海底捞的秘密 做大的烦恼.docx

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海底捞的秘密做大的烦恼

海底捞的秘密做大的烦恼

  2011年02月12日 10:

28  《中国企业家》杂志

　　海底捞没有秘密，又充满神秘。

把员工当人看，就是海底捞的创新，但又不是全部

　　文|本刊特约作者黄铁鹰

　　编辑|何伊凡

　　引文

　　海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。

　　海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。

　　海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。

　　海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。

　　既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？

　　这是一个关于“人”的故事。

　　有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。

但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。

服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

　　技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。

他的逻辑很简单：

“公平”。

这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。

一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

海底捞出色的服务就是这么来的。

　　就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。

　　海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。

而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。

可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。

　　中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。

可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。

张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。

融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。

　　可这些看似简单、传统的东西，别人学不会，连张勇自己都难以持续复制。

首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也会犯错误、有缺失。

在小范围内，他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失，但随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了张勇肉身所能及，张勇与海底捞擅长的言传身教，边际效应一定会递减，而其毛病与缺陷，有可能被放大。

其次，没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体，难以不受浮躁世界的侵扰。

　　北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，应《中国企业家》之邀，在本刊记者协助下，他的新书——《海底捞你学不会》即将付印，为此，本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。

在他的笔下，海底捞没有秘密，又充满神秘——每一个看似简单的细节，都无法让同行直接复制。

　　把员工当人看，是海底捞最大的创新，但这似乎又不是其成功的全部。

　　上篇

　　海式大家庭

　　把人当人看，是海底捞最大的创新

　　雇佣大脑

　　什么东西成了焦点，自然就引来人们评头品足，有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘？

很多同行偷偷把底料拿回去化验。

　　还有人说，海底捞不知骗了多少贷款。

要不，怎么这么大手笔扩张？

海底捞每间店都在2000平方米左右，大店装修费就要上千万，小的也要几百万。

　　还有的说，保不齐人家有什么旁门生意，是用火锅洗钱呢。

　　可海底捞不仅没有银行贷款，连找上门风投的钱都没要。

我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。

他说：

“黄老师，我们发现一个很有意思的公司，叫海底捞火锅店。

我们主动给它送钱，那个老板硬不要。

”

　　我后来问张勇：

“这年头很多人就想圈钱，你为什么不要？

”

　　张勇挺坦白，“如果用了投资银行的钱，就要按人家的计划开店。

可是我觉得生意跟人一样，该干活就要干活，该吃饭就要吃饭，该睡觉就睡觉。

不是每年你想开几个店就能开几个店。

”

　　“你们从没有借过银行的钱？

”

　　“我们也不是不想用银行贷款，可是贷款需要资产抵押。

海底捞没什么值钱的资产，店面都是租来的，最贵的就是装修和锅碗瓢盆，可是这些不能作资产抵押，初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。

”

　　我睁大眼睛问他：

“你是说海底捞的初始投资就八千元？

”

　　“对，就八千元。

黄老师你不做餐馆，可能不知道：

做火锅的确很辛苦，但做好了很赚钱。

海底捞好的店半年就能收回投资；一般的店一年收回；不好的店，两年也差不多收回投资。

一间店收回一半投资时，我们就有钱开始筹办第二个店，因为新店装修总要几个月。

”

　　我心里默算了一下，如果都按一年收回投资，海底捞办了十六年，一生一，二生二，四生四

　　早知道火锅这么赚钱，我都做火锅了。

　　可是研究海底捞两年后，我知道了，我做不成海底捞。

　　哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

　　尽管每桌客人都是来吃火锅，但有的是情侣，有的是家庭聚会，有的是商业宴请客人不同，需求就不同，感动客人的方法就不完全一样。

　　从买菜，洗菜，点菜，传菜，炒底料，到给客人涮菜，打扫清洁，收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。

　　他开办火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。

张勇发现他鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。

这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

　　一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。

第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

　　这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

　　开连锁餐厅最讲究的是标准化，比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。

可标准化保证质量的同时，也压抑了人性，因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。

　　让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。

这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。

　　比如吃火锅，有的人要标准的调料，有的人喜欢自己调；

　　有的人口味重，需要两份调料，有的人连半份都用不了；

　　有的人喜欢自己涮，有的人喜欢让服务员给他涮。

　　一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买？

　　一份点多了的蔬菜，能不能退？

　　既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样？

　　一个喜欢海底捞小围裙的顾客，想要一件拿回家给小孩用，给不给？

　　碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办—不行；在海底捞，服务员就需要动脑了—为什么不行？

　　海底捞上海三店服务员姚晓曼说，一次，她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。

邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个？

姚晓曼马上意识到，对方是怕数量少不够吃，便回问一句：

姐，你们一共几位？

她说十位。

姚晓曼马上告诉她，一份本来是八个，她去跟厨房说一下，专做十个。

　　上海三店张耀兰有这样的经历，某个星期六（17.12,0.26,1.54%）晚上生意特别好，7点半3号包房上来一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。

