注册会计师CAP战略知识点.docx
- 文档编号:6603836
- 上传时间:2023-01-08
- 格式:DOCX
- 页数:34
- 大小:45.25KB
注册会计师CAP战略知识点.docx
《注册会计师CAP战略知识点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《注册会计师CAP战略知识点.docx(34页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
注册会计师CAP战略知识点
第一章 战略与战略治理(5-10分)
打算性、全局性和长期性。
(终点和途径)应变性、竞争性和风险性。
(只强调方式方式)
公司使命:
①公司目的。
企业组织的全然性质和存在理由的直接表现。
②公司宗旨。
论述公司长期的战略意向,其具体内容要紧说明公司目前和以后所要从事的经营业务范围。
③经营哲学。
公司为其经营活动方式所确立的价值观、大体信念和行为准那么,是企业文化的高度归纳。
公司战略的层次(把握)
(一)整体战略(资源)
(二)业务单位战略(竞争)(三)职能战略(效率)
战略治理进程(了解)
(一)战略分析。
(二)战略选择
1)制订战略选择方案2)评估战略备选方案。
适宜性、可同意性、可行性
3)选择战略。
4)战略政策和打算。
(三)战略实施(自身执行力,与外界无关)
(1)有效的组织结构。
(2)人员和制度的治理很是重要。
(3)公司政治。
(4)组织和谐和操纵系统。
(5)和谐好企业战略、结构、文化和操纵诸方面。
战略变革治理(精准把握)
(一)渐进性变革与革命性变革:
1)持续时期 2)渐进时期3)不断改变时期4)全面时期。
(二)战略变革的动因
1.外部环境的转变。
2.技术和工作方式方面的转变。
3.产品和效劳方面转变。
4.治理及工作关系的转变(培训)。
5.组织结构和规模的转变。
6.并购后引发的转变。
(三)战略变革的种类:
1.技术。
2.产品和效劳。
市场 3.结构和体系。
组织 4.人员
(四)战略变革的机缘选择:
1.提前性;2.反映性; 3.危机性(倒闭和破产)
(五)变革模式:
和谐(主动,渐变)打算(主动,革命)同意(被动,渐变)迫使(被动,革命)
(六)企业战略变革的任务:
1.调整企业理念。
2.企业战略从头进行定位。
3.从头设计企业的组织结构。
(七)战略变革受到抗击的缘故与实现障碍。
缘故:
1)生理。
2)环境。
工作方式。
3)心理。
①迷失方向。
②无平安感。
③无力。
障碍:
1)文化。
结构惯性。
2)私人。
①适应;②收入阻碍;③未知的恐惧;④选择性的信息处置。
克服变革阻力的策略:
1)节拍。
2)治理方式。
3)范围。
2021主观题
第二章 战略分析(18分)
外部环境因素
宏观环境分析(PEST分析)(熟悉)2021主观题
(一)政治和法律环境Political(不可测性 直接性 不可逆转性)
(二)经济环境:
1.社会经济结构2.经济进展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.经济状况6.其他
产业环境分析(把握)
产品生命周期(把握)
导入期
成长期
成熟期
衰退期
产品特征
不成熟
差异化
标准化
差别小
销量
小,增长慢
销售群扩大
稳定,基本饱和
下降
竞争
企业数量少
竞争加剧
挑衅性的价格竞争
有些竞争者先于产品退出市场
利润
净利润较低
净利润最高
利润率都下降,空间适中
产品的价格、毛利都很低
资金来源(从风投到债务),经营风险、P/E(越来越低)财务风险(越来越高)
债务比例越来越高/权益比例越来越低/股利(分配率越来越高)/股价(从增长到下降)
产业五种竞争力:
供方、买方、替代品,对手、潜在进入者(必考)
1.进入壁垒,结构性障碍(学习曲线),行为性障碍。
3.五力模型的局限性
(1)静态的2)非营利机构,获利能力的假设可能错误。
(3)这只是一种理想的方式。
(4)了解行业信息难5)长期合作关系以减轻彼此之间要挟6)产业竞争力的组成要素考虑不全面。
大卫·亚非:
第六个要素,任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或效劳业务。
成功关键因素(KSF)分析(了解)
(1)顾客选择的基础?
