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戴尔战略
戴尔战略
1984年戴尔公司成立,直销模式使其声名大噪,甚至成了代名词。
然而,从2006年起,戴尔的利润大幅度下滑,将PC的“宝座”拱手让给惠普。
2007年,戴尔开始了第一次重要的变革,与沃尔玛、国美等企业的合作标志戴尔已从单一的直销模式开始向零售渠道进军。
2009年,戴尔收购信息服务提供商佩罗系统公司,并在同年10月12日收购毕博管理咨询(上海)有限公司,将业务正式延伸到IT服务领域。
这一系列的转变以让我们看到戴尔的战略已经初步确定,未来的戴尔将会是由单纯的硬件厂商向服务行业转型,将会摆脱对利润率较低的硬件的依赖,实现业务多样化。
戴尔的销售模式变革分析
戴尔公司自创立伊始,就建立了“一切以客户为中心”的直销模式,不论是通过国际互联网、电话,还是与销售员面对面互动,顾客都能方便地找到自己所需要的机器配置,戴尔按照用户的订单制造出完全符合用户需求的定制计算机。
这种直销模式消除了中间商的利润,降低了运营成本,其优势是在同等配置、同等质量的情况下,戴尔的产品永远比竞争对手便宜。
这是它销售竞争力很强的一种体现,也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
当然,价格优势绝不是简单的销售渠道扁平化就自然形成的,这主要得益于戴尔精细化运营(包括后端的生产、库存、运输管理等)的每个环节,直销只是其中之一。
正如迈克·戴尔所说:
“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上,并把这看做戴尔公司与众不同的地方。
但是直销只不过是最后阶段的一种手段。
我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。
”为了减少库存压力,戴尔在同行中挑选可靠的供应商并与之建立合作伙伴关系,让供应商在戴尔的后勤中心附近建立仓库,仅在需要时从仓库提货。
戴尔还为供应商提供长期产量预测以便进行制造预测,将整个系统中的库存量保持在最低水平。
此外,在选定供应商之后,戴尔还要求供应商长期派驻技术人员在生产线上。
这些技术人员对产品的质量最了解,这就为质量把关提供了保障,而戴尔不再配备检查人员和设备,从而降低了生产成本。
选择产业链,戴尔只考虑如何赢利,只做计算机与计算机相关联的产业,目的是做精做细,至于其他方面,取决于其增值幅度,没有价值的戴尔绝不做。
比如物流,戴尔以外包为主,产品制造的大部分环节也已外包,制造零部件的种类非常少,在很大程度上降低了管理成本。
相比惠普和IBM,戴尔有效的供应链体系管理和不要中间商的理念,使其在控制成本方面占有明显的优势。
然而,一直过于坚持“直销模式”的运营,却使戴尔放弃了更宽广的营销渠道,将自己的“优势”变成了“绊脚石”。
特别是在中国,随着电脑越来越普及,硬件利润越来越低,厂商间竞争越来越激烈,电脑直销模式局限就越来越来凸显。
戴尔的直销模式主要是依靠电话和网络沟通的方式来实现的,在美国等一些国外市场,存在着一些优越的环境条件能够弥补戴尔的电话、网络促销手段的不足,并足以使其营销目标顺利实现,而在中国则不然。
一是电话和网络“偏单向”的沟通方式,回应率较低;二是中国的信用体系不完善,顾客更习惯“一手交钱,一手交货”,并且网络技术在现实中确有安全隐患;三是中国的人均消费水平不高,低水平消费者占有较大比重,戴尔产品的绝对价格并不低于中国的生产商;四是直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿,且竞争对手采取更灵活、非单一的渠道组合方式;五是戴尔的公共关系营销优势由于不及中国的民族企业,如联想等,所以目前在个人电脑领域甚至在其主打的集团客户领域,占据不到太多的市场份额。
戴尔选择加入分销运营模式,尽管出售制造工厂一事尚未尘埃落定,但加入零售分销体系后,与原来的供应链大不一样,先“造”后“卖”,很难实现零库存。
戴尔已经将一些消费者系列产品像宏碁那样采取代工方式,以节省成本,保持产品的竞争力。
在市场营销方面,IBM与中国的高校合作,参与多种人才培养项目,实现其“设在中国,为中国人服务,有朝一日也为全世界服务”的承诺,既充分利用了社会资源,又收到了口碑营销的效果。
同样,惠普和IBM在中国的广告投放力度是很大的,广告渠道比戴尔更为宽泛,起到了很好的市场渗透作用,品牌形象也深入人心。
而联想更是充分利用“本土优势”,大打民族品牌,收到了很好的宣传效果。
这些都很值得戴尔学习。
戴尔与酷6网在2010年6月举办的“疯狂抢座疯狂互动”营销活动就取得了很好的效果。
渠道建设对于戴尔来说非一日之功,建立直销与分销并举渠道模式的过程无疑是困难重重的。
来自于竞争对手已经形成的庞大渠道资源,给戴尔分销渠道的铺建带来很大的压力。