　　张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。

她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。

当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶，她说，“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢？

”

　　“他们当然非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。

”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过最香的饭。

接下来一个月，他们连来了三次，还把其他朋友介绍来吃饭。

　　一碗萝卜丝多神奇，海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。

　　“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。

没想到这就是创新。

”张勇跟我说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。

“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。

”

　　什么是创新？

　　一个个鸡毛蒜皮的创新，就是海底捞员工每天做的一件件小事。

独立看起来，都微不足道。

可是一万个脑袋天天想着做这些事，同行就很难和海底捞竞争。

　　一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：

“我们的管理很简单，因为我们的员工都很简单，受教育不多，年纪轻，家里穷的农民工。

只要我们把他们当人对待就行了。

”

　　把人当人待，也算管理创新？

　　对，这就是海底捞最大的创新。

　　员工。

家人

　　我质疑张勇：

“哪个老板不想让员工用心工作？

这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰，可真正做到的凤毛麟角。

”

　　他的答案就这么简单：

“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。

”

　　哦，这不是常识吗。

　　中国人真有信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的追求与荣辱都同家连在一起。

家还有一个特点，就是公私不分。

家的成员很多，地位有高有低，可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。

　　怎么才能让员工把海底捞当成家？

　　好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。

　　杨小丽的故事是一个注脚。

她是海底捞唯一的副总经理（总经理是张勇），今年刚满30岁。

　　杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

　　快过年了，妈妈来到店里。

半年不见，妈妈憔悴不少。

小丽赶紧拉妈妈进包间里问。

原来一个债主今年来的早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。

妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。

　　海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。

她每月只给自己留10元。

一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元？

没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

　　小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。

他让公司借给小丽800元。

小丽说：

“每月从我工资里扣吧。

”

　　“扣了，你家不还没钱？

年底再还吧。

”

　　过年了，公司发奖金。

杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。

可是会计找到她，让她去领奖金。

　　小丽不解地问：

“我还有奖金？

”

　　会计告诉她：

“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。

”

　　为了家，杨小丽敢拼命。

国外打架最多的地方是酒吧，中国就是餐馆。

在中国做餐馆，如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。

特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆，店越做越火，麻烦自然就多起来。

　　一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来，并且动手连打了两个女服务员。

海底捞男服务员把对方打了一顿。

结果不到三个小时，对方来了两辆卡车，跳下60多条手持棍棒的大汉。

条件是：

给5万元赔偿；要不就砸店！

　　杨小丽一声令下，100多员工冲出店。

男员工在前面，女员工在后面；她，一个不到一米六，21岁的小女子，站到了中间。

那60多大汉站在马路对面，硬是没敢过来。

　　“忘了害怕。

当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。

”杨小丽说。

　　我不太相信：

“他们过来你们真敢打？

”

　　小丽说：

“他们要动手，那就没办法了！

”

　　我倒吸了一口冷气，都说川军善战，没想到川军的娘子军更凶。

　　海底捞进入西安十几年了，共有八间店，打过很多次架。

杨小丽经常进局子，最长一次，被公安局关了一夜才放出来。

　　人不仅需要爱，还需要尊敬。

对员工的尊敬就是信任。

　　信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。

人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。

　　信任的标志就是授权。

张勇在公司签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

　　张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。

一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

　　2009年春天，我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课，一个学生问：

“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？

”

　　张勇反问那个学生：

“如果我给了你这个权力，你会吗？

”

　　整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。

　　当然，也并不是所有人都值得信任，海底捞也有滥用权力的员工。

　　当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险；同时，还必须承担当少数人滥用得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。

　　这种员工一个最通常做法就是“吃单”。

吃单有很多形式，比如，下馆子的人有相当一部分不会仔细审单，特别是公款请客；加之，吃火锅点的菜又多，即使是审单，往往也审不清楚。

　　也有的服务员跟收银说，由于某种原因，他给客人免一个菜，可是他向客人收的确是全款，把免单的菜钱“吃”了。

　　还有脑袋比较笨的作弊者：

直接趁着晚餐用餐人多，结账来不及同后厨对单的漏洞，把客人没退的菜，直接说成退了。

然后把退的菜钱自己吞了。

　　上述这些漏洞难控制，所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法，只由少数高层管理人员行使。

而对海底捞的挑战就是，怎么才能把害群之马挖出来。

　　海底捞有一套特殊干部选拔制度：

除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起。

这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。

原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

　　这样层层选拔出来的管理者太清楚了，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。

因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。

　　我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆：

“你怎么防范有人吃单？

”