(2)成功需要什么?
(3)获取持久的竞争优势的方式?
竞争环境分析(熟悉)
对手的能力:
核心能力、成长能力、快速反映能力、适应转变能力、持久力
产业内的战略群组分析2021主观题
(1)了解战略群组间的竞争状况,觉察竞争者。
(2)了解各战略群组之间的“移动障碍”。
(3)了解战略群组内企业竞争的要紧着眼点。
(4)可预测市场转变或觉察战略机缘。
内部环境因素
企业内部环境分析
识别核心能力的方式:
1)功能分析2)资源分析。
3)进程系统分析。
评判核心能力的方式:
①企业的自我评判。
②产业内部比较。
③基准分析。
④本钱驱动力和作业本钱法。
⑤搜集竞争对手的信息。
基准分析概论与实践(熟悉)(同产业内一流)
1.基准对象:
占用较多资金;能显著改善与顾客关系;能最终阻碍企业结果的活动。
2.基准类型:
内部;竞争性;进程或活动(类似核心经营);一样(相同功能);顾客。
3.基准分析:
选择基准对象—责任分派—确信潜在合作伙伴—交流—分析—实施—评判
4.企业核心能力与成功关键因素:
一路的地方在于它们都是公司盈利能力的指示器。
价值链分析(个体分析)2021主观题
1.大体活动:
1)内部后勤(进货)3)外部后勤(出货)2)生产经营4)市场销售5)效劳。
2.支持活动:
采购治理、技术开发、人力资源治理、基础设施(组织,高管,不包括厂房设施)。
业务组合分析(波士顿、通用,业务组合)
(一)波士顿矩阵(布鲁斯﹒亨德森1970初创,纵轴:
市场增加率(10%)横轴:
相对市场占有率
(1)。
问题业务(高增低争)
明星业务(高增强争)
现金牛(低增强争)
瘦狗业务(低增弱争)
特点
最差现金流
消耗主要资源
维持增长或延缓下降
组织
智囊团或项目组
事业部,生产销售人才
事业部,市场营销人才
策略
收割、发展、放弃。
选择性投资战略,选择性扶持
发展
收割、保持1)把设备投资和其他投资2)短时间内获取更多利润,为其他产品提供资金
1)缩小经营范围2)立即淘汰增长率和占有率极低3)向其他产品转移资源4)与其他事业部合并
战略
积极扩张战略,机枪竞争地位
(二)通用矩阵(又称行业吸引力矩阵)
阻碍产业吸引力的因素,有市场增加率、市场价钱、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
阻碍经营业务竞争地位的因素,有相对市场占有率、市场增加率、买方增加率、产品不同化、生产技术、生产能力、治理水平等。
SWOT分析(熟悉)SO:
增加型。
WO:
扭转型。
WT:
防御型。
ST:
多种经营。
第三章 战略选择(25-35分)
整体战略(分数最多)
进展战略(精准把握)
1.一体化战略:
沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模。
2021主观题
(1)纵向一体化战略。
·有利于节约交易本钱;·操纵稀缺资源; ·保证关键投入的质量; ·取得新客户。
A.前向一体化战略是指取得分销商或零售商的所有权或增强对他们的操纵权的战略。
①现有销售商的不行;②产业的增加潜力较大; ③具有资金、人力资源; ④利润率高。
B.后向一体化战略是指取得供给商的所有权或增强对其操纵权。
①供给商不行;②供方少竞争多;③增加潜力较大,具有资源;④利润率高;⑤价钱稳固很重要。
(2)横向一体化战略。
要紧目的:
减少竞争压力,实现规模经济,增强自身实力以获取竞争优势。
①竞争较为猛烈;②规模经济显著;③符合反垄断法规;④增加潜力较大;⑤具有资源。
安索夫战略
现有产品
新产品
市
场
现有
①市场渗透:
单一市场单一产品
③产品开发:
在现有市场上推出新产品;延长产品寿命周期
新
②市场开发:
改变销售和广告方法
④多元化:
相关(同心)多元化;非相关(离心)多元化
3.多元化战略(把握)
①分散风险。
②更易取得融资。
③找到新的增加点。
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥取得资金或其他财务利益。
⑦企业形象和声誉是相当重要的。
风险:
①原有经营产业。
②市场整体。
③产业进入。
④产业退出。
⑤内部经营整合。
稳固战略(了解):
充分利用各类资源;减少资金投入和开发风险;幸免资源从头配置和组合的本钱;避免进展失衡。
风险:
外部环境发生较大变更,战略目标、外部环境、实力之间就会失去平稳,将会使企业陷入窘境。
使企业减弱风险意识,会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低对风险的灵敏性和适应性。
收缩战略(把握)
(1)紧缩与集中战略(不卖!
