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员工职业发展手册doc
员工职业发展手册
某有限公司员工职业发展手册第一章职级系统介绍首先您需要了解某有限公司的职级系统。
某有限公司的职级系统是公司职业发展规划的重要基础它根据岗位性质的不同把岗位进行分类并设定对应的发展等级序列同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
岗位分类某有限公司的职业发展规划将所有岗位分成四大类:
管理类、技术类、专业类、技能类。
()管理类岗位指公司总部及各分、子公司具有行政管理职责的各级岗位包括总经理、系统总监、部门经理和主管。
()专业技术类岗位包括公司的分公司、子公司、营销中心、生产中心、技术中心、物流中心、人力资源部、投资财务部、公司办公室、审计部、总务后勤部、法务等部门的普通职员岗位具体又可分为三类:
①业务类:
指公司营销中心(包括商贸公司、办事处、市场部、销售部)从事市场调查、市场督导、销售驻外工作的销售代表等职员岗位②技术类:
指公司从事技术科研工作的普通员工岗位包括技术中心技术部、生产中心设备动力部、营销中心策划类等的相关职员③专业类:
指公司从事人力资源、行政、投资、财务、审计、品质工程物流等工作的普通职员岗位包括人力资源部、投资财务部、公司办公室、物流中心、营销中心客户服务等的普通职员。
()技能类岗位包括公司生产各类机手岗位、维修类岗位等公司普通员工。
发展序列分类对应管理类、专业技术类岗位某有限公司设置两个职业发展序列:
管理和专业序列其中专业序列又分为业务系列、专业系列和技术系列。
每个发展序列都有相应的职级分布。
根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同每个岗位所覆盖的职级不同。
(详见附件《某有限公司岗位职级对应表》)()管理序列分为高级管理者(MA)、中级管理者(MB)、初级管理者(MC)三层MA分三个职级、MB分四个职级、MC分四个职级。
①MA层,应具有很强的计划、组织和协调能力概念技能突出并且有十分丰富的管理工作经验知识结构系统且知识面广阔。
②MB层应具有较强的计划、组织和协调能力人际关系技能突出并且有较丰富的管理工作经验知识结构比较全面。
③MC层应具有一定的计划、组织和协调能力业务技能突出并且有一定的管理工作经验知识结构以所在领域的专业知识为主。
()业务系列分为PA、PB、两层PA分三个职级PB分四个职级。
①职员PA层有丰富的营销工作经验具有突出的市场开拓能力能够创造性地解决十分复杂的问题业绩突出能够给公司发展带来显著的贡献。
②职员PB层有一定的营销工作经验专业知识和相关技能满足工作需要需要较少的工作指导能够独立地完成营销任务。
()技术系列分为TA、TB、TC三层其中TA分两个职级、TB分四个职级、TC分四个职级。
①职员TA层共分个层次有丰富的技术工作经验在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣为公司某领域的带头人、能够创造性地解决十分复杂的问题业绩卓著能够给公司发展带来显著的贡献。
②职员TB层共分个层次。
有一定的技术工作经验专业技术知识和相关技能满足工作需要需要较少的工作指导能够独立解决较高难度的问题。
③职员TC层共分个层次。
有较少的技术工作经验基本具备岗位所需的专业技术知识和相关技能能够在上级指导下解决有一定难度的问题。
()专业系列分为SA、SB两层。
其中TA分三个职级、TB分四个职级。
①职员SA层有丰富的相关工作经验在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣能够创造性地解决十分复杂的问题业绩突出能够给公司发展带来显著的贡献。
②职员SB层有一定的相关工作经验专业知识和相关技能满足工作需要需要较少的工作指导能够独立解决较高难度的问题。
(注:
表中见习层级指大学毕业生刚进入本公司个月之内的见习期。
)除上述发展职级外公司还鼓励员工内部兼职培养内部培训师等。
第二章熟悉中成长入职篇从入职的第一天起您就步入了某有限公司公司的职业发展通道您首先将接受到新员工入职培训并度过试用期。
新员工入职培训新员工入职培训在员工到岗后的一周内进行主要内容包括:
()企业文化培训企业文化的精神层包括企业的愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等等突出介绍某有限公司ldquo以人为本、顾客至上、诚信为根、创新为魂rdquo的核心价值观和ldquo反应快速、准确到位rdquo的企业作风。
目的是使新员工迅速了解某有限公司公司的企业精神使自己尽快融入企业的工作环境。
企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。
这些制度不是为了约束员工的自由和创新而是为了给大家创造一个真正充满活力的有序的工作环境。
企业文化的物质层主要讲解某有限公司的企业视觉识别系统所用标识的意义以及使用场合。
()工作职责培训新员工通过阅读《员工手册》、《岗位说明书》、《组织条例》中与岗位相关的文件等了解公司的产品以及行业背景、发展前景以及其承担的任务职责、所担任的业务工作介绍等。
除了阅读相关文件其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。
