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打败奥美的N种方法
打败奥美的N种方法
也许我们目前还不够强大,还不能打败奥美,但是我们可以先研究打败奥美的方法,不是说了吗“三个臭皮匠赛过诸葛亮”,我相信只要集合大家的智慧,共同研究打败强势竞争对手的方法,相信“搬开这座大山”是迟早的事,我搬不开,还有我儿子,我儿子搬不开,还有我孙子呢!
作为中国广告人,有责任担负起这个使命,从现在开始,师夷长技以制夷,从打败奥美的一点一滴的方法开始,笔者抛砖引玉带个头,共同来思考本土广告公司如何在一个竞争日趋激烈的国际化的背景下获取和维持竞争优势,相信我们自己的伙伴,更相信中国人的智慧!
一.本土文化优势
越是民族的,越是世界的,对创意产业而言,它的源泉和根基就是文化,要在国际创意产业的激烈竞争中占得一席之地,必须要充分挖掘本土文化的精髓,并在此基础上进行开发和创造,提炼和升华。
本土文化,
更了解中国国情
公司比较尊重本土文化,比如中国市场就希望由有中国文化背景的人来管理和运作,所以阳狮中国90%的员工都是中国背景的,虽然有少数的法国人和新加坡人,但他们几乎都会说中文。
比外国人更了解中国产品创意要符合消费者心理
消费者对于不同的产品,有不一样的消费心理,比如消费者购买一瓶饮料和购买一辆车的心理是完全不一样的,我们要做的就是如何使产品创意符合消费者的消费洞察,而不是只要有影视广告就万事大吉了。
奥美按职能划分结构,阳狮依据客户来设置团队
二.行业专注优势
奥美、李奥贝纳、智威汤逊它们的结构设置是按职能来区分的,比如创意部、企划部等等。
阳狮的团队是根据客户来设置的。
比如吉百利是我们的客户,我们就有一个吉百利团队,这样他们就能够更专心。
我们做HP的营销策划,也有一个专门的团队,这样我们就能够对比研究当前国内和国际上的IT广告的水平,并对我们的广告以及中国当前的广告做一个评估和进步的方向,如果什么客户都可以做那就是什么都做不好,因此阳狮的不可替代性就是它的专业性。
我们北京办公室有100多个人只做7个客户,因为不可能同时服务很多的客户又很专业让专业的团队负责专门的客户
服务核心是品牌:
项目业务围品牌绕转,而不是围绕业务转
我们的服务是整体的(Holistic),是围绕品牌来做的。
大家都知道,广告公司在帮企业做影视广告时一般都是精锐尽出,但实际上影视广告不能解决所有的问题,品牌的成长包括很多方面。
品牌是每天的事情,每个细节都要注意到,所以我们比较倾向于所有的服务围绕品牌来做。
三.系统服务优势
不追求客户的数量多少,不追求客户的大小,而是在于为客户提供精致细微的服务一个广告公司绝对不是什么都可以做的。
中小企业不会请个顾问公司做战略规划,找个营销公司作营销,找个广告公司做广告,找个公关公司做公关活动,找个招商公司做招商,找个展览公司做展览,
找个网络公司做网络,不想大企业有超强的协调统筹能力,容易造成各自为政,对一个中小企业来说是很难想象的
我们有自己的核心业务。
同时我们能为客户提供更多的超值附加服务,与客户的实际需求更吻合
让我们在中国的客户和我们最少也有两三年的合作关系,甚至更长。
在与客户的合作过程中,我们也积累了很多经验。
比如我们从与HP的合作中就了解到IT行业的很多知识,以后我们在IT领域就比较专业,而且可以扩展到手机、网络等领域。
如果以后有这些领域的客户,那么我们给他们的团队也将是十分熟悉这个领域的团队。
我们的目标就是不需要做所有的事情,但要做客户认为最重要的东西。
我个人对零食、化妆品和汽车都是非常有经验的。
此外,雅芳、宜家等也都曾是我的客户。
我们希望能够专注在某些专业领域中掌握消费者洞察和经验,并且把它做大。
最专业的才是不可替代的。
四.性价比优势
太贵不适用
国外企业与广告公司带来的观念冲击。
国外企业的广告,更多地不在于宣传产品与企业,而在于塑造起一个有独特价值的品牌,通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。
90年代初纷纷涌入大陆的奥美广告公司,则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”,为广告操作带来全新的观念、理论与方法。
作为国际广告业的意见领袖之一,奥美的观点最富代表性。
奥美自50年代以来,一直倡导“品牌形象”理论,推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。
90年代,跟随全球化的“品牌资产”热,奥美则提出“品牌管家”的操作体系,并进一步声称“我们工作……不为客户,是为品牌”。
接着,整合营销传播观念风行,奥美随之提出更为完善的“360度品牌管家”概念,强调在品牌与消费者的每一个接触点上实行传播管理。
奥美们给企业的提示是:
当今的广告,是通过建立“品牌”来带动销售的;企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广,以增进远期的“品牌资产”,从而建立品牌。
既然国外的品牌可以做得那么大、那么好,而且大型的国际广告公司又说得很有道理,那中国的企业们,似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。
从90年代中期以来,“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。
很多大中型企业,纷纷与奥美广告公司合作,尝试着打造经典品牌。
中小企业不适用
然而优秀企业与奥美的“强强合作”,却并没有结出太多的好成果。
近几年常见的现象,倒是企业与广告公司的分分合合,或是企业对广告公司的“土洋兼用”,甚至干脆将奥美置之高阁。
在中国的企业看来,“建立品牌”的提法很好,但奥美们的服务却并不贴心。
一来广告操作“好看”强过“中用”,不够切实;二来相互的了解又确有差异,沟通难以对接;三者,“品牌管理”的效果也并不明确,到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”,积累了何种“资产”。
有些依赖型的企业,则将自己对广告的寄望,完全交付于奥美公司操纵。
最终的结果,常常是豪赌一场,元气大伤。
事实表明,奥美广告公司的专业操作,有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情,以至“先进”却不够“实用”。
品牌管理为何行不通?
为什么“品牌管理”的广告操作,可以协助众多的国外品牌变得更为强大,却不容易令中国品牌取得成效呢?
我们不妨举个例子看看。
象海飞丝洗发水,它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开,各种广告宣传、公关活动,都强调海飞丝是去头屑的洗发水,这是品牌长期的战略。
而国内层出不穷的洗发水产品,却难得一见有明确品牌战略的,品牌管理根本无本可依,宣传效果也自然收效甚微。
大企业太成熟不需要
由此看到,品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略)锦上添花,但对战略未定的品牌,则难以为力——换种说法是:
品牌管理的前提,必须要制定品牌战略!
值得注意的是,伴随着欧美等发达国家的商业进程,那些国际型的4A公司,都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。
一方面,是它们服务的企业与品牌大都比较成熟,根本毋需战略方面的服务,使得它们50年代培植起来的制定品牌战略能力,逐步蜕化;另一方面,在较为成熟的商业社会,营销服务业分工细化,协助企业制定品牌战略的服务,已更多地归属于营销(战略)咨询行业,广告公司已主动地将之拒斥在外,并认为应由企业自己去组织解决。
奥美,面对今日的中国,品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略,奥美等奥美公司的“品牌管理”操作,显然需要完善。
中国企业如果要建立长远的品牌,避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广,必须先着重品牌战略的制定,然后才是品牌管理。
定位真的是屁吗?
用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻,可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。
广告业的操作,离不开两个范畴。
一个是“说什么”,象百事(可乐)品牌说“年青人的”,高露洁(牙膏)品牌说“防蛀”,富豪(汽车)品牌说“安全”……指的是品牌战略;一个是“怎么说”,象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择,一直使用流行巨星为形象代言人的广告,举行各类音乐、体育活动,到青少年场所(如学校)公关与宣传……指的是品牌(传播)管理。
很显然,一个品牌必须先解决“说什么”,才能进行“怎么说”。
但由于国外的企业,一般都有自己明确的品牌战略,它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”,如何“说”得精彩。
因此奥美公司的运作,基本上都在强调“品牌管理”,着力于传播的差异度、震憾性、冲击力,在广告上崇尚“创意”。
今日国际广告界叫得最响的口号,是“创意!
创意!
创意!
”著名的广告创意人乔治·路易斯更放出“定位(战略)是屁”的言论,说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”——大家认为,做任何广告之前,自然是有战略的,要么是品牌早已成熟,要么是企业一早给出;广告公司全力去做的,应该是创意,杰出的创意!
