《采购与供应谈判》复习必背资料.docx
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《采购与供应谈判》复习必背资料
《采购与供应谈判》2013年11月复习必背资料
第一章:
在不同背景下谈判
重点内容:
第2,3节
1、谈判的七个阶段及主要工作内容(P5)
答:
(1)准备:
确定重要问题和目标;
(2)建立关系:
理解自身与对方的关系;
(3)信息收集:
学习自身所需了解的东西(谈判变量、对方的情况和目标);
(4)信息使用:
为谈判建立案例;
(5)议价:
从最初的提议到达成协议的谈判进程;
(6)结束交易:
谈判各方建立承诺;
(7)实施交易:
谈判后阶段,澄清一些枝节问题。
2、整合性谈判和分配性谈判战略的比较(概念、区别和联系P9-11。
(表1-2),(表1-3)结合第10章:
典型的谈判战术146-150页
答:
1.定义:
谈判中有两类明显不同的谈判战略/情景:
整合性方法:
其含义(1)人们通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题。
(2)双方不是互相排斥,而是关注双方的分歧,追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果,从定义上讲,他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。
(3)所产生的结果相关联:
双赢,进而描述双方同等(或平衡的)价值的结果。
(4)整合性的特点是:
综合性的,能解决问题的方法。
(5)整合性方法,适用于长期的合同,正在进行的供应(重复的交易),战略上很重要的供应商(即使规模很小)。
分配性方法:
这种谈判含义:
(1)人们通过分配(竞争的)方法来达成协议。
因为资源是有限的,每一方都想要使自己的那一份资源得到更大(比如,切一块更大的饼),(2)这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异,而忽视他们的共同利益,其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益,而不去考虑分割所有可用的资源。
(3)所产生的结果相关联,一赢一输,进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。
(4)分配性方法的特点是竞争性的,对抗性的方法。
(5)分配性方法,适用于一次性的,战略上不重要的供应商。
例如:
现实生活中,某一方想追求自己的单边利益最大化,不担心破坏与其他方的良好关系的时候,就会选择分配性谈判。
2.从结果上的区别:
(表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表)
双赢一输一赢
强调:
合作性;分配性
基于:
共同的利益和目标;对立和抗争
思维:
机动灵活性;顽固不化
导致:
双方问题解决;冲突和争议
结果:
双方均达到目标,达成协议;一方打败另一方
适于:
长期合作和重复供货;一次性交易并成为对手
3.通过以下几种战术可以达成整合性解决方案:
a把馅饼做大:
增加可用资源
b隐性补偿:
为了回报某让步,得到其他补偿
c、滚木法:
在次要问题上让步,以便对方在主要问题上让步。
d、降低成本:
为了回报某让步,一方削减成本
e、过渡法:
设计一个新方案,使双方都修正其最初要求
几种战术可以达成分配性解决方案:
1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限,即拒绝点。
2、控制对方的印象,以便控制他们的你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果,是操纵的组成部分。
第二章:
了解供应商组织
重点内容:
第3,4节
1、波特五力框架(五个要素,每个要素如何影响谈判)P27:
答:
(1)供应商的议价能力:
没有别的供应商;供应商威胁要整合供应链;转换成本高;组织的交易对供应商不重要
(2)买方的议价能力:
少量客户、产品标准化、不是重要供应商。
(3)潜在进入者的威胁:
生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应
(4)替代者的威胁:
替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大
(5)竞争对手的竞争:
数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。
该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。
是准备谈判的起点,收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。
2、PESTLE框架:
六个方面,如何影响,能举例,作用:
(识别)P29:
答:
对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估:
1、政治political:
政治稳定性;政府对贸易的影响;
2、经济economic:
利率、通货膨胀和汇率;经济周期性
3、社会social:
人口、生活方式、习惯
4、技术technological:
科技因素
5、法律legal:
法律规章
6、环境environmental:
资源、环境污染
第三章:
谈判准备
重点内容:
第2,3节
1、SWOT分析方法:
(哪四个方面,会用这种方法对企业进行分析。
)P41
答:
1.SWOT工具的含义:
SWOT是一种分析工具,用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。
四个英文字母分别代表的是:
优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。
其中,优势和劣势是组织内在的能力,一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。
而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题,是以PESTLE分析为基础的,一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴。
该工具还可用来分析对方的优势和劣势,与自己的组织相比较,就能得出谈判需要的变量
2。
SWOT分析对谈判的作用:
(书本上的例子要掌握)
(1)通过SWOT分析,针对采购方而言,识别谈判的影响因素如:
书本上的表格3-1
优势
劣势
机会
威胁
我们在供应商处的声誉
刚搬迁新址造成短期现金流量问题
发现了新的最终用户群。
他们将增加对“X”产品的需求
新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响
通过上述分析,企业的谈判人员就会去思考:
该如何利用自己的优势和机会?
