高级人力资源管理师各模块知识点汇总第二篇招聘与配置.doc

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高级人力资源管理师

各模块知识点汇总

第二篇招聘与配置

一、招聘战略，包括时间战略+地点战略+人员战略

公司在制定招聘战略时，必须把企业的使命、愿景以及企业的竞争战略考虑在内。

企业的人力资源管理战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源管理战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

企业在制定人力资源招聘战略时，需要考虑下列问题：

1、与使命和愿景有关的问题；

2、与企业发展战略有关的问题；

3、与竞争性的招聘战略有关的问题；

二、员工招聘过程中几个值得重视的战略问题

1、成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境

外部环境，就是企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等。

此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。

内部环境，指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。

前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期工作进而履行劳动合同的关键。

2、企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略

（1）对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略；

（2）对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略；

（3）对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略；

3、负责招聘的人员必须是企业的骨干

4、重视对招聘工作的总结与评价

5、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用

企业人力资源部门和高层管理者应当有目的地利用招聘活动为企业带来的激励作用，最

大限度地发挥正面效应，降低负面效应，促使企业整体绩效的提高。

三、招聘与甄选体系的构建

1、企业人才战略分析

（1）新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键；

——有效地解决办法是企业找出多样化的价值分配形式，为员工提供不同的“通道”，

从而满足企业核心层、中间层和骨干层的不同需求。

这是企业吸引人才、留住人才的关键所在。

（2）价值评价体系的重建于人才需求分析师招聘的前提；

（3）招聘时要建立心理契约以便留住人才；

——在招聘过程中要不断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深

入了解，并帮助员工制定职业发展计划，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。

（4）招聘对企业成本的影响；

（5）竞争者招聘人员的方法；

2、制定人力资源管理战略规划

（1）确定人力资源管理战略一般要从企业文化、管理思想、人力需求、薪酬策略这四个方面考虑；

（2）具体的人力资源规划需要从以下几方面进行：

——了解企业经营发展战略；

盘点现有企业人力资源；

企业人才需求预测与人力攻击预测分析；

制定计划实施策略；

人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应与特定时间组织内部预计空缺的职位相吻合，以提供科学的招聘时间与方式。

3、选择最有效地招聘渠道；

招聘渠道比较表

解决中小企业招聘的替代方案（写论文用）：

对于中小企业而言，用灵活性来降低人工成本是其最大的优势。

采用弹性化的招聘方式，就是指突破传统的工时制度，采取弹性工作时间与工作分享等措施，使用加班、外包、应急工和小时工等形式，把个人需求与工作需求之间的矛盾减到最小。

恰当地使用弹性化招聘方式，不仅可以降低成本，而且易于缓解工作与家庭责任之间的冲突，减轻社会就业负担，同时也易于吸引和留驻合格的员工。

4、选择最恰当、最有效地甄选手段；

5、多元化与弹性的人员招聘方法；

——其中，使用的、固定的兼职工作，可以使就业需求和家庭同时得到满足，从而为企业劳动力市场增加许多高素质的劳动者，同时也节约了企业的成本。

四、招聘渠道优缺点

招聘渠道：

内部招聘、广告应征、现职员工推荐、公共就业服务机构、猎头公司、校园招聘、临时性服务

优缺点：

略

五、招聘规划的制定

1、人力资源配置状况分析

人员需求的变化可能是由人力资源自身的因素造成的：

一方面是员工的自然流失带来的人员需求；

另一方面可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求；

招聘工作的目标就是成功选拔和录用组织所需的人才，实现所照人员与待聘岗位的有效

匹配。

一次成功的招聘过程，通俗地说，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的公司，人与事两者的匹配过程。

（1）人与事总量匹配分析——人与事的数量是否对应，即有多少事要用多少人去做；但这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化的。

（2）人与事结构配置分析——指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事选拔有相应专长的人去完成，做到人尽其才、才尽其用。

（3）人与事质量配置分析——指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

（4）工作负荷状况分析——人和事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应上。

（5）人员使用效果分析——人与事的配置分析最终还要看岗位上员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。

一般来说，人员使用效果经常用绩效的好坏与自身能力的高低做比较。

2、制定招聘规划的原则

（1）充分考虑内部和外部环境的变化

内部环境变化主要是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动等

外部环境变化主要是指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化

组织的战略目标是人力资源规划的基础。

为了更好地适应这些变化，在招聘规划中应对

可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

（2）确保公司员工的合理使用

公司现有员工的开发和管理问题是招聘规划中首先应当解决的核心问题，而科学准确地

掌握现有员工配置状况以及预测出未来员工内部攻击状况，是招聘规划过程中最重要和最困难的一环。

它包括人员的流入预测、流失预测、内部员工流动预测等。

（3）使公司和员工都得到长期的利益

招聘规划不仅是面向公司的计划，也是面向员工的计划，因此，招聘规划必须兼顾组织

目标和员工个人的目标，否则，就无法吸引到组织所需的人员，也难以留住本组织内部的人员。

制定规划时，要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主管能动性，切实关心组织中每个人在物质、精神和业务员发展等方面的需求，并帮助员工在实现组织目标的同时实现个人目标。

