KPI绩效考核制度.docx
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KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度
一、总则
1、考核目的:
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效;
2、考核原则
1)以提高员工绩效为导向;
2)定性与定量考核相结合;
3)公平、公正;
4)多角度考核;
3、考核用途
1)薪酬调整;
2)职务升降;
3)岗位调动;
4)员工培训;
二、考核职责划分
1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责:
1)最终考核结果的审批;
2)中层管理人员考核等级的综合评定;
3)员工考核申诉的最终处理;
2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责:
1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导;
2)对各部门考核过程进行监督与检查;
3)汇总统计考核评分结果;
4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;
6)为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据;
3、各部门主管的职责
1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2)负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关;
5)负责所属员工的考核评分;
6)负责本部门员工考核等级的综合评定;
7)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划;
三、绩效考核体系
1.考核层级:
由直接主管考核下属
1
考核人
总经理分管领导部门主管
被考核人
分管领导√
部门主管√
部门员工√
2.考核周期
1)考核周期分为月度和年度;
2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核;
3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准;
4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部;
年度考核为每年的1月份;
3.考核指标
1)考核指标构成:
关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10%
2)KPI指标:
代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。
从以下三个方面考核:
任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《考核指标表格》。
周边绩效:
体现对相关部门服务的结果。
管理绩效:
体现管理人员对部门工作管理的结果。
包括定量指标和定性指标;
定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标;
定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。
3)能力指标:
根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。
4)态度指标:
选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如完成任务认真程度、积极主动性等
4.考核指标评分标准
1)KPI指标评分标准:
对于定量指标,设定“底限值”、“基准值”两个目标值,
底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况;
基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标;
未达到底限目标值,考核得分为0;介于底限目标值和基准目标值之间,考核得分为6~8分;达到
2
基准目标值,考核得分为8~10分;
对于定性指标,通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现,在考核时将被考核人归入相应的类别即可。
评价标准:
优秀,9~10分;良好,8~9分;一般6~8分;需改进,6分以下。
2)能力态度指标评分标准:
采取和定性KPI相同的四级评价标准,优秀,9~10分;良好,8~9分;一般6~
8分;需改进,6分以下。
3)考核得分=KPI指标得分×70%+能力指标得分×20%+态度指标×10%
4)考核系数
等级
优秀
良好
一般
需改进
考核分数
Y>9
8 6 Y≤6 考核系数 1 0.85 0.7 0.5 5)说明: 月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者,奖励岗位工资免试提升一级; 月度考评分数连续在三个月为需改进者,通告批评一次,并处罚岗位工资降一级;连续半年以上为需改进者,公司给予劝退。 四、考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分; 人力资源部统计汇总所有人的的评分,人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批;审批后反馈到部门,由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人; 五、申诉及其处理 1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部申诉;一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 2、申诉书内容包括: 申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 4、申诉受理 人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。 不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理; 申诉处理答复: 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时 上报考核管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人; 考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人; 详细流程见附件五《申诉流程图》。 六、附则 1、考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布。 2、本制度由人力资源部制定并负责解释。 3、本制度实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。 4、本办法自颁布之日起实施。 3 附件一月度考核流程图 每月25日 启动考核 考核人给下级和同级做测评;28 日前提交给人事部 人力资源部组织汇总统计相关评 分,得到综合评分 人力资源部把汇总的得分,交由总 经办由总经理审核签字,签字之后 由人力资源部把考核结果发放给各 部门主管;(30日下发) 各部门主管和下级讨论考核结果 反馈给员工(每月1—3日) 在反馈完上月的结果之后,给直接 下级下下月的绩效考核内容,并与 下级做具体沟通(例: 如何完成等); 考核申诉流程 N 部门主管反馈考核结果给员工 员工接受 Y 本月度考核结束 4 附件二考核评分表及填表说明 员工月度绩效考核评分表 部门名称________________ 部门经理姓名________________ KPI考核指标 权重 指标计算得分 指标得分 (W1) (Y1) (Y1×W1) 1、 2、 3、 4、 5、 能力考核指标 权重 指标计算得分 指标得分 (W2) (Y2) (Y2×W2) 1、 2、 3、 4、 态度考核指标 权重 指标计算得分 指标得分 (W3) (Y3) (Y3×W3) 1、 2、 3、 评分依据简述 评分依据简述 评分依据简述 考核得分=∑(Y1×W1)70%+∑(Y2×W2)20%+∑(Y3×W3)10%=_________ 考核人签名: 考核时间: 5 姓名 能力 30% 考核 人 表2-1中高层管理人员能力考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 部门 岗位 月度 指标 要素 分数 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能 领导能力 授权 力 激励 素 建立期望 质 责任管理 20% 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识技能10% 签字: 年月日 备注: 此表由被考核人的直接上级填写。 6 被考 核人 姓名 能力 30% 考核 人 表2-2一般人员能力考核评分表 考核期间: 年月至年月 部门 岗位 年度 指标/权重 要素 分数 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 能 口头沟通 力 倾听 沟通能力 素 书面沟通 质 创新能力 20% 解决问题能力 判断和决策能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 签字: 年 月 日 备注: 此表由被考核人的直接上级填写。 7 附件三考核指标评定表 积极性 协作性 责任心 纪律性 表3-1一般人员态度考核指标评定表 优秀 良好 一般 需改进 Y>9 8 6 Y≤6 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识;对于额外任 识;主动承担一般 知识;有时主动完 业务知识;很少主 务能主动请求并且 的额外任务;工作 成一般额外任务; 动请求承担额外任 能高质量完成;工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务;不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题,并经常提出新 思路和建议。 