该如何看待谈判自己的劣势和威胁等问题,谈判者能够提前准备好如何应付一系列不同的情况。
该分析方法背后的理论:
在谈判时,SWOT工具能够用来找出谈判中的变量,并按照重要性进行排序,组织通过这种分析,能够扬长避短,发挥优势,抓住机会,克服威胁。
(2)该工具也可用于分析竞争对手
对谈判对手的形势进行分析,SWOT也是一个很有用的工具,能帮助采购者站在对方的立场思考问题。
通过对竞争对手的优势,劣势分析,可对其他影响谈判方法的信息进行分析。
还可以分析到其他可能考虑到的备选方案。
例如书本上表格3-2:
对谈判对手的形势分析
已经了解
极有可能
也许可能
供应商A的优势
培训及支持服务
有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工。
从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会
供应商A的劣势
产品延迟,影响供应
由于安装新生产设备将延误供应
与一个客户产生付款问题,可能意味着即使问题解决了也会造成延误。
(3)对采购部门和供应商一起比较分析
将采购部门的优势,劣势和供应商的优势劣势进行比较,有助于确定和排列用于谈判过程的变量,如书本中的表3-3,
采购者
供应商
优势
在市场中的声誉
周到可靠的支持服务产品的需求
劣势
由于搬迁新址造成短期现金流量问题
由于安装新设备而延误生产
在描述优势和劣势对组织影响的同时,要做一些注释说明潜在机会和威胁产生的原因。
通过SWOT分析,采购者就可为谈判排出优先顺序,采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是:
(1)交货时间
(2)付款条件(3)支持服务
3.在运用该工具中,还可以结合PESTLE工具内容(宏观环境)进行分析。
第四章:
财务工具在谈判中的作用
重点内容:
第1,3节
1、固定成本和可变成本(概念,结合用理解,会画,会计算,能举例)P54-56
(考核基本概念,对谈判的作用等。
容易出概念题和计算题)(25分)
答:
1.基本概念:
总成本是所有成本之和。
固定成本:
不随产量水平的变化而变化的成本。
如租金,费率和保证金。
一般固定成本是周期性的支付,只有通货膨胀才会引起变化。
可变成本:
随着产量的变化而变化的成本,因产量的增加而发生直接变化。
包括生产物料的成本,随着单元数量的增多而变化。
半可变成本:
兼具固定成份和可变成份。
2.计算方法(会做书本自测题4.1)
可变成本(单件产品)=(两种产量水平上的)成本差/产量差
固定成本(指定产量水平上)=总成本—总可变成本
3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用(意义):
(1)固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数:
单位成本,识别每单元的成本,以此为基础可以与其它供应商作比较。
(2)了解供应商的拒绝点,它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点,并能使组织决定该供应商的承受底线。
帮助采购方了解离席的策略。
(3)帮助识别规模经济和最小定购数量。
帮助了解供应商的利润等级。
2.定价法:
P58
标高定价法mark-uppricing;建立在直接成本和间接成本基础上
全成本定价法full-costpricing;以固定成本和可变成本作为基础,再加上一定百分比作为利润。
差异定价法contributionpricing只采用可变成本,不考虑固定成本。
采用差异定价法的情况:
固定成本已包括在其他订单中;他们有能力为此订单制造或供货;订单能带来好的未来;订单对其他客户的影响有限
一般管理费用应被考虑到总成本中
当采购与供应方的关系特别密切,交换开放账本openbook则有可能,此时应该尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。
在这种情形下,谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益,而不是去消减单件产品的成本
3.开放账本的优缺点P60
?
