如何将配送中心建成多功能的供货枢纽.docx
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如何将配送中心建成多功能的供货枢纽
如何将配送中心建成多功能的供货枢纽
连锁商业作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。
它的发展对我国零售业传统的销售方式,既是一种突破,又是一种挑战。
连锁商业以连锁制为轴心,以广谱的门店网络为市场依托;以中央采购制开发销售利润;以现代化的物流方式--配送中心获取物流利润;将市场信息向加工制造业渗透,发展定牌商品,甚至形成供应链,开发生产利润。
是把“商流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。
一、 配送中心是连锁经营的供货枢纽
(一) 连锁的纽带是配送
1、连锁商业是通过“统一采购,将商品集中保管、流通加工,按各门店的需求统一配货、配送,实现最少环节、最短运距、最低费用、最高效率、最大利润”。
2、要实现连锁超市的超常规发展,必须抓好三条:
(1) 决策权向连锁超市的总部集中
(2) 物流活动向商品配送中心集中
(3) 经营、管理、决策实现电脑化
(二)配送中心的定义:
配送中心是“汇集连锁门店的订货信息,进行采购、从供货商手中接受多种、大量商品,
并储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理;按众多商场的要求,配齐商品,以令人满意的服务,迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送的物流设施”。
(三) 配送中心的功能有:
集货、储存、流通加工、配货、配送、信息处理和补货。
二、 如何把配送中心建成多功能的供货枢纽
1、 实现一头进货、直接衔接产销;增强商业对市场信息需求的反馈能力,以促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本。
达到降低:
进价、流通成本、销售价格的目的。
2、 强化储存功能:
(1) 库存可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。
① 配送中心不是“以储存为目的”的。
② 为了保证“市场需求(缺货率)”和“配货、流通加工等环节的正常运转”,必须保持一定的库存。
(2)集中储存可降低库存总量:
① 采用“一套资金、一套库存”,可集中优势, 将单个商店不可能投入的(人力、物力、财力)用于采购供货活动。
② 集中储存比商场的前店后库分散储存,可大大降低库存总量,
增强供销调控能力,有利于组织货源。
3、 合理、经济地组织商品运输
(1) 由于超市经营的商品品种不断增加,涉及到的供应商不断增多,因此,必须尽可能减少工厂直送,避免送货车辆对门店销售的影响。
(2) 合理安排送货路线,实现准点配送。
(3) 建立配送中心与配送分中心的配送网络体系
RDC--多功能--辐射式
*一天行程内配送
*为配送分中心拆零
FDC--分拣中心(整箱配送)--扇形推 进式 *以避免迂回运输。
(4) 实现“六个最”:
最少环节、最短运距(避免迂回运输)、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。
4、 在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章,让门店集中精力做好、做足生意。
(1) 超市门店面积较小,要把销售搞上去,必须:
① 增加经营商品的品种(7000种以上)
② 取消门店内的小仓库,实现无仓经营
③ 扩大副食品联营品种和营业面积
(2) 采取“拆零”措施,压缩每种商品在货架上的陈列数量。
(3) 日用小百货均由配送中心进行分装作业。
① 满足消费者需求
② 产生商品的附加价值
5、 加强环境保护意识,做好废弃物物流(废旧纸板箱回收工作)。
6、 做好物料供应的配送化。
7、 建立有效的信息管理系统
(1) 拣货方式由摘果式改为播种法,可大大减轻配货工作量、缩短配货时间、压缩配货费用成本。
(2) 实现单品管理:
以寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。
(3) 运用计算机对卡车实行单车经济核算,提高运输效率。
(4) 实现生产、物流、销售(即产供销)一体化:
把订货信息、库存信息反馈给供应商,把“超市公司补货”变为“供应商补货”。
如何控制配送中心的物流成本
1、 降低物流的总成本,是连锁超市“盈利”的有力支撑。
在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重:
(1) 美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4-6%;
(2) 冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。
(3) 例如,华联超市公司1999年的销售额为42亿元,纯利润为5000万元,利润率为1.19%。
(配送中心的物流成本为销售额的1%)。
如果不抓好配送中心的物流成本核算,将会给企业带来严重的后果。
2、 物流成本分析
(1) 物流成本的定义:
物流成本是指商品在实物运动过程中,如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
一句话,物流成本是指完成各项物流活动所需的费用。
(2) 物流成本的内容
(3) 降低物流成本的责任不仅仅在物流部门,物流成本很大程度上决定于“经营策略的制定”。
(4) 上海某超市公司配送中心主要物流费用分析:
物流费:
1325.4万元
房租:
365.0万元 占27.54%
运输费:
242.2万元 占18.27%
人工费:
557.2万元 占42.04%
办公费:
80.0万元 占6.04%
杂费(水电通讯设备)81.0万元 占6.11%
(5) 控制物流成本的主要措施:
降低物流费用应从各方面去抓,但重点是:
① 运输调度合理化;
② 人工(劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节);
③ 仓库(合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库);
④ 合理进货、尽可能提高商品周转率。
3、 合理规划设计配送中心的物流流程
(1)根据商品的进货渠道,科学地确定:
① 哪些商品需经过配送中心储存后再配货
② 哪些商品应衔接进货、当场配货
③ 哪些商品由工厂、供应商直接送货(共同配送),以降低物流的经营成本。
(2)合理规划设计配送中心的物流流程,可“缩短商品的周转期”:
① 可减少银行贷款的利息支付;
② 可减少仓库租借面积,降低租金和维持费。
如何建设现代化的配送中心
我们在构筑商品配送体系时,深深感到:
采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式,构筑高效的物流配送系统,将是企业新一轮发展的关键。
上海华联超市新一轮发展的目标是:
到2003年,门店数达1300家,销售规模130亿,销售利润1.3亿。
为了确保完成新一轮发展计划,必须实现企业物流的现代化。
而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面:
第一、 要科学地工作商品配送体系;
第二、 要合理地规划商品物流流程;
第三、 要建设高效率、低成本的配送中心;
第四、 要尽可能采用先进的物流技术。
1、 构筑高效率的物流设施
(1) 对配送中心的七项功能赋于新的内涵
例如,“储存”功能,连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”。
但它与储存仓库的功能截然不同。
配送中心大客车原则是解决“供货缺品”。
我们的目标是:
20商品的缺品率为0,而80商品的缺品率为5%。
又如,“配货”功能,我们的要求是快捷、准确、应变能力强。
配送中心商品在分拣上的存放,大有学问。
如何满足整托盘、成箱和拆零商品的配货;如何尽可能扩大配送中心的吞吐能力、满足足够数量的卡车同时进行装卸作业;如何满足配送中心24小时全天候作业。
再如,“要货、集货”功能,如何实现自动补货,我们在策划新建桃浦配送中心时,反复研讨和论证了这些问题。
(2) 选址:
新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区,紧邻外环线、直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路。
基地南贴沪宁铁路南翔编组站。
配送中心南北均为市政规划道路,通向市区和向外辐射能力很强。
(3) 新建桃浦配送中心的规划特点:
① 配送中心基地内部的环状主干道路,南、北、东段均为20米宽;形成进出货卡车装卸作业停靠车位及四车道;
② 在设计时,对新建配送中心的卡车运行路线作了合理的安排,实施分门进出、单向行驶。
(4) 新建配送中心在建筑上的特点
① 新建的桃浦配送中心,其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑;为了充分利用理货场上方的空间,配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。