注:
有关培训的详细情况请参阅《某有限公司培训管理办法》试用期管理每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历两个月的试用期表现突出的新员工可提前转正达不到要求的新员工要延期转正。
试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间公司希望一切适合某有限公司的员工能珍视这段时间的锻炼机会积极进取克服不适感。
公司将采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。
新员工入职后公司负责为其安排一名指导人帮助新员工熟悉工作环境及工作职责向新员工介绍各种规章制度和某有限公司企业文化尽快消除新员工的陌生感。
试用期间人力资源部将向试用员工上级发出《新员工试用通知书》详细介绍新员工在招聘过程及培训中的具体表现提醒部门经理应在试用期内对员工重点考察的内容。
各试用员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的观察使用在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求并进行监督检查。
新员工转正定级在试用期时新员工的序列职级由人力资源部比照正式员工初步拟定。
根据试用期的考核结果对新员工进行转正、确定序列和职级需填写《员工转正定级申请表》(见附件)。
第三章成长线路设计发展篇尊重员工、尊重员工选择的发展方向、协助员工发展是某有限公司恪守的信条。
某有限公司为员工设计了纵向发展、横向发展的职业发展道路(如图所示)。
在公司结构趋于扁平化的今天员工的满足感将不仅仅来自传统的行政职级晋升而且还来自职级的上升(伴随薪资的上调)、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。
纵向发展横向发展图-员工职业发展通道示意图通过纵向和横向的发展公司丰富了员工职业发展的通路使员工获得了更多的发展机会鼓励员工积极上进努力工作朝自己理想的职业目标发展。
纵向发展在某有限公司的职业发展体系里纵向发展指的是传统的晋升道路即行政管理职级的晋升。
公司鼓励员工努力工作在管理类岗位出现职位空缺的前提下工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会公司执行竞争上岗、择优录用的制度和毛遂自荐、上级提议、以及公开竞聘等多种方式充分为员工发展提供良好的通道和平台。
公司员工在管理职级晋升所需的主要条件如下:
①具备良好的职业道德②个人工作能力优秀工作绩效显著③近两个季度绩效考核和半年度态度能力评价处于公司整体的中上水平④对有关职务工作内容充分了解表现出承担更大责任的能力和优秀的学习能力、发展潜力并体现出对该职务的兴趣⑤具备其它与职务要求相关的综合能力⑥已参加过拟晋升职务需接受的系列培训成绩合格⑦达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求⑧主持、参与过有关改进公司制度、工作流程或解决公司现存某方面问题的项目表现出色。
横向发展传统的晋升道路即行政管理职级的晋升机会毕竟是有限的为了满足更多员工发展的要求在某有限公司的职业发展体系里设计了横向发展的路径。
横向发展路径分为两种方式:
同岗位职级调整、岗位调整。
同岗位职级调整根据员工的绩效考核结果和业绩员工的岗位职级会做出相应的调整对应的薪酬也会做出调整具体调整办法如下:
()根据年度考核确定员工岗位职级的调整:
①年度考核是人力资源部年终对全体员工进行的专项年终考核和年内四次季度绩效考核的平均值之和(各占%权重)分为A、B、C、D、E五等各等比例分配为:
A等占全体人数之比%B等占全体人数之比%C等占全体人数之比%D等占全体人数之比%E等占全体人数之比%②年度考核达到A级的员工可在本人所在职业发展序列中晋升一级并相应调整岗位工资等级(但应具备相应资格或参加公司相应考试或专业评审)同时将获得公司级先进人物评选资格获得公司年度先进人物各类奖励③年度考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中岗位薪资晋等一级④连续二年年度考核等级为C级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级并相应调整岗位工资等级⑤年度考核等级为D级的员工建议培训和换岗或者在原岗位留用但职业发展等级降一级并相应调整岗位工资等级⑥年度考核等级为E级的员工公司将给予辞退注:
有关考核的详细情况请参阅《某有限公司绩效考核制度》()技术类岗位除前述根据年度考核调整外还可根据管理(参与)技术项目的业绩或科研成果、成果转化等进行调整。
()员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后可以酌情予以升级的鼓励。
()公司安排员工轮岗时在轮岗期内职级一般不做变动。
岗位调整绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。
岗位调整包括轮岗、换岗。
岗位的调整往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。
