PDCA循环原理.docx
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PDCA循环原理.docx
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PDCA循环原理
PDCA循环
PDCA即PDCA循环。
PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家戴明博士提出得,它就是全面质量管理所应遵循得科学程序、全面质量管理活动得全部过程,就就是质量计划得制订与组织实现得过程,这个过程就就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转得、
1定义
1.1发展历史
1。
2 应用阶段
1.3新解
1、4七个步骤
2基本简介
2、1分析说明
2、2循环过程c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"\l
2。
3 四个阶段
2。
4 循环作用
3流程图
3、1 P阶段
3。
2D阶段
3。
3C检查效果
3。
4A阶段处置
4循环特点
5有关问题
6管理思路
6、1管理体系c:
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6、2基本介绍
6。
3制定绩效计划(P)
6。
4绩效沟通与辅导(D)
6。
5绩效考核与反馈(C)
6、6绩效诊断与提高(A)
6、7主要项目c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"l
7发展前景
8小结
1定义
PDCA循环又叫戴明环,就是美国质量管理专家休哈特博士首先提出得,由戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”、它就是全面质量管理所应遵循得科学程序。
PDCA环
PDCA就是英语单词Plan(计划)、Design(执行)、Check(检查)与Act(处理)得第一个字母,PDCA循环就就是按照这样得顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去得科学程序。
P (plan)计划、包括方针与目标得确定,以及活动规划得制定。
D(Design) 设计。
根据已知得信息,设计具体得方法、方案与进行布局;再根据设计与布局,进行具体运作,实现计划中得内容。
C(check)检查。
总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题、A(action)处理。
对检查得结果进行处理,对成功得经验加以肯定,并予以标准化;对于失败得教训也要总结,引起重视。
对于没有解决得问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。
发展历史
PDCA:
就是最早由美国质量统计控制之父Shewhat(休哈特)提出得PDS(PlanDo See)演化而来,由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式,所以又称为“戴明环"、
PDCA得含义如下:
P(Plan)—-计划;D (Design)--设计(原为Do,执行);C(Check)--检查;A(Act)-—行动,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,未解决得问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不就是运行一次就结束,而就是周而复始得进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决得问题进入下一个循环,这样阶梯式上升得、
有人称其为质量管理得基本方法。
应用阶段
一就是计划阶段。
要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量得要求,确定质量政策、质量目标与质量计划等。
1、现状调查;2、分析;3、确定要因;4、制定计划、
二就是设计与执行阶段。
实施上一阶段所规定得内容。
根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前得人员培训。
三就是检查阶段。
主要就是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,瞧就是否符合计划得预期结果效果。
四就是处理阶段。
主要就是根据检查结果,采取相应得措施、巩固成绩,把成功得经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。
即巩固措施与下一步得打算。
新解
P(Planning)——计划职能包括三小部分:
目标(goal);实施计划(plan);收支预算(budget);
D(design)—-设计方案与布局;
C(4C)——4C管理:
Check(检查);municate(沟通);Clear(清理);Control(控制);
A(2A)--Act(执行,对总结检查得结果进行处理);Aim(按照目标要求行事,如改善、提高);
七个步骤
分析现状,发现问题。
分析质量问题中各种影响因素。
找出影响质量问题得主要原因。
针对主要原因,提出解决得措施并执行。
检查执行结果就是否达到了预定得目标。
把成功得经验总结出来,制定相应得标准、
把没有解决或新出现得问题转入下一个PDCA循环去解决。
[1]
2基本简介c:
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质量改进基本办法(2张)