!
)①机制变革。
②财政和财务战略。
③削减本钱战略。
(2)转向战略①从头定位或调整现有的产品和效劳②调整营销策略(3)舍弃战略(卖)
困难:
(1)对企业或业务状况的判定2)退出障碍。
①固定资产的专用性程度。
②退出本钱。
③内部战略联系。
④情感障碍。
⑤政府与社会约束。
进展战略的要紧途径(三种,精准把握)2021主观题
并购战略(精准把握)2021主观题
(1)按所处的产业分类:
①横向并购。
②纵向并购(前向并购与后向并购)③多元化并购。
2.并购的动机:
①躲开进入壁垒,迅速进入,规避各类风险。
②取得协同效应。
③减少竞争。
3.并购失败的缘故1)决策不妥2)不能专门好地进行整合3)支付太高的并购费用4)跨国并购面临政治风险。
内部进展战略
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍尚未完全成立起来。
进入本钱可能会比较低。
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
企业战略联盟
①彼此往来的平等性。
志愿互利。
②合作关系的长期性。
③整体利益的互补性。
④组织形式的开放性。
2.动因:
①增进创新。
②幸免风险。
③减少竞争。
④资源互补。
⑤开拓市场。
⑥降低本钱。
股权参与
合资企业
将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险共享收益
相互持股投资
交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。
契约联结
功能性协议
无资产性投资的战略联盟。
业务单位战略(也称竞争战略)(精准把握)
(一)本钱领先战略(把握)2021主观题
(1)形成进入障碍
(2)增强讨价还价能力(3)降低替代品的要挟(4)维持领先的竞争地位
2.本钱领先战略的实施条件
(1)市场:
①价钱灵敏用户;②难以实现不同化;③购买者不太关注品牌;④消费者转换本钱较低。
(2)资源和能力:
①规模经济。
②降低各类要素本钱。
③提高生产率。
④改良产品工艺设计。
⑤提高生产能力利用程度。
⑥选择适宜的交易组织形式。
⑦重点集聚。
2021主观题
3.采取本钱领先战略的风险:
1)技术环境剧变2)后发优势3)市场需求转向基础丧失
(二)不同化战略2021:
1)形成进入障碍2)降低顾客灵敏程度3)增强讨价还价能力4)避免替代品
(1)市场①能实现且为顾客所认可;②需求多样化;③产业技术变革较快,创新为竞争的核心。
(2)资源和能力①研发和产品设计能力;②市场营销能力;③员工制造性;④分销渠道。
3.风险:
(1)不同化的本钱太高2)需求发生转变3)对手的仿照和进攻使不同缩小乃至转向。
(三)集中化战略(把握)
1)需求上存在着不同2)市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
3)没有竞争对手4)企业资源和能力有限,只能选定个别细分市场。
3.风险:
1)狭小的目标市场致使的风险。
2)购买者群体之间需求不同变小。
3)竞争对手的进入与竞争。
中小企业竞争战略(把握)
(一)零散产业中的竞争战略
(1)克服零散取得本钱优势。
①连锁经营或特许经营。
②技术创新以制造规模经济。
③及早觉察产业趋势。
(2)增加附加价值——提高产品不同化程度。
(3)专门化——目标集聚。
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化。
3.战略陷阱。
1)幸免支配2)严格战略约束力3)幸免集权4)了解竞争者5)幸免对新产品过度反映。
(二)新兴产业中的竞争战略