② 配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台;站台高出室外道路1米,当厢式卡车尾部停靠站台时,抱垫板与站台面基本上处于同一平面。
将商品的装卸作业变成水平移动,大大减少了装卸作业环节和劳动强度。
站台作业线总长270米,可停靠80多辆卡车同时作业。
③ 站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬,保证配送中心可以一天24小时全天候作业;大大提高了配送中心的吞吐能力,使配送中心具有极强的发展能力。
同时,由于站台高出地面1米,从而大大提高了配送中心的防汛能力。
④ 理货作业场及上空的楼库,层高5.5米,南北楼库之间有连接通道。
楼库每平方米的承载能力为2吨,可使用1吨电瓶叉车作业。
⑤ 南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门,作业时打开,非常方便装卸作业。
⑥ 配送中心的中央空间,采用金属网架结构,上盖彩色夹芯保温钢板屋面;在货架走道上方采用统长型采光带。
2、 新建配送中心具有相当高的科技含量
(1)仓储立体化:
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统;大大提高了仓库空间的利用率;
(2)装卸搬运机械化:
配送中心全面采用叉车、托盘作业系统,配以蓄电池拣选搬运车,实现装卸搬运作业机械化托盘作业。
(3)拆零商品配货电子化:
近年来,连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%;本配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统;以大大提高商品处理速度、减轻作业强度,大幅度降低差错率。
只要把门店的订单输入电脑,存放各种拆零商品 的货架上的货位指示灯和品种显示器,立刻显示出需拣选商品在货架是的具体位置以及所需数量,作业人员便可从货格里取出商品,放入拣货周转箱,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,订单商品配齐后进入理货环节。
电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。
任何人不需特别训练,即能立即上岗工作。
(4)物流管理条码化与配送过程无纸化:
采用无线通讯的电脑终端,开发为了条形码技术,从收货验货、入库到拆零、配货,全面实现条形码、无纸化。
(5)物流流程的合理化:
充分组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”,完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
3、 建立自动补货系统(ECR)
与大供应商紧密合作,建立自动补货系统,实现“有效的顾客反应系统(ECR---EfficientConsumerResponse)”以削减整体成本、提升供给系统的整体效率。
(1) ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求,把精力转移到了解消费者的需求并为之作出努力,让消费者少付出金钱、时间、精力和风险,而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息、更加方便、更加新鲜的商品。
(2) 供应商和零售商的共同努力,使之双方共同成为市场的赢家;ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上,接成利益的共同体。
(3) 关于自动补货,有两个问题需解决。
①自动补货量的确定条件:
*日销售量
*日库存量(包括最高库存量和最低库存量)
*要货期(包括供应商的缺品情况)
*每批订单的最少数量
②自动补货的实施条件:
*计算机联网,实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换;
*接口问题。
由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息,接口问题尤为重要;关键是采用EDI的标准格式。
(4) 以沃尔玛(Wolmart)为代表的连锁零售商,率先接受了ECR思想,通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”,大获成功。
总之,配送中心的自动补货系统,把供应商、配送中心、商场(POS系统)的产、供、销三者组成网络与ECR(集成供应链物流管理系统)。
使传统的点(企业内信息系统)发展到线(企业间资讯系统)、面(供应链上中下游垂直、水平整合),进而进入“体”(跨集团、跨国经营)。
配送中心的规划与设计
一、 物流系统设计
