现代成本管理刍议.docx

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现代成本管理刍议

现代成本管理刍议

英山县金马玻璃纤维有限公司徐旭

随着我国加入WTO，全球经济一体化的进程不断加快，国内的企业开始更多地直接或间接面对众多国外企业，竞争日趋激烈。

要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理。

强调现代成本管理观念，对于国内企业而言，尤为急迫。

市场经济中，传统的成本管理思想已不能适应现代企业管理的需要，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。

　　一、我国企业成本管理存在的主要问题及现状

　　１、成本管理基础薄弱

　　一方面成本管理手段落后，大多数企业没有建立完善的成本管理监控系统，甚至缺乏制度化的成本管理措施。

成本管理方式简单，手段落后，计算机等现代化设施在成本管理中没有得到有效利用。

成本信息不准确，传递不及时造成企业成本核算失真，导致经营决策失误。

另一方面是没有形成正确的成本管理意识，企业成本管理的责任还只局限于少数管理者，没有形成全员观念。

强化成本管理还没有成为一种员工的自觉行为，使企业的成本目标很少能落到实处。

更何况少数管理人员思想上重产量轻成本，甚至人为粉饰成本数字，虚盈实亏。

以致企业成本管理目标流诸形式。

　　２、成本管理范畴过窄

　　受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

笔者认为，企业纳入成本管理的概念应该是广义的，管理学上信奉的原则是“不同的目的需要不同意义的成本”。

与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，机会成本，等等。

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

以避免传统成本管理上存在的误区，在管理领域上，不再局限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，不再偏重于事后管理，而忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

　　３、成本管理观念落后

　　在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。

从现代成本管理的视角出发分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

笔者认为，在生产制造环节，以不影响产品质量性能为前提，努力降低消耗是值得提倡的，否则就是不妥当的。

因为不同成本要素之间存在相互代偿的特征，成本与收入之间也普遍存在代偿关系（这种代偿关系在后面的成本抉择关系分析中将有说明），因而这种一味降低成本的管理方式是一种消极的而不是积极的成本管理。

随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。

尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

　　二、实施现代企业成本管理的具体思路

　　在经济全球一体化的进程中，逐渐重视整体的策略规划已成为现代成本管理的一大趋势，成本管理与企业策略的结合，才能使企业跨出内部控制的单一角色，开创外部分析的新局面，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。

虽然成本控制和成本降低仍然是现代企业成本管理的主要职能，但立足企业总体策略并兼顾国际经济大局的成本管理思路，才是企业实施成本管理的有效举措。

虽然现代企业成本管理的理论和方法多种多样，但运用科学的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者修正内部成本控制与管理目标，形成正确的经营决策，创造竞争优势，适应外部环境变化，仍不失为企业成本管理的有效途径。

因而这里，我们把企业成本管理简单概括为成本分析，成本控制和成本降低,其中成本分析是现代企业成本管理的重点，它也是现代西欧等国家流行的战略成本管理理论的重要组成部分（也有人称之为策略性成本管理）；而成本控制和成本降低则是传统的成本管理理论和方法，但在企业成本管理实践中仍然具有一定现实意义。

成本分析是企业战略决策的范畴，成本控制与成本降低是具体经营实践的战术运用，二者的有机结合，是现代企业成本管理工作的有效途径。

（一）、建立成本分析体系

　　从成本角度分析、选择和优化企业经营决策，对于实施现代成本管理是必要的。

成本管理应该是一个系统工程，不应孤立地看待成本问题。

企业的成本策略应该与长远和总体的发展规划相一致，并与外部环境相协调。

成本分析内容包括三个方面：

（１）企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。

（２）影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。

立足于外部环境制定成本策略。

在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。

在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

（3）竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。

成本分析方法主要包括如下内容：

　　1、价值链分析和成本动因分析。

价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。

改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。

价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。

成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。

成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。

成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。

识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。

　　2、成本抉择关系分析。

成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。

同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。

这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

　　成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与收益变动之间的关系。

概括起来，成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析，以及成本与收益抉择关系分析。

成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。

成本的代偿性特征揭示出，成本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价，低技术装备程度发生较低的折旧费用等，有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。

较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择等等。

　　成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、成本与产品功能等的抉择关系分析。

这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间的变动关系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。

从实务上看，在成本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。

　　价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析构成的成本控制内部条件分析的主要方面。

　　3、成本优势分析与标竿分析（Benchmarking）。

取得成本优势和竞争优势，有赖于对竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。

可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。

　　4.成本的优势——弱点——机会——威胁分析。

成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到环境因素和企业内部条件的强烈影响。

环境是影响系统运行的外部因素，是存在于控制系统之外而又影响控制系统的客观影响因素的集合体。

环境对企业产生双重影响：

一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至给企业带来风险。

企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。

　　成本始终受制于企业的内部因素和外部环境，是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。

尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析的重要性，但由于缺少将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来的方法和手段，使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。

成本的强势－弱势－机会－威胁（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。

成本的SWOT分析方法的意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。

　　进行成本的SWOT分析，要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。

外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。

SWOT分析的基本步骤为：

（1）分析企业的内部优势与弱点。

企业的内部优势与弱点，可以是相对于企业目标而言的，也可以是相对于竞争对手而言的。

由于影响成本的因素纷繁复杂，该分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点，价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、与竞争对手比较分析中的标竿分析为分析企业的内部优势与弱点提供了可行的途径。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁。