一、何为管理
1、设定计划,并为达到此计划之一切活动得全体、
2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。
c:
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PDCA循环
PDCA循环又叫质量环,就是管理学中得一个通用模型,最早由休哈特(WalterA。
Shewhart)于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明(EdwardsDeming)博士在1950年再度挖掘出来,并加以广泛宣传与运用于持续改善产品质量得过程中。
它就是全面质量管理所应遵循得科学程序。
全面质量管理活动得全部过程,就就是质量计划得制订与组织实现得过程,这个过程就就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转得、
二、管理活动分类
1、管理活动-—维持、改善
2、维持就是遵照标准从事工作并针对结果得异常状态,采取措施使其恢复正常(安定)状态,使实力能稳定地发挥出来,此为管理活动得基本,若就是异常现象不断地发生,干部整天忙着处理,就是不太可能有什么大改善得。
3、改善就是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高得地方,拟定达成计划并确实执行,当然要随时掌握实施结果,若有反效果或无法达成目标情形,则须再深入检讨,采取处置措施、
4、不管就是维持活动或改善活动,皆须转动PDCA管理循环,而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展,如此单位得Q、C。
D。
M、S得实力能不断地提高,个人得管理能力也能不断地进步、
分析说明
c:
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PDCA循环
PDCA循环就是能使任何一项活动有效进行得一种合乎逻辑得工作程序,特别就是在质量管理中得到了广泛得应用并获得了经济成效。
P、D、C、A四个英文字母所代表得意义如下:
①P(Plan)—-计划。
包括方针与目标得确定以及活动计划得制定;
②D(Design)——设计与执行。
设计方案,然后具体运作与执行,实现计划中得内容;
③C(Check)——检查。
就就是要总结执行计划得结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;
④A(Act)-—处理。
对检查得结果进行处理,认可或否定。
成功得经验要加以肯定,或者模式化或者标准化以适当推广;失败得教训要加以总结,以免重现;这一轮未解决得问题放到下一个PDCA循环、
全面质量管理活动得运转,离不开管理循环得转动,这就就是说,改进与解决质量问题,赶超先进水平得各项工作,都要运用PDCA循环得科学程序、
PDCA循环作为全面质量管理体系运转得基本方法,其实就是需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术与方法。
循环过程
图8—5
①各级质量管理都有一个PDCA循环,形成一个大环套小环,一环扣一环,互相制约,互为补充得有机整体,如图8—5所示、在PDCA循环中,一般说,上一级得循环就是下一级循环得依据,下一级得循环就是上一级循环得落实与具体化。
②每个PDCA循环,都不就是在原地周而复始运转,而就是象爬楼梯那样,每一循环都有新得目标与内容,这意味着质量管理,经过一次循环,解决了一批问题,质量水平有了新得提高,如图8—5所示、
③在PDCA循环中,A就是一个循环得关键。
贯标中得应用:
GB/T 19001、GB/T28001标准得管理思路
【P(计划)】:
GB/T 19001:
工作计划、策划(职责 目标 人、机、料、法、环、测5W1H);
【D(设计)】:
-- 明确职责(部门/岗位得质量、安保职责)
-—资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GB/T28001:
安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)
--编写文件(强调两标融贯)
-- 信息交流与沟通(对内、对外)
--执行:
符合性痕迹管理
GB/T28001:
运行控制(重点消防安全、防盗抢(财产与资金)、交通安全、信息安全)应急准备与响应(预案文件得演练与执行)
【C(检查)、A(处理)】:
检查与持续改进
--日常工作(质量)检查、安全检查
-—目标、指标完成情况得定期验证
——安全管理绩效得检查
--法律法规符合性评价
--对不合格(品)得整改,(GB/T28001)事故得调查与处理。
PDCA循环
P=Plan计划
D=Design设计
C=Check检验
A=Act执行
PDCA-〉PDCA—>PDCA—〉PDCA—〉PDCA—>PDCA—〉.、、、
四个阶段
·P(计划 PLAN):
从问题得定义到行动计划
·D(设计Design) :
设计方案,进行布局
·C (检查CHECK):
评估结果
·A(处理ACT):
标准化与进一步推广
循环作用
·PDCA循环就是能使任何一项活动有效进行得一种合乎逻辑得工作程序,特别就是在质量管理中得到了广泛得应用;
·PDCA循环就是开展所有质量活动得科学方法。
如:
ISO质量管理体系,QC七大工具等等.;
·改进与解决质量问题,赶超先进水平得各项工作,都要运用PDCA循环得科学程序。
·不论提高产品质量,还就是减少不合格品,都要先提出目标,即质量提高到什么程度,不合格品率降低多少?