1.新兴产业的内部结构环境。
(1)一路的结构特点:
①技术、战略的不确信性③本钱的迅速转变④萌芽企业和另立门户⑤第一次购买者
(2)初期进入障碍:
①专有技术②取得分销渠道③原材料和其他投入④本钱优势⑤风险
2.新兴产业的进展障碍。
1)原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
2)顾客的困惑与等待观望。
3)被替代产品的反映。
3.新兴产业的战略选择。
(处置风险和机缘的不确信性)
1)塑造产业结构。
2)正确对待产业进展的外在性。
3)注意产业机缘与障碍的转变,在产业进展转变中占据主动地位。
4)选择适当的进入机缘与领域。
蓝海战略(把握)
蓝海战略:
同时追求差异化和低成本,打破价值与成本互替定律
制定原则
重建市场边界
↓搜寻的风险
注重全局而非数字
↓规划的风险
超越现有需求
↓规模的风险
遵循合理的战略顺序
↓商业模式风险
执行原则
克服关键组织障碍
↓组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
↓管理的风险
(三)重建市场边界的大体法那么
肉搏式竞争
开创蓝海战略
产业
产业内的竞争者
审视他择产业
战略群体
战略群体内部的竞争地位
跨跃产业内不同的战略群体看市场
买方群体
更好地为买方群体服务
重新界定产业的买方群体
产品或服务范围
在产业边界内将产品或服务的价值最大化
放眼互补性产品或服务
功能—情感导向
产业既定功能—情感导向下性价比的改善
重设产业的功能与情感导向
时间
适应外部发生的潮流
跨跃时间参与塑造外部潮流
职能战略(熟悉)
市场营销战略!
(一)确信目标市场
1.市场细分:
①有利于觉察最好的市场机缘,提高市场占有率。
②用最少的经营费用取得最大的经营效益。
(2)消费者市场细分的依据。
①地理细分。
②人口细分。
③心理细分。
④行为细分(已经落实)。
(4)市场细分的有效标志。
第一,可测量性。
第二,可进入性。
第三,可营利性。
2.目标市场选择:
◆无不同市场营销◆不同市场营销◆集中市场营销
3.市场定位:
依照属性和利益定位;依照价钱和质量定位;依照用途定位;依照利用者定位;依照产品档次定位;依照竞争局势定位;和各类方式组合定位等。
(二)设计市场营销组合(产品、价钱、地址和促销)2021主观题
1.产品。
(1)组合:
①宽度、长度、深度和关联性②产品组合策略(产品上下延伸)③产品大类现代化。
(2)品牌和商标策略:
①单一的企业名称。
②每一个产品都有不同的品牌名称。
③自有品牌。
2.促销:
博得潜在客户的注意;产生利益;激发客户的购买期望;刺激客户的购买行为。
1)广告促销。
2)营业推行3)公关宣传4)人员推销。
3.分销:
1)企业产品类型的现有分销渠道;2)为企业产品成立自己的网络所需的费用;3)存货的本钱,和该本钱随着分销策略的不同如何转变;4)企业产品类型所处的监管环境。
经济性标准;操纵性标准;适应性标准。
4.价钱策略。
(1)产品不同定价法:
①细分市场。
②地址。
③产品的版本。
④时刻。
⑤动态定价。
(2)产品上市定价法:
①渗透定价法;②撇脂定价法。
研究与开发战略
(三)研发的战略作用:
1.波特的大体战略。
2.波特的价值链。
3.安索夫矩阵。
4.产品的生命周期。
①技术进步速度缓慢、市场增加率适中,新的市场进入者有专门大障碍,内部研发是最正确选择。
②若是技术转变速度较快而市场增加缓慢,研发会给企业带来较大风险;
③若是技术转变速度缓慢但市场增加迅速,那么最正确方式是从外部企业取得研发技术。
④若是技术进步和市场增加都很迅速,那么应从业内的资深企业取得研发技术。
生产运营战略!