现在的中国企业,已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。
大家看重的,是作品是否有冲击力、独特、令人难忘,却忘了去思想一下,这些东西到底是为了说什么?
品牌战略何在?
(“年青”的可乐?
“防蛀”的牙膏?
“安全”的汽车?
)。
营销大师菲利普·科特勒早在1980年为《定位》一书撰写前言时,即申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节,影响着所有的后续步骤(包括促销、传播、广告)。
这提示着我们的企业,在检查广告公司的工作时,一定要先问问它所支持的“品牌战略”,并要求其广告运动(包括每一个作品)能有效地协助品牌建立起一个定位(如“去头屑”的洗发水)。
所以,在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中,中国企业最务实的口号,应该是:
定位!
定位!
定位!
奥美广告公司的角色错位
鉴于国际先进的广告操作,确实超越于中国现阶段的商业发展,4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离,为了与本土客户建立良好的沟通,奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式,培训企业,以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言,是为企业“洗脑”。
五.服务优势
向奥美学习什么?
自1986年,电扬在中国成立第一家合资广告公司以来,奥美广告公司纷纷进驻国内。
1990年前后,形成合资风潮。
如今,世界10大广告公司均已在中国设有分支,扎根本土。
在奥美进入之前,中国企业的广告操作,基本上局限于产品的广告,以及企业形象的宣传。
是那些拥有数十年、上百年商业经验的广告公司,为本土企业带来了耳目一新的观念、理论与实务。
现在的中国营销界,可以说是言必称“品牌”,“品牌行销”之说逐日盛行,“做品牌”的广告操作,几乎成为唯一的主流。
正是因为我们的营销与广告,受惠于这些跨国广告公司,得益匪浅的中国企业,一直对奥美另眼相待,尊崇有加。
最突出的现象,是奥美广告在中国的景遇。
奥美乐于在本土传播“品牌形象”理论与“品牌管家”的专业流程,虽然该操作更多地适合于国外的成熟企业,对国内众多定位缺乏的品牌并不适用,但大家视奥美为国际级的“营销传播导师”,待之以仰视态度,不仅对其专业观点、理论求知若渴,对奥美展示的具体操作流程,也奉为圭臬,趋之若鹜。
然而,若能客观审视,中国企业需要向奥美学习的,其实并非那些具体的操作方法,而应该是奥美对品牌的珍视,以及科学、严谨地建立品牌的态度。
重新检视奥美的专业历程,将有助于我们体会奥美的信条——“对最珍惜品牌的人而言,奥美是最值得重视的代理商”,从而可以汲取到奥美公司的专业精髓,将国内的品牌做到最好。
率先提出“品牌形象”理论
当奥美于1948年创业之时,美国正处于战后恢复阶段,社会百废待兴,需求空前高涨,各行各业被催促着快速发展。
这时的市场营销,正处于产品时代,新产品与新技术不断地被开发,消费者倾向于购买“知道的”或“更好的”产品。
广告公司为了帮助客户卖好产品,需要挖掘出产品的卖点,并大声地说出去。
当时广告业的操作,日趋流行的是“USP”理论,大家都在强调产品的“独特卖点”。
比如M&M巧克力,就是以“只融于口,不融于手”的卖点,从众多巧克力中脱颖而出,奠定了糖衣巧克力的头号品牌地位;还有著名的高露洁牙膏,在那时承诺“清洁牙齿的同时,清新口气”;总督牌香烟提出“有2万个滤咀颗粒过滤”……奥美所做的朵芙(DOVE)香皂,也以诉求“内含1/4润肤乳滋润皮肤”而大获成功。
然而随着社会制造力的提升,商品逐渐趋向同质化,同时人们的消费经验增加,消费者开始注意追求产品功能之外的满意和满足,要求品牌提供更多的感性附加利益。
奥美广告的创始人奥格威,首先从威士忌、香烟、啤酒等同质化最严重的商品中得到启示,发现“品牌和品牌的相似点越多,消费者选择品牌的理智考虑就越少”,认识到“最终决定品牌市场地位的是品牌总体上的性格,而不是产品间微不足道的差异”。