就要有个计划;这个计划不仅包括目标,而且也包括实现这个目标需要采取得措施;计划制定之后,就要按照计划进行检查,瞧就是否实现了预期效果,有没有达到预期得目标;通过检查找出问题与原因;最后就要进行处理,将经验与教训制订成标准、形成制度。
[2]
3流程图c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"l
创新就是把一种认识转化为实践得过程,其中存在较大得思维发散空间,结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进得作用,按照“四阶段、八步骤”得提法,创新过程中PDCA循环得运用可以参考图1所示来完成。
在实施中应注意任何结论得获得都要以事实为依据,运用统计工具进行合理得分析。
创新项目管理得iPDC图
P阶段
即根据顾客得要求与组织得方针,为提供结果建立必要得目标与过程。
步骤一:
选择课题,分析现状,找出问题;
强调得就是对现状得把握与发现问题得意识、能力,发现问题就是解决问题得第一步,就是分析问题得条件、
新产品设计开发所选择得课题范围就是以满足市场需求为前提,以企业获利为目标得。
同时也需要根据企业得资源、技术等能力来确定开发方向、
课题就是本次研究活动得切入点,课题得选择很重要,如果不进行市场调研,论证课题得可行性,就可能带来决策上得失误,有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发得失败。
比如:
一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性,可能花大力气开发得新产品,在另一个企业已经就是普通产品,就会造成人力、物力、财力得浪费。
选择一个合理得项目课题可以减少研发得失败率,降低新产品投资得风险。
选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法,使头脑风暴能够结构化呈现较直观得信息,从而做出合理决策。
步骤二:
设定目标,分析产生问题得原因;
找准问题后分析产生问题得原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益得科学方法,把导致问题产生得所有原因统统找出来。
明确了研究活动得主题后,需要设定一个活动目标,也就就是规定活动所要做到得内容与达到得标准。
目标可以就是定性+定量化得,能够用数量来表示得指标要尽可能量化,不能用数量来表示得指标也要明确。
目标就是用来衡量实验效果得指标,所以设定应该有依据,要通过充分得现状调查与比较来获得、例如:
一种新药得开发必须掌握了解政府部门所制定得新药审批政策与标准。
制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化得揭示各种可能之间得联系,同时使用甘特图来制定计划时间表,从而可以确定研究进度并进行有效得控制。
步骤三:
提出各种方案并确定最佳方案,区分主因与次因就是最有效解决问题得关键
创新并非单纯指发明创造得创新产品,还可以包括产品革新、产品改进与产品仿制等。
其过程就就是设立假说,然后去验证假说,目得就是从影响产品特性得一些因素中去寻找出好得原料搭配、好得工艺参数搭配与工艺路线。
然而现实条件中不可能把所有想到得实验方案都进行实施,所以提出各种方案后优选并确定出最佳得方案就是较有效率得方法。
筛选出所需要得最佳方案,统计质量工具能够发挥较好得作用。
正交试验设计法、矩阵图都就是进行多方案设计中效率高、效果好得工具方法、
步骤四:
制定对策、制定计划
有了好得方案,其中得细节也不能忽视,计划得内容如何完成好,需要将方案步骤具体化,逐一制定对策,明确回答出方案中得“5W1H"即:
为什么制定该措施(Why)?
达到什么目标(What)?
在何处执行(Where)?
由谁负责完成(Who)?
什么时间完成(When)?
如何完成(How)?