配送中心的建设是一项规模大、投资额高、涉及面广的系统工程。
要建造一个高效率、高服务水平的现代化配送中心,物流系统设计乃是成败的关键。
(一) 配送中心的设计原则
配送中心一旦建成就很难再改变,所以,在规划设计时,必须切实掌握以下原则。
1、 系统工程原则
配送中心的工作,包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁商场的连接,如何使它们之间十分均衡、协调地运转,是极为重要的。
其关键是做好物流量的分析和预测,把握物流的最合理流程。
由于运输的线路和物流据点交织成网络,配送中心的选址也非常重要。
2、 价值工程原则
在激烈的市场竞争中,配送的准及时和缺货率低等方面的要求越来越高;而在满足服务高质量的同时,又必须考虑物流成本。
特别是建造配送中心耗资巨大,必须对建设项目进行可行性研究,并作多方案的技术、经济性比较,以求最大的企业效益和社会效益。
3、 尽量实现工艺、设备、管理科学化的原则
近年来,配送中心均广泛采用计算机进行物流管理和信息处理,大大加速了商品的流转,提高了经济效益和现代化管理水平。
同时,要合理地选择、组织、使用各种先进的物流机械化、自动化设备,以充分发挥配送中心多功能、高效率的特点。
4、 发展的原则
规划配送中心时,无论是建筑物、信息处理系统的设计,还是机械设备的选用,都要考虑到有较强的应变能力,以适应物流量扩大、经营范围的拓展。
在规划设计的第一期工程时,应将第二期工程纳入总体规划,并充分考虑到扩建时的业务工作的需要。
(二) 物流分析是系统设计的前提
在建设一个配送中心之前,都要对物流现况进行详尽的分析。
1、 要普查物流的对象,例如,商品的包装形态(纸箱、木箱等),商品的单件包装重量及外形尺寸的最小、最大、平均值,商品根据每一品种的出货量、库存量分项进行“ABC”分析。
图1是某配送中心的实例。
A是品种数20%的商品,处理量占60%,是高周转率商品;B占品种数40%,处理量占30%,属中周转率商品;C占品种数40%,处理量仅10%。
A类商品,大多库存量较大,入出库以托盘为单位的大量搬运;由于收货、出货、配货均以托盘为单位的连续作业,故使用叉车最为有效。
而保管时,可在库内直接堆放。
B类商品属于中批量商品,库存期比A长,须加强日期管理,先进先出,采用立体式货架进行储存。
而C类商品一般库存仅数箱,为了确保保管效率,往往采用重力式货架最为合理。
2、 物流量的分析及预测
配送中心规模的确定,取决于物流量的大小,故调查必须抓住这个重点,包括物流量的最大、最小和平均值,查明年间、月间、日间的变化情况。
在调查清楚物流量变化的基础上,要科学地分析和预测将来的物流量,它是配送中心设计的重要依据。
通常预测内容是从运营之日起,六年内物流量的逐年变化情况,如品种、数量、周转率,以及使物流量发生变化的各种因素。
3、 物流信息处理情况的调查
要了解配送中心订货以及库存、分拣、配送等物流管理信息的处理、信息的网络形式,目前信息处理中存在的问题等等。
4、 作业内容的调查
包括验货的内容、所需时间、验货标准等,作业流程中的包装材料和种类,商品托盘堆码图谱、堆码方案、配货方法、配货量、作业表,分拣的到站数、分拣量及分拣后的处理(装托盘、笼车等)。
5、 入出货条件
包括供应商、供货方式、送货车辆(吨数、每天车辆辆次)、配送量、品种的平均值、最大值,配送要求(紧急发货量所占百分比)等。
6、 商品保管形态的研究
特别是设计高层货架及自动化立体仓库时,必须事先确定托盘上商品的堆垛尺寸(长、宽、高)(图2)。
在此基础上研究货架空间利用率、搬动的次数、运输的手段等等。
如选择托盘最佳尺寸时,需从6个方面来考虑:
(1) 装载效率:
根据每种商品的形态、尺寸,研究用怎样的托盘尺寸(平面尺寸、高度)效率最高;
(2) 入出库的批次:
入库(包括生产批数)及出货批数、大小;
(3) 运输条件:
从工厂来卡车及配送车辆的装载运输效率;
(4) 防止商品倒塌的措施:
(5) 操作条件:
如根据配货等作业的要求,高度和大小的限制;
(6) 已有托盘的尺寸和数量,研究如何有效利用。
7、 配送中心的总物流量流程图
它是在对物流过程中的上述1-6项进行充分调研后,得到的物流分析成果。
(用途3)是日本某配送中心的物流量流量图。
二、 立项
配送中心的建设,是一项投资相当大的系统工程。
要作出建设一个配送中心的决策,项目的立项工作,尤为重要。
必须经过“明确目标”、“决定系统范围”、“研究经济与技术可行性”、“编制实施计划”和“研究整个物流系统”的过程。
(一) 新建一个配送中心,必然有其动因。
一般不外乎以下几项:
1、 容量不足:
企业经营规模不断拓展,经营的商品量、品种数量增加,现有人员、设备及设施能力不足,造成处理能力差,无法迅速、及时完成每天作业,需经常加班加点;或因土地、建筑物面积不足,导致配送中心没有发展余地。