轮岗、换岗不仅仅局限于本发展序列对于有兴趣向其它序列方向发展的员工某有限公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求也鼓励员工发展自己的多重技能。
在新的岗位上员工将在专业知识上有新的提高同时工作任务会更加丰富从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。
各序列员工可以轮换的岗位如下:
()管理序列的员工基本在本序列发展岗位轮换一般在本序列进行()业务系列的员工除了在业务序列发展以外可以选择专业支持系列发展()专业支持系列的员工除了在专业支持系列发展以外可以选择业务系列发展()专业系列的员工中:
①审计财务类:
主要在财务和审计系统内部岗位之间可以轮换岗②人事行政类:
主要在人力资源和行政系统内选择岗位轮换③公司鼓励专业系列的员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间在条件具备的情况下到营销、技术类的部门轮岗甚至换岗部门经理将负责具体的协调工作。
公司采取内部招聘和个人申请的方式向员工提供换岗的机会公司所有招聘信息会在工作流或《米老头月报》上优先向内部员工发布。
同时如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣也可以在任何时候向人力资源部提出申请申请时需要填写《员工换岗申请表》(见附件)。
公司在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上尽可能向员工提供步入新工作岗位的机会。
内部员工应聘成功或员工换岗申请得到批准后到新岗位的内部试用期为一个月至两个月根据试用期的考核结果对员工进行转正、确定序列和职级并填写《员工转正定级表》未转正者则由人力资源部提出处理意见。
公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门轮岗,员工也可以申请轮岗,申请时需要填写《员工轮岗申请表》。
轮岗可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。
每年轮岗员工的比例可以在之间轮岗时间根据实际情况安排一般在三个月左右。
发展与培训计划的制订在某有限公司员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外更可以得到公司适时提供的培训和发展机会。
个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。
个人发展计划某有限公司给予每位员工一个发展空间并积极推动。
但是对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。
员工在制订个人发展计划时可参照以下步骤:
步骤一:
了解某有限公司的经营目标步骤二:
参考部门的策略和发展计划步骤三:
依据岗位需求拟订工作中的主要目标并与直接上级形成共识步骤四:
在拟订主要工作目标后清晰相应的衡量标准与实施计划步骤五:
定时检查进展情况并根据实际状况修正计划步骤六:
基于工作表现的考核结果与直接上级共同商定发展和培训计划步骤七:
与人力资源部相关人员讨论请求人力资源部门提供职业生涯发展辅导。
培训计划为进一步了解公司适应岗位职责要求员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程课程类别主要有:
()通用类培训:
指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团队建设、专项训练等。
()专业类培训:
指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训包括基本销售技巧、管理技能提升、服务技巧、市场营销知识与方法等等。
具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。
由下至上的步骤是:
步骤一:
参考员工目前和期望的工作业绩步骤二:
参考员工所在岗位(或潜在岗位)所需的知识技能步骤三:
选择课程并起草培训计划步骤四:
与上级讨论个人培训计划草案步骤五:
落实培训计划并交上级批准步骤六:
实践已批准的计划并在完成课程后与上级评估成效。
由上至下的步骤是:
步骤一:
人力资源部与部门经理交流各岗位所需能力步骤二:
讨论要提高所需技能需进行的培训项目步骤三:
结合岗位的KPI判断培训内容能否对员工业绩产生正面影响步骤四:
制订培训计划由部门经理与员工进行交流探讨步骤五:
实践已批准的计划并在完成课程后与员工一起评估成效。
第四章做最优秀的实践者成就篇绩效激励制度每个工作年度终结之前根据各自的考核标准部门经理都会与员工共同回顾总结一年来的工作业绩明确员工职业发展的短期目标和长期目标同时考察员工的工作能力和态度制定达到职业发展目标的计划。
公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。
培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部换岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级、辞退培训发展内部换岗培训发展高态度符和合工要作求能力低高符合要求工作业绩图-培训支持与员工个体的关系图被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任公司总经理将与ldquo双高rdquo员工进行面谈。