第五章分析财务贡献
重点内容:
第1,2,3节
1、说明供应商成本中哪些为直接成本,哪些为间接成本,能举例。
(P70)
答:
1、定义:
成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。
因此成本又被分为两类:
(1)直接成本:
是指与产品或服务直接发生联系的成本。
完全与产品或服务相关。
直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用,合称为“主要成本”。
其中直接材料费用是指直接用于产品生产,构成产品实体的原材料等费用。
直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。
直接成本发生后,可直接计入某一对象的成本中,构成产品实体的费用。
(2)间接成本:
是指不能追溯到具体产品或服务的成本。
与产品或服务没有直接关系。
一般按发生的地点和用途加以归集,在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。
如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等,通常属于间接成本。
2.转换成本P72。
3.成本模型P75。
典型成本的组成部分:
直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润
4、四种基本定价方法(典型成本模型)P76
答:
以成本基础的定价概念,与组织的成本利润要求有关
典型成本的组成部分:
直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润。
(1)最低价:
minimumprice以重置成本为基础,供应商无利润可言floorprice
(2)保本价格:
由某种特定的数量来抵消全部成本。
(3)目标价格:
targetprice代表供应商愿意出售的价格。
(4)溢价价格:
代表实现供应商预期利润水平的价格。
第六章理解谈判的财务背景
重点内容:
第1,2节
1、需求弹性的概念(P84)
答:
1。
需求价格弹性的定义:
如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化,那么价格无弹性priceinelastic;如果产品或服务的价格调整影响需求的变化,那么价格有弹性priceelastic
价格弹性elasticityofprice是通过原始价格的百分比进行计算的:
数值越高,弹性越大
价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%,
答案超过1,有价格弹性;小于1,不具有价格弹性
2、需求弹性通过4种信息来源进行计算:
P86专家决策;顾客调查;测试检验;数据研究
3。
采购者对价格不敏感的情况:
P86
(1)供应品在采购者成本中只占很小的比例。
(2)供应失败可能会给购买者带来较高的成本。
(3)供应贡献的有效性带来较多的成本节约。
(4)设计和差异性使采购决策的主要因素。
(5)采购者的收益率高并且容易承担供应成本。
第八章:
为谈判各阶段分配资源
重点内容:
第3节
1。
分配性谈判各个阶段的工作:
P114
2。
整合性谈判各个阶段的工作:
P115
一、分配性谈判的任务:
1、获得关于对方拒绝点的信息
2、调整对方的总体印象,目的是不暴露自己的情况并让对方接受自己的观点。
3、调整对方的具体看法,以便使一个问题更吸引人或不吸引人。
4、用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本
二、整合性谈判的任务:
1、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。
2、努力了解对方的真正需要和目标,重点要放在目标的利益上。
3、在共同基础和目标上进行工作,这样有助于减少双方的分歧。
4、寻求满足双方需求的解决方案,牢记谈判的理想结果是双赢。
8.2谈判会议的各个阶段
一、分配性谈判
初始报价:
过高或过低都会影响结果。
初始立场:
支持已经做出的初始报价。
友好的态度可以支持更合理的议价地位。
议价:
让步是谈判的核心部分,要计算如何作出让步。
最终报价:
没有更多的让步余地,这是一方能达成的最终结果。
同意结果:
得到履行交易的承诺。
二、整合性谈判
确定并解释问题:
(核心要点)
为一个双方认可的问题下定义,正确反映当前情况而不要夸大
在实际条款中阐述此问题,力求概括得清晰明了
确定要达到此目标的障碍
将问题客观化
首先理解问题,然后制定解决方案。
理解问题:
重点放在利益而不是立场上
产生备选的解决方案:
帮助重新定义问题来达到双赢
评估备选方案:
在上阶段的范围内选择最佳备选方案,具体方法如下:
缩小可接受的选择方案范围;基于质量及他们达成的绩效标准,将备选方案进行排序;制定一套标准来评估它们;明确说明选择标准的影响因素;请同事来评估备选方案中比较复杂的地方;花些时间来考虑结果
同意结果:
3、谈判资源(涉及的因素,各因素的含义)自测8.3(P117):
答:
一、谈判过程要涉及以下因素:
1、谈判议程2、谈判地点3、谈判时间/时间阶段4谈判顾问/双方以外的参与者
5、调解人/出现僵局怎么办?