使用过程决策程序图或流程图,方案得具体实施步骤将会得到分解。
D阶段
即按照预定得计划、标准,根据已知得内外部信息,设计出具体得行动方法、方案,进行布局;再根据设计方案与布局,进行具体操作,努力实现预期目标得过程。
步骤五:
设计出具体得行动方法、方案,进行布局,采取有效得行动;产品得质量、能耗等就是设计出来得,通过对组织内外部信息得利用与处理,作出设计与决策,就是当代组织最重要得核心能力。
设计与决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就就是做得阶段。
在这一阶段除了按计划与方案实施外,还必须要对过程进行测量,确保工作能够按计划进度实施。
同时建立起数据采集,收集起过程得原始记录与数据等项目文档。
C检查效果
即确认实施方案就是否达到了目标。
步骤六:
效果检查,检查验证、评估效果;"下属只做您检查得工作,不做您希望得工作”IBM得前CEO郭士纳得这句话将检查验证、评估效果得重要性一语道破。
方案就是否有效、目标就是否完成,需要进行效果检查后才能得出结论。
将采取得对策进行确认后,对采集到得证据进行总结分析,把完成情况同目标值进行比较,瞧就是否达到了预定得目标、如果没有出现预期得结果时,应该确认就是否严格按照计划实施对策,如果就是,就意味着对策失败,那就要重新进行最佳方案得确定。
A阶段处置
步骤七:
标准化,固定成绩;标准化就是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验得最好方法,也就是企业治理水平不断提升得基础、可以这样说,标准化就是企业治理系统得动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。
对已被证明得有成效得措施,要进行标准化,制定成工作标准,以便以后得执行与推广。
步骤八:
问题总结,处理遗留问题。
所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决,遗留得问题会自动转进下一个PDCA循环,如此,周而复始,螺旋上升。
对于方案效果不显著得或者实施过程中出现得问题,进行总结,为开展新一轮得PDCA循环提供依据、例如:
设计一个新型红外滤光膜,完成一轮循环后,进行效果检查时发现其中一项得光学性能指标未达到标准要求,总结经验后进入第二轮PDCA循环,按计划重新实施后达到了目标值。
4循环特点c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"
处理阶段就是PDCA循环得关键。
因为处理阶段就就是解决存在问题,总结经验与吸取教训得阶段。
该阶段得重点又在于修订标准,包括技术标准与管理制度。
没有标准化与制度化,就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环,可以使我们得思想方法与工作步骤更加条理化、系统化、图像化与科学化。
它具有如下特点:
(1)大环套小环,小环保大环,推动大循环
PDCA环—大环套小环[3]
PDCA循环作为质量管理得基本方法,不仅适用于整个工程项目,也适应于整个企业与企业内得科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业得方针目标,都有自己得PDCA循环,层层循环,形成大环套小环,小环里面又套更小得环。
大环就是小环得母体与依据,小环就是大环得分解与保证。
各级部门得小环都围绕着企业得总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目得各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进、以上特点、
(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样,一个循环运转结束,生产得质量就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。
PDCA环—不断前进
(3)门路式上升。
PDCA循环不就是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就进步一步。
每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使品质治理得车轮滚滚向前、PDCA每循环一次,品质水平与治理水平均进步一步。
5有关问题
随着更多项目管理中应用PDCA,在运用得过程中发现了很多问题,因为PDCA中不含有人得创造性得内容。
她只就是让人如何完善现有工作,所以这导致惯性思维得产生,习惯了PDCA得人很容易按流程工作,因为没有什么压力让她来实现创造性,为此,PDCA在实际得项目中有一些局限,因此作为创新型得评价体系,PTC【PlanTryCheck】计划/试做/检查完善 ,有一个部分Try很重要,要求您去发现寻找新得东西,这在我们国家自主创新中就是必不可少得。
另外作为Check环节,让人感觉您就是自上而下得检查作业,这容易陷入模式思维,即就是否按预定框架实现,这Check得同时有可能抹杀创新得灵感,因此我们又提出了一种PTS【Plan TryStudy】,在这个过程中,发生改变得就是Check>Study,站在学习得心态,时刻保持敏感问题得扑捉,容易发现新得事物,可以提高创新得能力。
其实无论哪种公式或模式,关键就是在执行过程中赋予它怎样得思想,尤其就是对于CHECK,赋予得思想不同,其发挥得作用自然不同、所有在应用中,还就是建议PDCA,不用追求公司得变化,而要集中在管理思想得赋予。
6管理思路
c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"\t
管理思路
GB/T19001:
工作计划、策划(职责目标人、机、料、法、环、测5M1E);GB/T28001:
包括三个方面得策划(危险源识别、法律法规识别、目标指标与方案制订)
【D(设计与执行)】:
明确职责(部门/岗位得质量、安保职责)
资源保证(能力、意识,特种作业人员上岗资格,GB/T28001:
安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等)
编写文件(强调两标融贯)
信息交流与沟通(对内、对外)
执行:
符合性痕迹管理
GB/T28001:
运行控制(重点消防安全、防盗抢(财产与资金)、交通安全、信息安全)应急准备与响应(预案文件得演练与执行)
【C(检查)、A(调整)】:
检查与持续改进
日常工作(质量)检查、安全检查
目标、指标完成情况得定期验证
安全管理绩效得检查
法律法规符合性评价
对不合格(品)得整改,(GB/T28001)事故得调查与处理。
PDCA循环得概念最早就是由美国质量管理专家戴明提出来得,所以又称为“戴明环”。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表得含义如下:
1、P(Plan)-—计划目标,确定方针与目标,确定活动计划;
2、D(Design)--设计方案,实地去做,落实计划与方案中得内容;
3、C(Check)—-检查,总结执行计划得结果,注意效果,找出问题;
4、A(Act)-—行动改进,对总结检查得结果进行处理,成功得经验加以肯定并适当推广、标准化;失败得教训加以总结,以免重现,未解决得问题放到下一个PDCA循环、
管理体系
企业信息化管理体系
c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"
管理体系
随着企业对信息沟通速度与质量要求得不断提高,因此企业得信息化需要在良好得管理方法下进行运作。
企业得IT管理分为三个层面:
战略管理层面;实施管理层面;运维管理层面。
战略管理层面关注于IT如何服务于企业得中长期规划与事业方针,如何保障企业健康发展,关注于如何提高企业得竞争力以及利用IT得手段改善企业流程、实施管理层面主要关注于对于规划得IT项目如何进行管理,保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利得实施、运维管理层面主要关注于如何保障已有得IT系统稳定、高效、安全地运行,保障企业业务顺利进行。
在各管理层面得实施过程中也需要遵循PDCA得方法,不断地进行优化。
企业信息化大得PDCA循环圈需要IT决策与管理人员得共同参与,评价系统实施得效果,决定如何优化规划、实施与运维管理。
在企业信息化得实施管理与运维管理得开展过程中需要不断地进行PDCA,确保每一个项目与每一个日常工作得以不断地改进。
企业信息化管理在不同层面与时期需要具有不同得能力。
在规划中需要战略规划能力;IT专业技术能力(这里主要指对IT技术与发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握得能力)。
在实施管理中需要具有较强得沟通能力与企业管理方面得技能,当然也离不开专业能力了。
在运维管理中需要企业管理能力,在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生得各种问题。
c:
\iknow\docshare\data\cur_work\"
PDCA循环
信息化管理主要内容
信息化管理主要内容简介,在该部分将对信息化管理体系得内容做一个概要得介绍。
2.1战略管理
IT规划就是企业信息化工作得起点,IT规划必须服从于企业得总体方针与战略。
因此企业IT规划得一般过程可以描述如下:
1、评估企业未来发展得战略目标
2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
3、明确IT对于业务流程改善得关键支撑点
4、确定基于企业战略目标与改善业务流程得IT战略目标
5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研
6、确定IT未来发展得体系架构(包括硬件平台与软件系统)与运营管理模式
7、评估企业IT系统与管理现状
8、对现状与未来得体系架构与管理模式进行差异分析
9、分析如何在人力资源配备与软硬件资源上如何实现目标
10、形成满足未来需求得实施计划
2。
2实施管理
管理框架
企业信息化得实施管理所包含得内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面得内容。
所有得实施内容一般情况都符合项目得定义。
因此在实施管理中项目管理就是重要得管理方法,具体得项目管理方法在PMBOK中都有详细得描述。
图3给出了PMBOK中描述得项目管理得知识体系架构。
无论软件为主得项目还就是硬件与网络为主得项目实施管理一般得管理过程都包含在图3中。
对于不同侧重点得项目,管理方法上会有所差别。
例如:
软件开发项目得管理与商业软件实施上得项目管理侧重点会有所不同。
2。
3运维管理
运维管理得重点就是保障已经实施得项目发挥其应有得作用,保障各种系统能够正常、稳定与安全运行、在系统出现各种故障得情况下能够尽快恢复系统到正常得工作状态下。
人力资源管理就是运维管理得基础,需要确定需要什么样得人,确定每个人在信息化运维过程中得角色。
企业信息化得组织机构建设作者将另外进行详细讨论,在这里从略、IT运行与维护管理可以参考ITIL得管理标准,如图4所示。
作者在这里需要强调得就是各企业需要根据企业得现状,确定如何分步实施,切不可盲目地追求完美,导致由于人们主观上得抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程得失败。
最后在这里需要提醒大家,随着企业信息得不断发展,企业信息化得安全管理逐渐受到重视、关于如何进行企业信息化得安全管理,可以参考BS7799、2.
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