2、 据点分散:
例如,集中分散的物流设施,以提高作业效率;或建立区域性的配送中心。
3、 设备陈旧:
建筑物陈旧,维持费贵,或物流系统陈旧落后,无法适应流通活动的发展和变化。
4、 环境变化:
如交通量增大,运输效率不高;又如城市规划改变,原配送中心地点需要迁移;再如,出货单元由整托盘向整箱,以及由整箱向零散的盒变化,小批量、拆零的倾向日趋强烈,迫切希望物流设施得到改善。
当然,也可能是各种情况的组合。
如果动机不清楚、目标不明确,即使做了一个理论上极佳的配送中心方案,大多在筹措或实施的途中会夭折。
(见图4)
(二) 配送中心是一个多功能、集约化的物流据点,系统复杂、各子系统间的协调尤为重要。
所以,单凭一个人进行规划是非常困难的,必须把物流、信息、建筑设计及其其他各方面的专家汇聚起来,形成一个开发班子,研究大量的实质性问题,为企业领导的决策提供依据。
例如:
1、 如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划,建立企业的物流系统和网络体系;
2、 确定建造具备哪些功能的配送中心;
3、 选址在何处,其优点和不足之处如何;
4、 如何改善作业环境、减轻装卸作业劳动强度,实现机械化;
5、 如何实现100%的质量保证;
6、 如何实现误配送达到零;
7、 如何减少单据,实现无纸化;
8、 如何提高结算能力;
9、 如何使配送中心的物流流程更合理、更科学;
10、 如何降低物流成本;
11、 如何增强配送中心的适应能力和应变能力;
12、 如何满足配送中心规模进一步拓展的需要。
根据现有配送中心存在的问题,结合现代配送中心应具备的理想模式,参观和考察一些比较成功的配送中心,使我们的建设目标更加明晰。
应该指出,规划工作的定量化,是保证上述要求、目标实现的关键。
同时,对各项目标,都应按照“务必达到”、“最好能达到”┄┄等不同的需求程度排列起来;对那些可能是相互矛盾的目标,不可能百分之百的全部满足,这里面有一个目标优化、选定最佳方案的问题。
(三) 要切实研究新建配送中心在整个物流系统中所处位置,对实现各项功能所采取的手段和措施予以比较、选择。
(四) 投资计划的确定。
应从物流成本的角度来确定配送中心的投资规模是否合理。
例如,要根据企业经营的自销售额发展指标,研究与之相适应的建设投资规模,究竟应多大。
同时,还要测算配送中心启动后的维持费究竟需要多少,这个费用占整个物流成本的百分比多大,对企业经营和效益带来的影响如何?
企业是否能够长期承受?
总之,胼手胝足建设项目学立项,是企业、特别是连锁商业企业的经营战略决策的重要组成部分。
三、 总体设计
配送中心的总体规划设计是在物流系统设计的基础上进行的。
由于配送中心具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理以及采购组织货源等功能,故一般占地多、建筑规模大。
配送中心的总体设计必须重点解决四个方面的问题。
(一) 总体规模的确定
拣选总体设计时,要根据业务量、业务性质、内容、作业要求确定总体规模。
这是一项复杂而又十分关键的工作。
1、 要预测物流量,包括历年业务经营的大量原始数据分析,及根据企业发展的规划和目标进行的预测。
在确定配送中心的能力时,要考虑商品的库存周转率、最大库水平。
我们通常以备齐商品的品种作为前提,根据商品的ABC分析,做到A类商品备齐率100%、B类商品为95%、C类为90%。
由此来研究、确定配送中心的平均和最大储存量。
2、 要根据规范和经验,确定单位面积的作业量定额,从而确定各项物流活动所需的作业场所面积。
例如,储存型仓库比流通型仓库的保管效率高,即使使用叉车托盘作业,储存型仓库的走支道占仓库面积的30%以下,而流通型仓库往往要占到50%。
同时,应避免一味追求储存率高,而造成理货场堵塞、作业混杂等现象,以致无法达到配送中心要求周转快、出货迅速的目标。
根据实践经验,配送中心各作业区的单位面积作业定额大致如表1所示。
而辅助生产建筑的面积为配送中心建筑面积的5-8%左右;另外,还得考虑办公、生活用房建筑面积约为配送中心的5%左右。
于是,配送中心总的建筑面积便可大体确定。
再根据城市规划部门对建筑覆盖率和建筑容积率的规定,可基本上估算出配送中心的占地面积。
(二)选址原则
配送中心的选址,应符合城市规划和商品储存安全的要求,适应商品的合理流向,交通便利,具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件,具备给水、排水、供电、道路、通讯等基础设施。
特别是大型配送中心,应具备大型集装箱运输车辆进出的条件,包括附近的桥梁和道路。
配送中心一般都选址在环状公路与干线公路或铁路的交
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