6、记录人/为制定协议作记录
二、谈判资源包括三个M:
人、金钱、时间
1.谈判团队:
准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员,每个成员都要发挥其在谈判会议中的作用。
2.谈判发生的费用:
举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在内。
3.准备和谈判时间:
用于准备谈判的时间和谈判本身所用的时间一样也是资源要素。
资源是指双方用来满足承诺的能力。
4.资源的作用P118
影响谈判气氛或氛围的因素:
包括文化差异、时间规划、谈判地点、会议室布置
团队成员对谈判气氛或氛围的影响:
更有可能达成整合的协议,因为双方之间有更多的信息交换;
团队可能更具竞争性;
团队的压力少于个人;
成员之间的关系会影响团结
第九章:
说服的技巧
重点内容:
第1,3节
1、说服的五种方法(谈判对手“否定”态度变为“肯定”态度)(表9-3)P132
答:
典型的方法(重点是会运用)
(1)折中:
通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场,双方都要参加
(2)议价:
基于多个分歧,使用妥协来达成协议,双方参加
(3)胁迫:
运用权力迫使对方做出让步
(4)情感:
使用情感鼓励对方做出让步
(5)逻辑:
用事实支持论点来使对方无法拒绝让步
2、冲突的好处P133
一、冲突的四个层次:
冲突是就实质问题无法达成一致
1、个人内心之间:
例如与上级意见相左,能感觉到,但没有表达出来
2、人与人之间:
明确表达与另一人不同意见
4、团队内部:
同一团队内部意见不一
5、团队之间:
不同志团队之间意见不一致。
二、冲突是竞争性的,取决于偏见和情感。
冲突的好处:
1、争论能引起我们对一些问题的关注,能促进问题的解决
2、冲突可以对现有做法进行挑战,有可能暴露不良做法
3、经受冲突考验,构筑同事关系
4、培养自我意识及他人意识
5、通过寻求克服冲突方式及优先选择,加强个人发展和心理发展
6、具有刺激性和趣味性,增加“生活趣味”
三、以下情况发生,冲突难以处理:
出现涉及道德或原则之事;问题重大或后果严重;结果为零和,一输一赢;交易不能导致关系的建立,且没有历史背景;领导力较弱时;没有胜任的、中立的第三方参与协助时;权力失衡
四、冲突解决方案,即变否定为肯定,分三大类:
1、挑战认知challengingperceptions,以便各方调整他们看待问题的观点,即认知解决方案cognitiveresolution
2、通过重新构建信任和道歉解决情感节点,即情感解决方案emotionalresolution
3、关注将来和实际执行,即行为解决方案behaviouralresolution
3、解决冲突的五种战略(如何解决需做适当描述)P134
答:
解决冲突的战略包括:
(1)减少紧张情绪:
可以要求休会或延时,给各方“冷却”时间,然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌,积极倾听,承认各方的不同点,或互相让步,传递双方重聚的信号。
(2)改善沟通:
通过角色互换或想象把自己置于对方立场,站在对方的立场上加以考虑。
(3)处理实际问题:
当冲突升级时,无法解决的问题会逐渐放大,解决方式:
减少参与谈判的人员,把问题集中起来,分清原则和问题,避免使用可能阻碍达成协议的一些先例,用公平和不偏不依的方法避免问题个人化,把大问题分成更小的好控制的问题。
(4)关注共同点:
关注双方共同的期望,时间限制和相关利益。
(5)突出备选方案的吸引力:
而不是用备选方案进行威胁。
第十章谈判战术
1、分配性方法的相关战术P147
1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限,即拒绝点。
2、控制对方的印象,以便控制他们的你的立场的看法。
3、改变他们的观念。
4、夸大无法达成协议的后果,是操纵的组成部分。
硬棒球战术hardballtactics
2、整合性方法的相关战术P149
1、关注共同立场:
使各方能构筑关系,促进理解。
2、解决需求和利益,而非立场:
引导更好地相互理解
3、交换信息和意见:
增加交易条件
4、创造互利的问题:
提高达成一致解决方案的可能性
5、客观评估绩效
关键是双方共同解决问题的能力
第十四章:
成功谈判者的特点
重点内容:
第1,2节
1、成功谈判者的特征P214:
答:
1、谈判前阶段:
为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果;更长的时间寻找共同点;考虑长期的后果;划定问题的范围