3、制定招聘规划的程序

（1）获取人员需求信息

（2）选择招聘信息的发布时间和发布渠道

（3）初步确定招聘团

（4）初步选择和确定挑选方案

（5）明确招聘预算

（6）编写招聘工作时间表

（7）草拟招聘广告样稿

4、招聘规划的分工与写作

（1）公司高级管理层——在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总原则，主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析，制定招聘的总体政策，确定招聘录用标准等。

（2）部门经理——有关用人需求的一切信息及以后的挑选工作。

（3）人力资源部门——实行招聘总政策的核心单位，与有关部门一起研究员工需求情况、分析内外部因素对招聘的影响和制约、制定具体的招聘策略和招聘程序、进行具体的招聘工作，对候选人进行招聘、筛选和录用。

六、招聘环境分析

1、招聘的外部环境分析

（1）经济条件分析

（2）技术革新分析

（3）产品/服务市场状况分析——市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场竞争状况对工资的影响；

（4）劳动力市场状况分析——市场的供求关系、市场的地域范围

（5）竞争对手分析——不要忽视竞争对手的活动，比如经常访问竞争对手的网站、研究竞争对手的招聘广告、关注媒体上对竞争对手的招聘推广活动的报道等。

（6）法律法规

2、招聘的内部环境分析

（1）组织战略分析——根据公司生产/服务方法的不同，组织战略分为防御性、探索型、分析型；组织的发展战略不仅提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织的文化相吻合。

（2）职位的性质分析

——职位的挑战性和职责（用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到两点：

一、确保拟招聘人才具有较强的工作责任心；二、确保拟招聘人才具有较强的潜在能力）

——职位的发展和晋升机会

（4）组织内部政策与实践分析——人力资源规划、内部晋升政策

七、招聘部门的组织方式——集中方式、分散方式、联合方式

八、中高级管理人员的选拔方法

1、主要采用评价中心技术

评价中心技术，是一种综合性的测评技术，它运用多种不同的技术对多个维度进行评定，是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被评者操作能力及管理素质为中心所进行的一种标准化活动程序，是一种比较全面的测评方法。

它最突出特点就是情境模拟性，其核心就是情境模拟测评。

2、评价中心涉及的三大内容

（1）背景调查

（2）心理测验

（3）管理能力和行为评价

——常用的方法：

公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏等，并配合使用面谈测验。

3、评价标准的制定与选择

（1）评价标准的制定，一般先根据组织的需要和已有研究成果进行系统的工作分析，确定能胜任某一项工作或适合某一职位的人的关键特征，并对这些关键特征进行归类分析，在此基础上确定初步的评价标准。

确定初步的评价标准后，再根据预测情况，确定评价的标准。

（2）评价标准的选择，要从组织的需要出发，根据组织的实际需要和有关职位的具体要求来选择。

标准的选择随不同的企业、不同的职位而有所不同，因而各个评价中心测量的指标是有所不同的。

4、评价中心技术的实施条件

评价中心的理论建设、组织建构和操作实施是评价中心的三项主体工作。

评价中心的成败取决于实施的效果。

评价中心技术实施条件包括时间条件、空间条件和评价结果反馈等。

5、评价者的选拔和培训

6、评价中心技术的操作程序

（1）确定评价中心活动中所要测评的要素项目

（2）对于每个素质项目，找出一些便于区分与辨认的代表性行为

（3）对于每个素质项目，确定不同水平等级区分的标志，确定评分标准

（4）根据拟招聘职位要求和评价标准，选择适当的评价形式

（5）制定评价中心活动需要的有关方案、计划与实施要求

（6）观察被评价者的行为表现

（7）对所记录的行为进行归类

（8）给每个素质测评项目评分

（9）指定观察评分人报告评定结果

（10）其余评价者记录报告中的有关事实

（11）要素综合评分

（12）每位评价者对每个人的评分结果列表比较

（13）评价者讨论

（14）作出其他评价

7、评价结果的反馈

（1）评价结果反馈的原则

及时性原则、准确性原则、建议性原则、保密性原则、尊重性原则

（2）如何反馈给被评价者

（3）如何反馈给组织

8、应用评价中心技术应注意的几个问题

（1）评价中心技术的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素

应用评价中心技术的最终目标是最大限度地发挥个人工作绩效，并由此而获得组织的成功。

评价中心技术的应用应该建立在影响工作绩效的能力因素、动力因素和环境因素上。

（2）评价标准的选择和确定

（3）明确评价标准的内涵

（4）根据评价的标准选择适当的评价形式

（5）评价中心技术在运用的时间安排上应相对集中

（6）评价中心技术的运用要遵循经济性原则

（7）保证测验的保密性

（8）重视对评价者的选择和培训

（9）在情境设计上应注意逼真性、典型性

（10）要考虑评价的目的

在应用评价技术中心技术选拔人才时，必须要遵循几项最低的要求：

1、必须应用多项评价方法

2、必须有不止一位评价者参与

3、必须根据所有参加的评价者的意见做结论

4、必须对被评价者的行为做出综合评价，而不仅仅是对观察