(一)生产运营战略所涉及的要紧因素和时期:
1)批量2)种类3)需求变更4)可见性。
(三)产能打算:
库存生产式生产,先做;定单生产式,有定单就做;资源定单式,下单再找资源。
(四)准时生产系统(JIT)
1.关键要素。
1)不断改良。
2)排除浪费。
3)良好的场所整理。
4)缩短生产预备时刻。
5)全员参与。
(五)质量治理确信质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、质量操纵、质量保证和质量改良来使其实现的所有治理职能的全数活动。
内部质量成本
预防成本
用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。
鉴定成本
指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用。
内部损失成本
又称内部故障成本,是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用
外部损失成本
指成品出厂后因索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。
外部质量保证成本
①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
②产品的验证试验和评定的费用。
③满足用户要求,进行质量体系认证所发生的费用。
全面质量治理TMQ要素:
内部客户供给商、效劳水平协议、公司质量文化、授权!
!
人力资源战略
(二)步骤1)分析现有资源2)估量可能转变3)估量以后需求4)确信供需缺口,制定政策和打算。
(三)人力资源打算:
1)招聘2)培训3)再进展4)生产力5)冗余6)维持。
(七)绩效评估:
1.员工的品级评定2.评级量表3.查对表4.自由报告5.评估面谈
财务战略!
!
!
融资方式
优点
缺点
内部融资
管理层自主性强;可以节省融资成本;不会稀释原有股东的每股收益
融资数量有限;向股东传递了以后盈利的一种信号,对企业盈利能力要求高
股权融资
没有固定的股利支付压力;能够提高企业的声誉
引起控制权的变更;成本比较高
债权融资
贷款
与股权融资相比,融资成本较低、融资的速度也较快,并且方式也较为隐蔽
限制较多、额度有限
需要按期还本付息,对企业的压力大
租赁
不需要额外融资;很有可能使企业享有更多的税收优惠;可以增加企业的资本回报率
企业使用租赁资产的权利是有限的,因为资产的所有权不是企业的
资产销售融资
简单易行,并且不用稀释股东权益
没有回旋余地、销售价值就低于资产价值
(2)资本结构是权益资本与债务资本的比例,分析资本本钱的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策。
股利政策
特点
固定股利
有助于树立良好公司形象。
为投资者提供可预测的现金流量,并为成熟的企业提供稳定的现金流。
固定股利支付率
投资者无法预测现金流,无法表明管理层的意图或者期望
零股利、剩余股利
成长阶段,不能轻松获得其他融资来源的企业比较常见。
(二)财务战略的选择(重点)
1.财务战略选择。
①高经营风险与财务风险找不到债权人。
④低经营风险与财务风险找不到权益投资人。
2.基于制造价值或增加率的财务战略选择。
(1)阻碍价值制造的要紧因素。
①市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本=权益增加值+债务增加值
②市场增加值=(投资资本回报率-资本本钱)*投资本钱/(资本本钱-预期增加率)
(1)投资资本回报率↑;
(2)资本本钱(指的是加权平均资本本钱)↓;(3)预期增加率↑。
③阻碍企业市场增加值的因素。
●现金流量=税后经营利润-投资资本增加●企业市场增加值=资本市场价值-投资资本
●投资资本增加/投资资本=增加率(固定)●税后经营利润/投资资本=投资资本回报率
(2)价值制造和增加率矩阵。
X轴:
销售增加率-可持续增加率;Y轴:
投资本钱回报率-资本本钱
增值型现金欠缺
(1)增加是临时的,借款来筹资;增加是长期的,1提高可持续增加率;2增加权益资本。
增值型现金剩余
(2)利用剩余现金加速增加。
1内部投资;2收购相关业务;
减损型现金剩余(3)提高投资资本回报率,1提高税后经营利润率;2提高经营资产周转率。