2、谈判会议阶段:
没有继续谈判的计划;没有立即提出反建议;没有夸大条件所带来的益处;没有从语言上攻击对方;询问更多的问题,特别是为了理解和验证对方的观点;经常总结,提高清晰度;不通过无力的辩解来确定其地位;
3、谈判后阶段:
评估谈判情况,总结经验。
2、有利于形成团队凝聚力的因素P219
规模小:
有助于集体成功
来自团队外的威胁:
培养团队成员的满足感
稳定的成员:
有利于提高生产力
成功的历史:
鼓励团队的一致性
拥有共同的目标:
增进成员间的合作
相互作用:
更多地增加相互作用的机会。
3、团队的好处在于P219:
1、可以更有效地发现和解决问题;2、提高产品质量,即谈判结果;3、提高绩效;4、改善人际关系;5、提高销售和采购企业的参与度。
4、谈判团队的角色P220:
四、具体的团队结构:
权力:
与成员的权力平衡、团队控制和成员关系有关
地位:
与领导力有关,通过专业知识和权威行使权力
欣赏:
成员之间在团队中对彼此的感觉
沟通:
成员间交换信息的方式
角色:
成员期望自己在团队中所处的地位
领导力:
由谁领导、领导由谁任命以及成员与领导之间有何关系。
五、谈判团队内部有两大主要功能:
1、领导leader:
在谈判的各个阶段控制着团队
2、协调人或主席facilitatororchair:
在谈判会议中发挥作用
3、总结者summariser:
功能是重述谈判内容,以增加双方理解谈判的清晰度
4、专家experts/specilists:
用其对实质性问题的知识提供帮助
5、旁观者observer:
身处谈判之外,扮演“消息提供者”的角色,为谈判总结经验教训。
第十五章提高提问技巧
重点内容:
第1节
1、SPIN提问方法的含义。
P227
答:
SPIN提问法是采购谈判中的一个特殊战略,该战略:
首先询问“现状”问题,(Situationquestion)了解目前的现状;
然后,通过询问“困难”问题(Problemquestion)了解双方在目前情况下所面临的问题;随后,通过询问“牵连”问题(Implicationquestion)了解双方所面临问题的后果。
最后,通过询问“需求与回报”问题(Need-payoffquestion)了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。
事实上,SPIN提问法是谈判中用于解决问题的一种逻辑思维方法,它能使双方了解某个明显的需求能否得以满足。
可以为双方提供各种选择方案,有利于双方达成双赢的结果。
――这一微妙方法的周期很有用,它可为双方提供各种选择方案,有利于双赢结果。
采购用SPIN技巧可以:
提问得到信息为理解对方意图创造机会、传达对对方感兴趣的信息、有助于明确如何双赢、通过分析对方问题的实质和含意来辩明对方所采用方案的优劣势、明确对方期望回报的实质,确定其议价范围。
2其它不同风格的提问类型P228
提问风格:
开放型、诱导型、冷静型、计划型、奉承型、窗口型、指示型、检验型无论何类型,都应通过以下途径达到最佳效果:
承认、支持或进一步询问获取信息
第十六章跨文化谈判
1文化因素在谈判中的具体表现P241
文化影响国际谈判的所有方面:
双方的谈判动机、谈判过程、取得的结果、协议背后的传统和价值观以及谈判发生的具体背景条件
文化是一个总的沟通框架,包括:
共同的理解、价值观和信仰,集体和种族定位,判断力和是非观,语言
具有相同文化背景的人谈判时,可通过合理的文化假设加速沟通过程。
当两种文化相遇时,情况逆转。
如没有深刻认识,在沟通中会出现感知错误和曲解,信息会因为更熟悉的意思而被消除或曲解。
2、跨文化谈判要考虑的因素(如何进行,会遇到的困难,谈判者要考虑的因素)P244
影响跨文化谈判的两个重要因素:
宏观环境和直接环境。
宏观环境包括:
政治和法律背景、国际经济的作用、政府和官僚机构的本质、政治稳定度、意识形态,个人主义者或集体主义者,谈判设置或方法
直接环境包括:
相关议价能力、冲突程度、关系和结果、偏好
文化因素对跨文化谈判影响:
●个人主义/集体主义(集体主义倾向长期关系,个人主义倾向短期关系喜欢启用新的谈判者解决问题)
●权力距离:
与对社会不平等的接受和权力使用有关。
权力距离大的文化倾向服从领导,过程缓慢,反之倾向快速决定
●阳刚/温柔:
男性果敢注重竞争性强的谈判,女性关心关系喜欢协作和妥协
●避免不确定性:
结构文化倾向于避免不确定性,更喜欢用程序和规则谈判过程,其他文化更欣赏简单的谈判过程结构。
●长期定位:
职业道德和承诺,被称为“儒家学说”(confuciandynamism)较高商业定位不接受外部影响,较低商业定位愿
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