Y>9 8 6 Y≤6 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系,协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 务的完成质量较差 Y>9 8 6 Y≤6 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 工作责任心不强 心 心 心 Y>9 8 6 Y≤6 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准, 定和标准,有较强 规定和标准,基本 和标准,经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律,但 违规情况,自觉性 和纪律性 有时出现自我要求 和纪律性差 不严的情况 8 人际交往能力 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 表3-2员工素质能力考核指标评定表 优秀良好一般需改进 Y>9 8 6 Y≤6 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我,不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处,自我封闭 长期关系 Y>9 8 6 Y≤6 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事,相互支持,充 事,相互支持,保 强,对工作有影响 作,独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势,保持良好的团 队工作氛围 Y>9 8 6 Y≤6 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾,不致对工作 硬,影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 Y>9 8 6 Y≤6 对他人较关心,容 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人,对 易感知别人的想 他人,领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法,体谅他人,善 请求,有时帮助想 觉 于领会他人的请 办法解决 求,并付之于适当 的言行 Y>9 8 6 Y≤6 易于与他人沟通, 能够根据公司要求 尚能与人合作,但 无法与人协调 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善,影响工 作,在团队中是自 作和沟通,使工作 作 然的核心人物,并 顺利开展 能引导团队达到组 织目标 Y>9 8 6 Y≤6 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人,或 张、论点及理由, 上级接受某一看法 咄咄逼人,或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 9 应变能力 Y>9 8 6 Y≤6 待人处世很灵活, 待人处世较灵活, 对公司的变化或角 待人处世刻板,适 善于审时度势,很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求,认可公司变化 应,工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击,并 难 带来的冲击,并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境,取得主动 影响能力 Y>9 8 6 Y≤6 能积极影响他人的 能以自己积极的言 有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力 向 作 领导能力 评估 Y>9 8 6 Y≤6 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效,使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服,并能 效,指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训Y>9 善于了解下属需 要,通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 8 能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反 况,通过培训和反馈和培训的手段馈和培训 馈帮助他人成长和 发展 授权 Y>9 8 6 Y≤6 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力,并能积极传授 与权力,有效传授 力及指导部属之方 力,缺乏指导员工 工作知识,引导部 工作知识,完成任 法,任务进行偶有 的方法,内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求, 有制度,能够利用 有一定的制度,但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作,用奖 提高员工积极性 用,无改进措施, 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性,并使员 工积极努力地工作 10 建立期望 Y>9 8 6 Y≤6 善于与员工沟通, 能够与员工沟通, 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 Y>9 8 6 Y≤6 能够充分与下属沟 能够与下属沟通, 虽能与员工沟通但 放任自流 通,督导员工的工 注重过程管理,指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训,让下属对自 任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 Y>9 8 6 Y≤6 简明扼要,具有出 抓住要点,表达意 语言欠清晰,但尚 含糊其词,意图不 色的谈话技巧,易 图,陈述意见,不 能表达意图,有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 Y>9 8 6 Y≤6 能够很好的倾听别 能够注意倾听,力 能够倾听,有时一 不注意倾听,常常 人的倾述,很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通(计划总 Y>9 8 6 Y≤6 结) 表达清晰、简洁, 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 易于理解,无可挑 充,比较准确的表 尚能表达清楚主要 清,需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 Y>9 8 6 Y≤6 能透过现象看本 能够根据现状,了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质,把握组织面临 解组织面临的挑战 作,有时也会注意 关心,也不注意工 的挑战和机会,兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 顾短期和长远目标 等问题 会和挑战 创新能力 Y>9 8 6 Y≤6 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班,很少提 因循守旧,墨守成 新想法、新措施, 习,提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习,注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险,锐意求新, 方法并有风险意识 在工作中有较大创 新 11 解决问题的能力 Y>9 8 6 Y≤6 能迅速理解并把握 问题发生后,能够 发生问题,能够去 遇到问题,束手无 复杂的事物,发现 分辨关键问题,找 想解决办法,但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法,并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 Y>9 8 6 Y≤6 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估,缺乏方 断失误,耽误工作 法和手段,结果不 进程 能十分可信 决策能力 Y>9 8 6 Y≤6 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断,缺 机,提出可行方案, 机,提出可行方案, 机,但很少提出可 乏主见 合理权衡,优化选 但在权衡、选择时 行方案,常求助于 择,对困难的事处 偶有适当,大多数 幕僚 理果断得当 日常事务处理果断 得当 计划和执行能力 准确性 Y>9 8 6 Y≤6 能够按照计划严格 能按照计划执行, 能大致按计划执 工作无计划,随意, 执行,并确保在每 比较注意细节,偶 行,不太注意细节, 常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 偶有差错发生 速改正 效率 Y>9 8 6 Y≤6 时间和资源的利用 工作效率尚可,能 工作效率较低,需 工作不分主次、效 达到最佳,工作效 分清主次,能够按 要别人帮助才能完 率低,经常完不成 率高,完成任务速 时完成工作,基本 成任务 任务 度快,质量高,效 保证质量 益好 计划和组织 Y>9 8 6 Y≤6 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划,缺乏 划的能力,能自如 求,制定相应程序 施有难度,需要别 组织能力 的指挥调度下属, 和计划,在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源,明 高工作效率,以最
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