于是,奥美开始倡导“每一个广告都应该被看作是对品牌形象这种复杂的现象在做贡献”,广告公司要协助品牌建立起良好的、独特的形象,才能更好地、稳定地吸引消费者的关注与购买。
这是一种革命性的广告理论,随着它实践运用的成功,理论在营销界迅速传播,企业营销的重点,也从“产品生产”逐渐转移到“品牌传播”上来。
企业期望通过广告等宣传工具,来建立真正不衰的品牌。
秉持这一理论,奥美广告在五、六十年代创造了一系列的经典案例。
象以“戴眼罩的绅士”为形象代表的哈撒威衬衫,以及舒味思饮料、劳斯莱斯汽车,均塑造了独具个性的品牌形象,使消费者感受到了品牌非凡的品味,极大地提升了品牌的感性利益。
而其他类似于万宝路香烟、麦当劳快餐、可口可乐、雀巢咖啡等众多品牌,也在此阶段开始形成自己品牌的独特形象和个性,逐渐走上辉煌之路。
由于“品牌形象”广告,第一次超越了产品广告的局限,不再拘迷于短期的促销,它明显地比之前的“USP”广告操作,迈前了一步。
奥格威曾以此调侃他的诤友——USP理论倡导者瑞夫斯:
“我从他(瑞夫斯)那里学到了很多……可惜的是,我没有什么值得他学习的。
”
从此,远期“品牌”建设,开始成为营销业的主旋律,“品牌广告”成了传播界的主角。
奥美的广告态度与观念,第一次被广为传播、学习与接受。
不断完善的“品牌管家之道”
既然公司的理论发源是“品牌形象”,奥美一直鼓吹“品牌管理”就显得理所应当了。
然而奥美在品牌旗号下的操作实务与创新,仍然令人尊敬。
在国内,广为人知的“品牌管家”之道,是奥美1992年在CEO夏洛蒂·比尔丝率领下推出的作业主张与流程系统。
从这里,我们可以看到奥美对“品牌是产品和消费者之间的关系”的诠释,体认奥美公司对消费者的重视,以及对品牌长期建设投入的心力。
“品牌管家”操作的第一步是“信息搜集”,通过汇集产品、消费者、竞争、环境等全方位有关于品牌的“事实”,以全面地了解品牌。
这一步也许没有什么太大特别,但作为品牌基础研究工作,要求很细致,而且尽量地令事实周到入微。
接下来的两步是“品牌检验”与“品牌探测”,用以透彻检视品牌,了解品牌对消费者而言的感受、意义,揭示两者之间的关系。
在具体的操作中,奥美形成了专门的研究模式,完全站在消费者的角度,收集大量的不同人群(品牌忠诚者、熟悉者、反对者等)对品牌的记忆、态度、联想与期望,去感知和体认品牌,以确认品牌对消费者来说“是什么”。
第四、第五步是奥美创新性的“品牌写真”与“品牌写真应用”。
广告公司将慎重而生动地用文字描绘出“品牌与消费者之间的关系”,形成品牌的“画像”;接下来的广告表现及传播活动,全部以此为指引,展开品牌管理。
最后是日常的“品牌检核”,每年至少执行一次,以重新审查品牌在发展过程中,是否一直吻合于品牌写真,有否必要调整营销要素或修正写真。
可以看到,奥格威的“品牌形象”理论,仍然是奥美的专业核心,但“品牌管家之道”将其操作具体化、系统化、规范化。
这确保了奥美能够以较为科学、客观的态度,全心全意地着眼于品牌与消费者之间关系的建立,而不会过多地受产品、企业及近期利益的左右。
随着90年代整合营销传播(IMC)理论的兴起,人们认识到,在营销中策略性地整合多样化的传播方式,可以获得最佳的综效。
对奥美来说,这意味着可以更有效地通过传播来建立品牌。
于是在90年代末,奥美随之提出了“360度品牌管家”的概念,强调在品牌与消费者的每一个接触点上,都应该管理好信息传播。
此观念与操作迅速在全球奥美普及展开。
奥美“品牌管家”操作的不断改进与完善,是基于其对品牌的珍视与执着,正如有人所言“我们广告……(甚至)不为企业,是为品牌。
”这种客观的态度,与科学、系统、精益求精的做法,不仅为西方成熟企业成功所必需,对普遍处于新生时期的中国品牌来说,亦有着广泛的积极意义。
它能让我们在生存之余,看到更远的将来。
“国际奥美”来到中国
1986年,奥美就开始在中国北京、上海等地设立代表处。
1992年,它与上海广告公司合资成立了上海奥美。
今天,奥美已在中国市场发展成为数一数二的国际广告公司。
奥美在中国的历程,是奥美公司对本土企业与广告界的启蒙史,它们采取了多样的推广方式,在中国分享自己的专业经验,以期与整个中国的业界,共同提高,共同进步。