而更为关键的是,由于在分销领域的积累和经验不足,以及与原有直销体系的冲突,戴尔的渠道分销和直销之间始终未能协调运作一直受困于“左右互搏”和渠道管理不力的局面。
频频出现的延迟发货和发错货问题,以及灰色渠道窜货的负面新闻,令戴尔在实施渠道变革的过程中常常陷入被动。
尽管如此,戴尔构建分销体系的还是应该同时坚持直销模式,坚持通过“双轮驱动”,找到二者的最佳契合点从而实现直销与分销模式的并举,充分发挥二者的优势。
事实上,戴尔已经在渠道变革中不断探索、修正和前进。
戴尔的组织结构和企业文化转变分析
2009年1月,戴尔再一次对组织架构进行重组,打破原本对行业客户的区域销售模式,除了已独立运营的消费业务以外,在全球范围内成立大型企业、公共部门(政府、教育)、中小企业三个新的业务群组。
在华跨国公司经常会出现的问题是“管理过度领导力不足”。
也就是说在华跨国公司有完整的规章制度,但由于层级太多,其中国区负责人与总部沟通成本较高权力受到总部的限制,无法灵活有效地调动资源为本土的消费者服务。
戴尔组织架构调整压缩了中间层级,从原来11层管理变到8层,戴尔中国部门开始直接向戴尔全球总部汇报工作,这样既节省人员管理成本,同时也使得上下级,分部与总部的沟通变得直接、顺畅,减少了许多信息不对称,执行不到位等不良现象。
另外,戴尔对组织人员职务名称做了修改,从原来的A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3…调整按工作性质命名,经理(Peoplemanager)以字母M开头,个人贡献者(Individualcontribution)以I开头,使职务一目了然,工作范围定义更加清晰,有利于内部沟通与协助。
戴尔的企业文化为“客户第一,戴尔团队,全球公民,致胜精神”,蕴涵两大核心:
一是对用户必须具有足够的热忱;二是对业绩要充满自信。
我们可把这两大核心分为两类:
前者是戴尔针对用户的外部文化;后者是戴尔针对业绩的内部文化。
戴尔在企业的外部文化方面做得可圈可点,树立用户至上、保证用户需求是第一位的经营理念,这是戴尔的销量为什么能快速增长并保持一定市场份额的原因。
然而在企业的内部文化方面,戴尔的做法也引来了不少争议。
这种只关注业绩而不关注其他的企业文化,使员工在长期的高压环境下工作,容易产生疲倦、厌烦、抵触情绪,不利于企业的良性运作;过度强调数据,而忽略其他隐性因素,甚至错误判断,导致大量人才流失。
这是戴尔未来亟需要解决的。
但总的来说,戴尔企业文化还是可圈可点的。
2010年10月20日,在上海举办的“2010中国最佳商业领袖奖”颁奖典礼上,戴尔全球副总裁及大中华区总裁闵毅达(AmitMidha)荣获了“受众心目中的年度最佳CEO奖”。
闵毅达因领导戴尔中国取得了杰出的发展而获项。
这不仅是对闵毅达总裁的认可,也是对所有戴尔中国团队成员的认可,更是对戴尔“客户至上”战略的嘉奖。
戴尔核心人才管理体系分析
在公司内部,戴尔非常注重每位员工的职业发展和个人发展,在如何培养核心人才的领导力、塑造企业未来的管理者、领导者方面更是形成了一套有效的机制。
在戴尔,挖掘核心人才的领导潜力被视作企业发展的一项重要战略。
戴尔的核心人才管理体系囊括了一系列人才培养项目和方案,旨在系统性地对人才进行评估、规划和开发。
其中,戴尔“组织人力资源规划(OHRP)”、“人才规划(PeoplePlanning)”和“个人发展规划(IndividualDevelopmentPlanning)”堪称戴尔核心人才管理体系的代表性项目。
此外,公司的最高管理层必须定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况、亲身传授指导计划课程,并持续跟踪企业内部管理人才通道的建设情况,来保证核心人才的培养和建设。
戴尔拥有一套独特的核心人才,也就是企业未来的领导者的领导力培养体系。
这套体系由戴尔资深管理层研究制定,共分四个层次,旨在为具备巨大潜力的员工创造进一步发展的机遇,使其能够尽快掌握更高层面的领导能力,成为更高一层的管理者。
该体系的第一个和第二个层次被称为“正在崛起的领导者”,将公司的中高层管理人员培养成为领导该国和某项业务的领导者。
该计划由该国的负责人或区域总裁亲自领导。
再往上走,是被称为“卓越领导者”的针对区域高级管理人员的培养计划,将注重培养他们在领导大型区域性业务方面的潜力,由该区域(如亚太区)总裁亲自负责。
最后,对于管理潜力最出色的人才,戴尔公司将由董事长迈克尔戴尔亲自负责,为其提供加速成长指导计划,致力于将其培养成为引导戴尔走向未来的成功管理者。
戴尔将在保持自身持续增长和强大竞争优势的基础上,向管理人才提供长期承诺,并努力吸引外部卓越人才加盟戴尔。
戴尔还在每个季度评选中国总裁奖和戴尔之魂奖,表彰对公司业务有突出贡献的员工,特别是能够为现有业务和运营模式增值,做出创新性和重大的贡献并能够影响戴尔中国正面发展和达到突破性发展的员工。
