新业务要求,推出一项与业务有关的组织架构改组,把17个高科技部门缩减为3个部门,裁撤了数以百计的专业工程师。
也是在这个时期,他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。
由于组织架构重组,打破了很多人的铁饭碗,他遭受责骂和不解,也体验了战略执行的艰难困苦。
没有人知道,洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响。
笔者认为,至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否,对企业和员工都是一样的重要。
有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯(AnthonyRobbins)曾经说过,个人的历练会储存在他的脑海中,成为他的“生命纤维组织”(FabricofLife),构成他的信念,使他勇往直前,接受挑战。
综合考察安索夫离开洛克希德后,穷毕生精力,孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历,可以说,洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。
《公司战略》:
走出“企业计划”的怪圈
1963年,45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展,任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院(Carnegie-Mellon’sGraduateSchoolofBusinessAdministration),从事专业的战略管理研究、教学和咨询。
教学和研究工作,使安索夫有充分的时间和精力,及时总结自己战略策划实务上的经验,结合多年的研究心得,综合整理而写成《公司战略》(CorporateStrategy)这本名著。
该书在1965年正式出版,此时正是安索夫离开实业界的第二年。
《公司战略》是安索夫的代表作,也是他的成名之作。
安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中,是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。
安索夫公司战略影响力的扩大,引起世界各国的关注。
首先是成名后不久,安索夫受美国德州范德华尔特大学(VanderbiltUniversity)的礼聘,创办了战略管理研究院。
他为该学院开办了企业战略管理课程,广招优秀学生。
他还宣布,要为美国企业培养“变革的驱动者”(ChangeAgents)。
“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张,在企业界里吸引了一批又一批的支持者。
《公司战略》一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间,但是,从出版时间看,显然不能简单地说《公司战略》一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书。
这是因为,出版的时候,他进大学工作只有一年多,而且,初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力,因此,把《公司战略》一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。
正如中国学者周三多等人的研究所揭示,安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间。
4事实上,安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。
譬如,在《公司战略》问世的8年前,即1957年,安索夫就根据自己的研究心得在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文,提出了“产品市场匹配”的概念。
认为,企业经营战略实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合,据此,安索夫提出了四种组合战略,即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合,产品开发战略—现有市场与未来产品的组合,市场开发战略—现有产品与未来市场的组合,多角化战略—未来产品与未来市场的组合。
这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形,成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划,是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。
战略规划,主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算,进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动,从而达到对企业长期发展的利益目标。
这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的,不然的话,企业将会失去具体的行动方向和行动方案,前进目标就变得盲目。
然而,今天的事情并不一定由昨天所导致,未来也不会是今天的重复。
正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的,“人不可能两次踏进同一条河。
”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理,确实世界只有变是不变的!
由于世界的变,所以,以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑。
从预测方法角度看,在急剧变动的今天,以过去的事实和数据来推算未来,确实是很难做到精确的。
专门向美国政府机关提供战略服务的著名顾问艾琳·桑德丝(IreneSanders),以其多年对美国政府服务的经历,在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:
“预算顺序一再重新规划,我们认为应该会改变的事,几乎从不曾发生,但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现......。
”5
有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什么东西,更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件。
正如《经济学家》杂志所揶揄的:
“没有人真正了解战略是什么(nobodyreallyknowswhatstrategyis)。
”令人遗憾的是,明明是对此无知的,却没有经理人愿意承认自己是无知的。
6当然,安索夫丝毫没有责怪经理人的意思,相反,他尖锐地指出,经理人不懂得什么是战略规划和战略管理,正是有些战略规划家的策划不到位所致。
联想到中国近年的一些情况,不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执,正是安索夫四十年前所遇见的问题。
其实,最终问题还是咨询公司问题,而不是企业的问题。
事实上,企业作为战略买方不可能有什么试图刁难咨询公司的倾向,发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找,即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高,咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观。
当然,如果咨询公司出于获得生意,不惜胡乱承诺顾客,那么就更加要不得了。
结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样:
战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家。
7凭着一些诡异荒诞的技巧,使用着一些怪里怪气的名词,或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法,神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”(如座谈会等),并在会上要求与会者做一些习作,然后提供一些似是而非的答案。
这些所谓咨询大师的目的其实很明显,务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。
如此一来能有不发生争执的道理?
作为实战性强的战略管理咨询,确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西。
尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度,寻找影响战略规划和战略管理成功的原因,但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因,这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。
作为战略管理的奠基人,安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题。
譬如,过于注重分析技术导致应用模式僵化,这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。
对此,著名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格(HenryMintzberg)在其名著《战略规划兴亡录》(TheRiseandFallofStrategicPlanning)8里为战略规划敲响了警钟。
他指出,以一定的固定模式(Paradigm)来进行战略管理是行不通的。
因为,这些以过去的经验和数据为基础的模式,在当今市场要求多变的情况下不能适用。
不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示,战略规划要求过多的分析,把他们束缚得死死的,这个很可怕。
9
尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评,但是安索夫的《公司战略》所提出的主张极受企业管理界的重视,而且经久不衰,这也是不争的事实。
曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士(SirJohnHarvey-Jones)曾经指出,该书内容确切、主张可行,是一本能永久流传的优质企业经营宝典。
该书除了提出系统的战略管理理论外,还列出一系列方法体系(Methodology)和行动清单(Checklist),让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中。
其实,上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界——在确保战略方法科学性、系统性基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中。
事实上,许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张,用来改善企业的经营,并取得显著的成效。
但也有不少企管人在应用战略管理时,遇到难以贯彻落实战略内容的问题。
这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”(ParalysisbyAnalysis)的现象。
面对这种现象,安索夫在开始时候感到十分无奈,继而感到不胜困扰,最后他下决心一定要寻求答案。
他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法,包括搜集有关战略实践的成功个案,对之进行深入的理论分析和应用实验。
安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步,一头栽了进去就是几十年。
理解安索夫:
战略管理大揭密
人们都知道通用公司的杰克·韦尔奇,知道通用公司的变革和辉煌业绩,但是,人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少。
一样道理,现在谈到战略管理,人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞,却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径。
应该说,不管后来的战略管理学派如何发达,新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目,都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索:
一方面,如何保证理论体系的科学性,另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。
由于管理学的学科性质影响,理论更新速度是其他
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