在这场观念革新与操作改良的运动中,奥美自始至终扮演着“传道士”的角色,将其全球化的“品牌管家”之道,努力向国人推介,以唤醒人们对品牌的关注和重视,可以更好地创建品牌。
奥美最常用的推广方式,是培训企业及授课演讲。
一方面,是面对企业,包括组织企业听课和培训客户;另一方面,面对广告业,举办各种专业讲座。
经过多年的努力,奥美不仅在中国广告业内名声远扬,更重要的是,它向一批批企业介绍了自己的“品牌管家之道”,赢得了企业界的尊重。
这些效果延续开来,促成了奥美广告观念的盛行。
现在,奥美已经与一些出版传媒业、专家学者群,形成了良好的联盟关系,一个互动的交流圈正逐渐形成。
出书《奥美的观点》,是另一推广妙招。
作为优秀的奥美公司,奥美向来是国际广告业的代言人之一,业界有“奥美一说话,大家要倾听”之说。
台湾奥美1996年开始推出《观点》一书,几个月内便在国内迅速窜红,一时洛阳纸贵。
2000年,奥美再接再励,在中国推出《奥美的观点(II)》,同样争读者众。
《观点》谈及了奥美在营销传播上多方位的经验和心得,纯粹是观点上的交流,但全书贯穿其中的精髓,显然又是其国际一体化的“品牌管家”、“360度品牌管家”。
不知不觉中,广告业在向“品牌管理”看齐。
奥美还积极参与业界组织的活动,以案例及作品,阐述自己的广告主张,或通过媒体的采访、对话,发表自己对业界事件的看法,时刻保持活跃形象。
在奥美推广不遗余力的背后,是对“品牌长远建设”信念的执着与坚持,这源自它50多年来在西方营销界的成功实践。
我们看到,虽然奥美具体的广告操作,一直在不断地依据实际而修整,但它“珍视品牌,放眼未来”的观点,却全球化坚定不移。
现在,奥美又同样将它传播到了中国。
向奥美学习什么
很显然,奥美等奥美广告公司,有着丰富的商业经验与先进的专业理论,因此国人才会奉之为“师长”,言听行从。
但另一方面,我们在这奔涌而至的潮流中应该考虑,奥美们的理论与操作,更多地是在服务国外企业的历程里发展与完善起来的,其具体的操作流程,并不可以完全重抄。
比如奥美的“品牌形象操作”,诞生于产品营销时代之末,迎合了人们对品牌感性附加利益的要求,但它没有预期到形象时代之后,定位时代的到来——随着品牌形象的大行其道,消费者会对各种“形象”目不暇接,从而更多地倾向于以“定位”来区别品牌,识别品牌的核心价值,而对“形象”的关注日减。
所幸的是,在西方,随着企业及营销咨询业的成熟,品牌在交到广告公司手里之前,往往已解决定位问题,界定好品牌核心价值了。
广告公司的“品牌形象”管理,倒正好可以在品牌定位的基础之上,为品牌附加更多的感性利益。
然而回到中国来看,其实今日的本土企业大都缺乏品牌定位(战略),这使得广告公司的“品牌管理”无本可依,因而纯粹的“品牌管家”做法并不可取。
国内企业需要的,是先做定位,再围绕定位的核心价值展开整合传播。
目前的中国市场,一方面有不少的企业开始效法奥美公司,热情地在“建立品牌”;另一方面,亦有众多的企业尚视品牌为“奢侈”,埋头生产与促销;或者,有些企业对“打品牌”感觉异常简单,认为一两条广告片就可以“轰”出一条阳光大道……由此,参考奥美公司的实务操作,学习奥美等公司对品牌的珍视态度,以及对建立品牌所持有的科学、严谨精神,显得尤有意义。
结语:
中国企业,大多还处于“求生存”阶段,营销推广要更多地视乎眼前的实际,不能盲从于适合国外成熟品牌的广告操作。
但建立品牌,终归是营销的至高目标。
我们期望日渐成长的中国企业,常怀“品牌”愿景,在现实中学习并改进4A公司的操作,坚定地走出自己的品牌之路。
“求生存,图品牌”,是我们应该从奥美公司汲取的最大智慧。
品牌广告为主的推广操作,表面上看来整齐、大气又划一、单纯,但在实施过程当中,企业的感受却并不容易“单纯”,其间的难处往往是不足为外人道也。
首先是钱的问题。
整齐划一的品牌广告,看起来简单,但要让推广造成足够的气势,以期能够在吸引消费者、激励经销商、交好业界等多方面奏效,甚至可以替代和羽化常规传播,就非得以量取胜不可。
任何一个企业都很难预料,究竟要在短期和长期投入多少的钱,才有可能塑造起自己的品牌形象,达至市场认同的理想状态;唯一可以确认的是,越多越好!