ldquo双高rdquo员工会获得职级与薪酬的晋升。
被评价为ldquo一高一符合要求rdquo的员工将得到培训和发展的机会。
培训合格后员工可能获得职级与薪酬的提升机会。
ldquo单高rdquo的员工同样有机会参加公司的培训被鼓励在未来提高个人能力与业绩产出进而取得成就。
经理人培训计划针对ldquo双高rdquo及ldquo一高一符合rdquo且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门主管以上员工公司设置经理人培训制度。
其核心思想是有针对性地提高某有限公司核心人员的职业管理素质培养一批德才兼备的管理人才。
培训课程分为两类:
MBA课程培训、短期经理人培训课程具体如下:
()第一类是MBA课程培训。
称职的ldquo双高rdquo及ldquo一高一符合rdquo部门经理级员工经申请批准后由公司保送参加MBA培训项目。
保送前公司与员工签订培训协议约定员工培训后的最少服务年限。
MBA培训为在职培训项目员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。
()第二类是公司设置的短期经理人培训课程。
本类课程可以涉及以下几部分内容:
①商务英语课程:
包括日常用语办公室用语商务谈判用语及商务函电通过情景模拟、多媒体等教学手段使学员在较短时间内掌握必备的英语知识以迎接公司发展带来的挑战。
②成功心理训练:
包括成功习惯介绍成功素质的培养。
③公司战略管理:
包括行业和竞争对手分析市场份额观点及一般策略资源与能力分析多样化战略竞争战略国际化战略以及战略的实施和控制等。
课程注重理论联系实际通过案例分析和实例讨论培养学员的战略分析能力传授管理方法。
④非财务主管的财务管理:
包括财务报表介绍经营决策的财务分析投资决策的财务分析企业的财务控制等。
⑤非人力资源主管的人力资源管理:
着重介绍人力资源管理的战略、政策和实践强调领导艺术和团队精神在成功运作中的重要性。
内容包括领导与管理的差异如何使员工发挥其积极性和潜力如何建立高绩效的团队并指导下属有效地工作激励员工如何提高沟通能力。
⑥营销管理:
通过理论讲解与案例研讨等方式向学员传授市场营销思想、策略、手段和方法及其在实践中的应用。
内容包括如何确定市场营销战略如何塑造品牌怎样进行市场细分与定位怎样拟定营销组合以便有效地满足目标市场的需求并实现企业盈利与发展。
针对短期经理人培训课程公司可以采用外派员工到国内高校学习也可聘请相关专家来公司授课。
原则上员工参加该项培训一年脱产不超过天。
技术专家培训计划技术专家培训计划主要面向选择技术和产品序列的ldquo双高rdquo及ldquo一高一符合rdquo员工。
目的是为公司一批专家级的技术骨干以提高某有限公司的研发技术。
专业培养计划包含两大类:
()第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工(双高或一高一符合)可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。
培训计划的制订如下:
步骤一:
确定目标打算研究什么?
更新何种知识?
步骤二:
了解公司培训标准步骤三:
选择合适的培训项目步骤四:
制定时间表交部门经理审阅步骤五:
人力资源部审查备案()第二类是项目组培训公司将有计划地选派ldquo双高rdquo员工组成一个项目组与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发费用由公司承担。
第五章以责任谋求共进某有限公司有着强大的营销实力和出色的管理能力。
在某有限公司员工在尽心尽责工作的同时将自觉或不自觉地得到以下收获:
①员工将学到时间管理的技巧②员工将学到如何发挥团队精神③员工将学到更为有用的专业技术知识④员工能交到很多好朋友⑤员工能保持健康的心态和身体。
某有限公司会对业绩突出并为公司做出卓越贡献的员工颁发各种各样的特别奖励包括:
①员工特别贡献奖:
表彰对企业做出重大贡献的员工②优秀个人、团队奖:
对表现优异的高绩效、高能力及工作态度的ldquo双高rdquo员工和对公司发展发挥重大作用的部门或项目组的奖励③合理化建议奖:
对公司制度、工作流程等方面提出的合理化建议的奖励④长期服务奖:
对在公司连续工作满五年、十年、十五年helliphellip的员工颁发的奖励以表彰员工对公司的忠诚和贡献。
以上这些奖励是一种荣誉同时也要给予员工相应的物质奖励包括组织荣获嘉奖的员工到外地旅游或考察等考察单位包括优秀的企业或机构。
但是对于违反公司制度的员工将参照公司相关规定予以处罚。
发展中的某有限公司真诚欢迎并欣赏一切具有真才实学并愿与公司共同发展的有志之士。
第六章附录批准权与修订权本职业发展手册报总经理批准后实施由人力资源部负责解释。
每年人力资源部根据实际情况需要进行修订并报总经理批准。
具体操作本手册作为公司员工发展的纲领性文件具有业务指导性其各类操作办法详见公司相关管理制度,本手册也可衍生公司相关管理制度。
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