减损型现金欠缺(4)“完全重组”;不然,应该选择出售。
“尽快出售”以减少损失。
企业国际化经营动因(了解)
国际生产要素的最优组合
1.跨国公司的垄断优势与东道国区位因素的提出。
(1)垄断优势理论。
(市场不完全,垄断优势)
①产品和生产要素;②由规模经济致使;③由政府干与引发;④由税赋与关税引发的市场不完全。
索思阿德提出区位理论;海默提出垄断优势理论;弗农将垄断因素与区位因素结合起来的产品生命周期理论;巴克利和卡森挖掘了科斯对企业的起源和均衡规模提出的内部化理论。
(2)阻碍区位优势的要紧因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。
2.产品生命周期理论。
A.创新时期;B.成熟时期;C.标准化时期。
4.国际生产折中理论:
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资
只拥有所有权优势与内部化优势,只能进行出口贸易;只有所有权优势,那么只能考虑技术转移。
(三)进展中国家企业国际化经营动因
1.要紧动机。
1)寻求市场。
2)寻求效率。
3)寻求资源。
4)寻求现成资产。
2.要紧竞争优势。
1)具有更大的制造就业机缘的潜力。
2)有利联系和技术吸收的可能性较大。
3)进入模式上也更多地采取新建投资的方式而不是并购。
钻石模型分析!
◆生产要素;◆需求条件;◆相关与支持性产业;◆企业战略、企业结构和同业竞争的表现。
企业国际化进程及其战略途径
(一)国际化进程的持续模式理论(UPPSALA模型),依照邻国市场——地理位置较远市场的顺序来进行。
(三)企业国际化经营的引力理论1.定单带动论2.客户带动论3.竞争带动论4.关键企业带动论
国际化经营的战略类型!
(一)国际战略(比较低级,本土化差,协作差)开发的职能留在母国,在东道国成立制造和营销。
(二)多国本土化战略(不同化,协作低)肯德基
(三)全世界化战略(本钱领先,本土化差,协作高)苹果公司
(四)跨国战略(折中混合战略,本土化高,协作高)(折中)。
新兴市场的企业战略
防御者
1)把目光集中于喜欢本国产品的客户,不考虑崇尚国际品牌的客户。
2)频繁地调整产品和服务,以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。
3)加强分销网络的建设和管理,缓解国外竞争对手的竞争压力。
扩张者
寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场。
躲闪者
1)与跨国公司建立合资、合作企业。
(2)将企业出售给跨国公司。
3)重新定义核心业务。
4)专注于细分市场,将业务重心转向价值链中的某些环节。
5)生产与跨国公司产品互补的产品,或者将其改造为适合本国人口味的产品。
抗衡者
1)不拘泥于成本2)找到一个定位明确又易于防守的市场。
3)在全球化产业中找到突破口。
4)学习从发达国家获取资源,以克服自身不足和资本匮乏。
第四章 战略实施(4-7分)
公司战略与组织结构
分工:
将企业转化成不同职能及事业部的手腕。
整合:
将不同的部门结合起来。
纵向分工结构:
1)集权与分权。
2)中层治理人员人数。
3)信息传递。
4)和谐与鼓励。
横向分工结构(精准把握)
类型及特点
优点
缺点
创业型
管理者对若干下属实施直接控制,并由其下属执行一系列工作任务
职能制
三层,职能集中
1)集中部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;
2)有利于培养职能专家;3)而工作效率得到提高;
4)董事会便于监控各个部门。
1)协调不同职能时可能出现问题;2)难以确定各项产品产生的盈亏;3)导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;
4)决策制定机制会放慢反应速度
事业部制(四层)
区域
1)能实现更好更快的地区决策。
2)建立地区工厂或办事处会削减成本费用。
3)有利于海外经营企业应对各种环境变化
1)管理成本的重复。
2)难以处理跨区域的大客户的事务。
产品
1)生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 注册会计师 CAP 战略 知识点