业务多元化和加速在西部布局分析
戴尔在2010年11月19日发布的第三财季财报显示:
该季实现营收153.94亿美元,比去年同期增长19%;净利润为8.22亿美元,同比暴增144%。
年初至今,戴尔公司的整体收入增长了21%,达到458亿美元。
来自中国的贡献依然是决定性的,该季其中国业务的增长率达到20%。
从2000财年到2010财年,戴尔中国的收入增加了11倍。
根据市场分析公司IDC的报告,戴尔是中国第二大PC制造商,拥有9%的市场份额。
中国不仅是戴尔成长最快的市场,也是戴尔的第二大市场。
从11月份开始,戴尔在中国推出针对消费业务的“与众不同,唯有戴尔”全新市场推广活动。
为履行本土人才战略,原戴尔全球副总裁暨消费及中小企业事业部总经理杨超接替闵毅达,担任大中华区总裁,闵毅达则出任戴尔中国董事长。
戴尔同时宣布了未来10年将在中国市场投资1000亿美元的宏伟计划。
在其全球第二大市场上,戴尔不仅任命了来自本土的区域总裁,更在业务和战略布局上进行各种尝试。
无论是收购佩罗系统和毕博中国,还是涉足智能手机等多元化业务,这些都表明戴尔正在走上全新的位置和方向:
努力从一家PC和服务器制造商变身为一家业务齐全的IT产品和服务提供商。
2010年,戴尔服务部完成了对佩罗系统和毕博中国的整合,毕博延用了原有的名称和品牌,并以独立的法律实体为能源、制造、金融和电信等领域的中国企业服务。
目前,毕博已将其咨询业务扩展到香港等地,并实现了近100%的业绩增长。
为了支持不断增长的业务需求,毕博计划在2011年度扩充40%的人员储备,尤其在金融服务、战略和转型等领域。
除了在服务部门获得靓丽增量,戴尔也实现了产品业务的多元化。
2009年年底在中国和巴西首发第一部智能手机,2010年6月和8月,它又在英国和美国推出了Streak平板电脑。
戴尔消费与中小企业部总裁史蒂芬•菲利斯(SteveFelice)透露,公司预计在亚洲推出Aero智能手机,2011年年初有希望在中国推出Streak平板电脑。
目前Streak已在香港上市。
在业务加速多元化的同时,戴尔也空前加大了在中国中西部的战略布局。
根据IDC预计,到2014年时,中国的西部市场对计算机需求的年增长率将达到21%。
戴尔正在成都建立在华第二个集生产、销售和客服于一体的旗舰运营中心,计划2011年3月启动运营,直接支持并服务整个西部市场。
目前,戴尔在厦门有两个生产基地和一个企业服务指挥中心,在上海有一个全球产品设计中心,在大连有一个国际服务中心。
建议
1.灵活调整销售渠道。
产品是立命之源,渠道是立命之本。
渠道模式的选择和运作的好坏对企业整个营销的格局和效果会产生重大的影响,甚至是决定性的影响。
只在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”,不一定是在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”。
直销虽是一场革命,但不要把它当做一种信仰。
戴尔应根据不同的市场环境,灵活调整销售渠道。
在中国市场的营销更要尽量实现本土化,迎合中国消费者的习惯。
然后,随着网络营销的不断进步和完善,再进一步对中国消费者进行相关的宣传教育,以扩大直销模式的业务。
2.坚持多元化经营。
对于跨国企业来说,多元化是它们进一步扩张并保持领先地位的重要策略。
戴尔并没有自己的软件产品,其服务业务与其硬件产品的联系过于紧密,导致其高度依赖硬件销量和定价,而需求的波动会对其硬件销量和定价产生很大的影响。
惠普的整体业务和收入由三部分组成,软件、服务及企业服务器存储业务、PC及其他消费产品,打印机和其他投资业务各占三分之一。
与戴尔相比,当遇到外部环境发生变化时,惠普可以更多的选择盈利点。
3.完善企业文化。
人才是企业发展和创新的原动力。
戴尔应为员工提供一个相对宽松的工作环境,营造良好的企业文化氛围,加强与员工的沟通,适时改变“业绩文化”、“数据文化”这种更像管理模式的企业文化;完善激励机制,保障员工的利益,增强员工的归属感,提高企业的凝聚力;通过这次变革将直销中对数字的敏感度、透明度与零售文化很好地融合在一起,达到互补的效果。
当前,戴尔面临的问题是有两个,一是如何完成从直销模式向分销模式的完美过渡,二是如何实现企业的多元化转型,并重新在IT市场占有领先的市场份额。
有人说,事实上戴尔一切都没变。
25年前,在迈克·戴尔的带领下,直销模式将戴尔公司送上了PC第一的宝座;25年后,同样是迈克·戴尔,改变了销售模式后,在这个PC企业营销模式趋同的年代,是否会使其重振旗鼓?
戴尔战略转型是否会成功?
经历了“寒冷”的冬天,戴尔离“春天”还有多久?
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