这种“无底”的品牌广告做法,大多数国内企业是不该去消受的。
其次是执行与沟通问题。
按以往的习惯,中国企业在品牌广告的投入上是一贯谨慎的,但在日常的公关、促销、新品上市,以及针对市场灵活性的主题推广方面,却愿意投入,而且常常觉得是必须;这是因为企业对这些操作十分的熟悉,上上下下都驾轻就熟,效果可控,能立即解决问题。
这样,惯于常规传播的企业,与力主品牌广告的奥美公司,在新广告操作的执行过程中,往往会碰到沟通难题,影响到整体推广。
奥美公司在一般情况下,总是以“品牌统一管理”为由,尽量减去节外生枝的常规传播,而企业(包括经销商)总会抑制不住地需要这些有效的操作,经常感到应该去搞好。
最终的结果,经常是4A公司“无奈”地让企业自己动手常规传播,广告公司则力保品牌广告不要被殃及池鱼;企业,却在常规传播上搞得并不踏实,而且失去了以往全情投入去做好的激情。
还有一个问题就是,常规传播的某些作用,品牌广告根本无法完全替代。
中国企业在市场推出品牌,面临的问题确实太多,有时候广告传播是解决和协调这些问题的主要手段,企业不得不要灵活地动用这一资源。
例如,不能配合某个经销商的促销,从而使新生的品牌毁于一旦,这种事情在国内时有所见,而在4A公司经常服务的国际客户看来,是不大可能想像的。
国外成熟品牌可以倚重于品牌广告,那是因为他们足够强大。
一来,它们有足够的资源和资本,可以从容地推动大规模的计划性广告;二来,它们有良好的品牌基础,加强总体形象的推广,可以很好地顺势解决许多问题,这比将推广费用分散于专门性、局部性的宣传要合算得多;第三,对大品牌来说,品牌既然成熟,它确实最关心成功的品牌形象塑造是否会受到冲突和干扰,因而简化广告操作,力保推广统一,是一种品牌管理上的必需。
中国企业不能像众多的国外企业那样做,就像一个普通人不能模仿百万富翁坐驶豪华汽车一样:
一个人不应该期望因为坐上豪华轿车而成为富翁,而是反过来,要克勤克俭地做到富翁后,你才有钱去购买好车。
善用常规传播鉴于企业普遍处于原始积累期,众多品牌刚刚开始步向成长,在中国市场善用常规传播,充分利用好日常性宣传来推广品牌,是上佳的广告操作。
当然,其前提是品牌应该先有定位,再做广告,这样才知道常规性传播究竟该如何去管理,如何整合起来有效地支持品牌确立起一个定位。
其次,品牌广告本身亦并不可少,它要清晰地向消费者和业界传递品牌定位,确立品牌“身份”,而且还直接地使促销见效。
在此基础上,企业才应该充分地考虑,怎样更多地发挥自己一向所擅长的习惯操作,将常规传播策划、执行得更好。
遗憾的是,这种明显可取的广告操作,在中国并不常见。
主要原因,是企业以前不去塑造品牌,建立定位,而是以宣传产品、树立企业形象为主;接着转变观念要“做品牌”了,又受到奥美广告公司的影响,对常规传播不够重视。
不过我们还是可以从1998?
1999年度的一个彩电品牌案例中,比较立体地阐述一下正确的做法,并感受其实际的效力。
这个品牌是“乐华”。
它原本是广州一个淡落的电视机牌子,于1997年由香港长城电子国际集团接手,重新在国内推出;推广
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