　　这个今年才25岁，管理5个店的姑娘告诉我，海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。

服务员都是刚走入社会打工的青年，不是江洋大盗，做一点亏心事，脸上就不自然，同事很容易发现。

还有一套非常成熟的监察流程制度，比如这个店对不上单的情况超出正常范围，那一定是有人吃单了，于是，管理人员排查一遍，差不多就八九不离十。

剩下的事就是举证了。

　　我挺好奇：

“你们还举证？

”

　　林忆说：

“当然要举证了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。

所以，对证据要非常重视。

”前年她管理的一个优秀员工被人举报吃单，她启动举证程序，找了两个朋友试了该员工两次。

结果，发现他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。

　　海底捞现有一万多员工，如果按照这些少数害群之马的道德标准和法律意识设计管理制度，海底捞就不是今天的海底捞。

张勇是个抓西瓜丢芝麻的人，他没有放弃对绝大多数人的信任。

　　当把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。

　　“忘我”

　　餐馆管理看似简单，实际是个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银一环扣一环；好的服务必须无缝对接，分工不分家。

　　商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。

然而，我从没有遇到过任何老师能把这个分工配合的问题，像下面这位二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

　　他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：

四川人都喜欢打麻将，仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。

任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。

打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。

因为早捡起来，早开局；早开局，好早点儿赢钱。

打麻将的人从来不迟到，说好晚八点，可是刚到七点三个人就先到了。

剩那个人在路上，这三个人电话一顿催：

快点来，三缺一。

另外，打麻将的人从不挑剔工作环境。

冬天捂着被子打，夏天光膀子打；没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子。

来一个兄弟说要请下馆子，四个人忙说改天改天。

再有，打麻将用手就能分辨出九万与七万，六条和九条，为什么？

因为打麻将用心了，如果我们用一半的心感受工作会怎么样？

最令人佩服的就是，打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。

输了钱的只会说：

“我好背。

”上洗手间拼命洗手，回来后，在点好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口。

　　海底捞员工有一句话，“在海底捞能熬过三个月的都是好样的。

”在海底捞干活比一般餐馆要累，他们高于同行的收入和待遇不是从张勇口袋里拿出来的。

张勇有一句口头禅：

“钱这个东西，天上掉不下来，地下也长不出来，只能从顾客口袋中掏出来。

”

　　翻台率是衡量餐馆经营效率最重要的指标，它是指一张桌子每天能接待几拨客人。

接待客人次数越多，效率就越高，员工工作量也越大。

　　海底捞的翻台率比同行要高一倍到两倍，员工劳动强度自然高于同行。

海底捞的传菜员脚上没有不起泡的；后堂刷碗工手没有不烂过的；前台服务员嗓子没有不哑过的；腿没有不肿过的。

　　不但身体累，精神也累，海底捞店长不同于一般快餐店店长。

他们不仅要执行海底捞总部的流程和制度，还有打败对手的使命。

　　西安建国路海底捞店的店长方华强回忆：

“2004年9月，小肥羊火锅在离我们不到300米的地方开了一家分店。

我们生意立刻淡了许多，显然它抢了我们的客人。

”他们就使劲琢磨怎么把小肥羊赶出建国路，他几乎天天去小肥羊吃饭，研究对方菜式和服务优缺点，回来后就做出针对性对策。

结果，2005年5月小肥羊终于熬不下去，撤了。

　　天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。

在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活，张勇让员工们相信，双手确实能改变命运。

　　师洪桥是北京海底捞的一位普通员工，童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。

看到小朋友们吃冰棒和方便面很羡慕，“他们偶尔让我舔一口，都觉得好甜好幸福。

”

　　后来她和哥哥都考上了理想的学校。

可父母只能供一个，“那天晚上，我爸爸哭了，妈妈看着我说，孩子，你就让你哥上吧。

他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。

”

　　师洪桥什么也没说，就把录取通知书撕了。

　　她后来和妈妈都进了海底捞打工。

现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食。

2010年云南大旱，没有水，没法种庄稼，“我不怕，我有一双手，会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。

”

　　杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场，最初大门打开，硬是没客人来，真急死了。

她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴，也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。