企业所处的外部环境在不断变化，机会、威胁因素也在不断转化，抓住机会，规避和消除风险是管理者的基本职责。

机会与威胁可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手的力量与相关因素的变化，或两者兼而有之，关键性的外部机会与威胁应该予以确认。

　　（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。

SWOT分析有四种不同类型的组合：

优势－机会（SO）组合、弱点－机会（WO）组合、优势－威胁（ST）组合和弱点－威胁组合（WT）。

这些组合将企业与成本相关的优势（S）、弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不同的应对措施。

　　SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。

这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。

在任何特定情况下，企业具有自身的优势与弱点，也会面临一系列的机会与威胁，SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。

在这些可供选择的战略措施中，企业可以根据优先考虑的问题，选取适当的战略付诸实施。

当企业存在重大弱点时，应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。

当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

　　认识企业的优势、机会、弱点和风险的困难是考察关键性的内部与外部因素。

影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。

由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。

（二）、成本控制

　　成本控制是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本与之比较，检验经营活动绩效，纠正偏差，提高工作效率。

　　１、成本控制系统的组成

　　传统的成本控制系统包括组织系统，信息系统，考核制度和奖励制度等内容。

成本控制系统必须与企业组织机构相适应，按企业的组织机构合理划分责任中心，以达到最低成本为经营目标的一个企业内部组织单位为成本中心，是成本控制的必要前提。

　　成本控制的信息系统主要包括编制责任预算，核算预算的执行情况，分析评价和报告业绩三个部分。

企业要分别编制销售，生产，成本和财务预算，按生产经营的领域来落实企业的总体计划，为便于考核，预算应按责任中心来编制，并下达给有关人员。

预算期末要编制业绩报告，分析差异产生的原因和责任归属。

对预算中没有规定的事项或超过预算的事项，实行例外报告制度，及时向适当管理级别报告，以便及时调整决策。

在各项预算的编制过程中，上述有关成本分析的方法是经常结合使用的方法。

　　考核制度是控制系统发挥作用的重要因素，其主要内容有：

规定代表责任中心目标的一般尺度；规定责任中心目标尺度的惟一解释方法；规定业绩考核的计量方法；规定采用的预算标准；规定业绩报告的内容，时间，详细程度等。

控制系统务必科学详细完备，这是实现公平考核的必需要求。

　　奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。

因为人的工作努力程度总是受到业绩评价和奖励办法的影响，合理的奖励可以激励人们努力工作。

奖励的形式多样，由企业结合实际自主确定。

奖励的目标应该是通过一定的努力可以达到的，不切实际的奖励会失去激励作用。

　　２、成本控制的原则包括：

经济原则，即推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益；因地制宜原则，成本控制系统没有现成的模式可以套用，必须结合企业自身实际个别设计；凳参与原则，企业的任何活动，都会发生成本，所以每个职工都负有成本责任，成本控制也只有通过全体职工的协调努力才能完成。

　　３、成本控制的主要方法是制度性控制方法，包括长期成本计划，目标成本管理，责任成本制度，标准成本制度或定额成本制度等。

　　（三）成本降低

　　成本降低是指为不断降低成本而作出的努力，它以成本最小化为目标。

成本目标是为企业管理目标服务的，企业管理的目标是生存发展和获利，最好地实现企业的价值，也即实现股东财富最大化或企业价值最大化。

因而成本最小化目标更确切地说是从成本与效益目标的对比中寻找相对成本最小化。

不同的价值层次，会有不同的成本观念，因而观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。

概括起来，成本管理过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

　　1、降低成本。

在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。

如前所述，降低成本以两种方式实现：

第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。

通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。

第二，是改变成本发生的基础条件。

成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。

这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。

在特定的条件下，当成本降低到这些条件许可的极限时，进一步降低成本的努力可能收效甚微。

例如产品成本中的材料成本，在既定的技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗接近这一标准时，进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。

由于既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步的成本降低只有改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

　　2、通过成本管理增加企业的利润。

降低成本可以增加企业的利润，但在某些情况下，具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益。

当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避的困难选择。

单纯以成本的高低为标准容易形成误区。

成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业能够最大限度地获得利润。

　　3、配合企业取得竞争优势。

在激烈的市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。

企业要通过强化成本管理不遗余力地降低成本。

战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

　　成本降低的目标体系包含三个层次：

第一，降低成本。

其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低，后者包括：

（1）重构价值链。

拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在显著差异。

重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。

（2）控制成本动因。

企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于成本动因。

成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。

控制成本动因要避免采用相互矛盾的措施。

第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。

第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。

三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。

第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。

在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。

同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。

成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。

　　成本管理是企业管理的一个重要组成部分，俗话说“三分技术，七分管理”，管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，任何时候，我们都不能放松了对管理的要求，科技是第一生产力，但管理才是推动生产力发展的关键因素！

让我们凭借科学的管理理论，严谨的管理制度，有效的管理方法，引导我们的企业在国际经济大舞台上，一放异彩吧！