第一天没事，第二天就让城管抓到了。

她哭天抹泪折腾了一通，一分钱罚款没交，还把城管科长拉成了客户。

　　“那就是我们的工作状态，晚上说梦话都是‘姐姐，我们这里新开了一间四川火锅店，叫海底捞，请来尝尝吧！

’”杨小丽说。

　　难怪海底捞员工成了同行挖角的热门。

很多餐馆到海底捞挖人。

先挖店长；店长挖不动，就挖大堂经理；经理挖不动，就挖领班；领班挖不动，就挖服务员。

　　我问一个挖过海底捞服务员的餐厅老板：

“人家挖人都挖经理，你挖服务员干吗？

”

　　她说：

“他们店长我挖不动，海底捞服务员的脑袋也灵活，在我们餐馆都能当领班。

”

　　这位老板带人去吃了几次海底捞，每次不论怎么挑剔，愣是没挑出毛病。

有一次，她的一个经理要把一盘羊肉秤一秤，看够不够分量。

服务员不仅没烦，还说，哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？

那个经理扑哧一下笑出来，然后坦白是同行，故意来挑毛病的。

结果那小丫头说，我早就看出来了，是同行我们更欢迎，你们逼着我们做的更好。

　　我问那个小丫头，在海底捞干了几年？

结果，她说才八个月。

　　中篇

　　创始人

　　张勇在海底捞是“神”。

但这个“神”并不纯粹，性格中有既谦卑又自大、既善良又无情的复杂性

　　商业启蒙

　　2006年海底捞成立了工会。

张勇为海底捞的工会赋予了特殊使命，他在工会成立时说：

　　“一个无法回避的事实是，我们绝大多数员工来自农村，他们有一个共同的特征就是没有受到良好的教育，因此不可能像公务员和白领那样过上体面的生活。

在陌生的城市，他们几乎没有任何有效的方法受到这个社会的尊敬。

　　“为什么这样？

这一切怪谁？

我们可以改变吗？

我的答案是：

谁也别怪，要怪就怪我们自己。

北大清华每年招那么多学生，你能考的上吗？

你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重吗？

既然我们已经失去了一些东西，那么我们就只能靠剩下的东西改变命运。

这不是可不可能的问题，而是必须竭尽所能去改变。

否则，我们的员工一辈子都要在社会最底层，我们的后代也将重复我们的命运。

因此，我们必须有一个组织来帮助和关心我们基层员工的成长，这个组织就是我们的工会。

　　“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。

”

　　张勇多次提到“人生而平等”这五个字。

　　我问他是否知道出处，他告诉我是法国哲学家卢梭说的，美国总统杰佛逊在《独立宣言》中也说过。

　　“我都读过，而且很小的时候就读过。

”

　　我忍不住又问了个很傻的问题：

“这些书对你最大的影响是什么？

”

　　张勇思索了一下，“天赋平等的人权和尊严。

”“一个社会的公平太复杂了，有些事我实在搞不明白，也管不了，但在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。

”

　　1971年，张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。

他在五家人共住的大杂院里长大。

父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇下面有两个弟弟，家里还有一个奶奶。

　　当时邻居中生活最好的一家，男人是县城一家国营旅店的经理。

这位经理喝酒的下酒菜经常是几粒花生米；每一粒还要掰成四瓣吃。

贫穷成了张勇与生俱来的敌人，物质贫乏几乎构成张勇儿时记忆的主体。

正因为如此，“双手改变命运”才变成张勇的人生目标。

　　他十四岁时遇到了人生第一次打击。

那是男孩子变成男人的生理发育期。

不知何故，张勇变声期格外长，差不多一年时间讲话的声音总是不男不女。

这正是男孩子开始渴望引起异性注意的时候，可是公鸭嗓的张勇在女孩面前却不敢张口。

　　张勇不能忍受耻笑。

此时，阅读习惯帮他找到了解脱，他一个人跑到县城的图书馆躲起来，整整躲了一年，用书籍压抑体内荷尔蒙的骚动。

　　上个世纪80年代简阳有个免费图书馆。

他很快就看完了图书馆里的言情和武侠小说。

于是，开始把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍，甚至把《第三帝国兴亡》读了三遍，还有耐心能看完《上帝已死》这样的书。

80年代中期，中国刚刚改革开放，自由主义的思潮弥漫于各种报纸，每天在图书馆浏览各种报纸也成了他的必修课。

　　张勇的知识使他成为孩子头。

他长大之后也毫不掩饰地说：

“不知道为什么，别人总是听我的。

”显然，他是有领袖欲的人。

　　可是爱读书看报的张勇并不是个好学生。

初中毕业后父母没让他继续读高中，而是进了简阳一所保证分配工作的技工学校学电焊。

这件事让张勇感到很不爽。

　　他把学校发的电焊材料都给了同学，上学期间除了看杂书就是玩。

好在周围总有一帮人，所有考试都是几个同学帮他应付的，最后