超市促销活动及其制定要点.docx
- 文档编号:6594500
- 上传时间:2023-01-08
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:30.22KB
超市促销活动及其制定要点.docx
《超市促销活动及其制定要点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《超市促销活动及其制定要点.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
超市促销活动及其制定要点
超市促销活动及其制定要点
1.选择合适的卖场。
(1)店方必须有较强烈的合作意愿,愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等;
(2)人流量大。
形象好,地理位置好;
(3)刘超市定位及其商圈的顾客群,与促销产品的定位、目标消费群一致。
2.制定有诱因的促销政策。
(1)师出有名。
以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响;
(2)尽量不做同产品搭赠(如“买二送一”),避免降价抛货之嫌,否则结果可能“打不到”目标消费者,反而“打中了”贪便宜低收入的消费群。
(3)可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。
但要注意两者档次,定位必须在同一层次上(如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取)。
如可口可乐公司的副品牌雪碧在二三级城市很受欢迎,而醒目是该公司推出的又一新品牌。
定位也是在二三级市场。
醒目上市与雪碧捆绑销售,在二三级市场取得了良好效果;
(4)注意与重点超市联合促销。
既促销产品,又增进客情。
如买本公司产品XX元。
赠该超市购物券一张;买该超市商品XX元,赠本公司产品一份。
(5)面对消费者的促销政策坎级不宜太高,而且要提供多种选择。
3.选择合适的产品品项和广宣品、礼品。
(1)广宣品设计原则
①广宣品风格应与目标消费群心理特点一致。
如运动饮料宣传品基调——与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力;中低价食品宣传方向——更实惠、更大克重、更营养;儿童用品宣传风格——产品好吃/好用、赠品好玩、卡通化的诉求方式。
②POP上促销价与原价同时标出,以示区别;尽可能减少文字,使消费者在3秒钟之内能看完全文,清楚知道促销内容。
③师出有名。
冠以新品上市、节庆贺礼等“藉口”。
④写清楚限制条件。
如限购5包/人、周末促销、限量销售、售完为止、xx号之前有效等。
(2)赠品选择原则
①尽可能是实惠而新颖的常见用品(太“生僻”的赠品,消费者不知道用途或用途太窄,难以接受)。
②高形象。
低价位。
如挂表、围裙、T恤、计算器等。
③最好有宣传意义。
如围裙、丁恤、口杯。
④与目标消费群的,肝理特点及品牌定位相符。
如运动饮料赠奥运小纪念品、中低价方便面赠味精、某知名饮料赠变形摩丝、透明钥匙包等。
4.根据活动规模确定促销人员数量、产品储备数量及物料需求。
促销方案的制订必须包含效果预估和费用预估两方面内容:
效果预估——根据所选超市的历史销量,综合考虑促销政策对产品流速带来的影响作出促销期间销量的预估;费用预估——根据销量预估配备相应的物料(广宣品、礼品)并根据所选超市
的规模和促销期长短、预估销量,准备相应的促销人员预算。
5.规定业代回访频率,维护活动效果。
如果促销期大于1天,那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽、也很容易出问题的工作。
所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、广冒品布置落实到具体人身上(促销小姐、理货员、业务员)。
规定责任人保持对促销商场的高频回访率.完成接单、上货、陈列工作以保证促销效果。
6.各项人员、物料准备工作有完成排期表。
以上各项工作落实后,接下来就进入了实质性的准备工作,为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程,需将准备工作细分责任,落实到人,规定完成时间。
例:
某乳品企业计划于10月1曰-7日在星光超市做买乳品赠礼品的促销活动,活动方案已制订审批通过,并设有专项促销活动组,包括项目经理1名、活动组人员2名、促销主管1名(为突出此次促销活动的效果,礼品、广宣品专案单独订购制作)。
7.每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册,有专项检核督办、奖罚规定。
促销活动期越长,越容易在促销过程中出现某一环节的失控,如:
活动某一天断货、断礼品、礼品丢失;促销员迟到、窜岗,新补充的促销员未经培训和很好的事前沟通。
对促销政策不清楚:
忘了带广宣品、广宣品布置混乱、理货无人具体负责;促销期出现意外事件却不知应由谁具体负责处理或联系不到该负责人……
以上种种现象,不仅会影响促销效果,而且会给店方带来混乱,引起客诉甚至终止合作。
良好的计划和责任落实可以避免现场失控的局面。
参与促销的所有人员。
每个人都应该拿到自己的岗位职责说明,对自己所扮演的角色、在活动期间的工作,做到细分到每天、每小时甚至每句话的培训,明白自己担负的具体责任、活动期内每天的细分工作流程以及要填报的信息表单、相应的奖罚方法。
各司其职才能保证整个活动如期顺利展开。
8.各岗位、各工作环节之间,建立必要的、简洁的管理表单。
畅通检核、督办、复命渠道,增加预警危机处理功能。
管理制度:
(1)业务代表回访要来及工作日报表——填表人:
业代:
内容:
回访时间,检查备货陈列情况记录,跟进工作记录,需支援问题;汇报人:
项目经理/销售经理。
(2)促销员工作日报表——填表人:
促销员;内容:
各人当日赠品领用、消耗、退回情况,当天促销业绩,竞品流量反馈,其他异常信息;汇报人:
促销现场负责人(如促销主管)。
(3)促销日报表——填表人:
促销现场负责人(如促销主管);内容:
当日整体促销业绩,促销人员考勤评分,赠品领用、消耗、退回数量,竞品信息反馈,其他异常信息;汇报人:
项目经理。
(4)促销效果检核表——填表人:
指定促销检核人员(如项目经理、销售经理);内容:
促销现场布置,促销人员工作态度、技能,与店方合作状况等方面检核记录:
汇报人:
项目经理/销售经理。
(5)奖罚单——按岗位职责及奖罚制度,根据促销检核结果作出奖罚。
(6)促销费用支出单——包括推头费、促销费、促销员工资单等。
总结:
一个周密的超市促销执行方案应包括如下内容:
1.背景:
为什么做促销——新品推广?
节日促销?
竞品攻势……意在向上司说明促销活动的必要性。
2.策略:
选择什么样的促销思路?
要达到什么样的目的?
如对某品项在国庆期间进行买赠促销,提升消费者的认知度。
3.内容:
时间;地点;执行人;促销政策,如实赠欢级、时间或数量限制;广宣方式与陈列方式,如手绘POP数量及张贴位置、DM数量及发放时间和频率、堆头POP数量及陈列要求;促销活动各岗位职责说明,工作内容分解培训及奖罚制度;管理表单;效果预估;费用预估。
超市促销活动准备要点
1、谈判技巧。
(1)谈判前做好充足准备:
①了解店方有关此项活动的负责人是谁,约定谈判时间、地点、很客气地告诉对方此次谈判大约用要多少肘间;②准备好充足的谈判工具,包括:
促销政策展示、赠品展示、促销前该店的销量记录、促销后该店的销量预估、销量增长(预计)曲线图、利润增长(预计)曲线图、促销现场布置效果图。
谈判制胜的技巧是让对方深切感
受到此项活动带给他们的利益,图例、数据、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。
③话术提纲,包括:
谈判需达到的目的(备货、陈列、价格、广宣布置、堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等);谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨,对店方可能提出的要求和异议,大家集思广益作出应答方案。
(2)其他技巧:
①注意控制自身情绪,保持平静理性的状态,避免急于求成、不耐烦、兴奋等;②不做超出自己职权的许诺,不要夸大其辞;③欲擒放纵。
事前了解我方可让步的空间,对方提出的要求即使在我方计划之内也不要轻易应允,经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更有“成就感”;④掌握谈判节奏,在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又提出另一个较低要求给对方选择;⑤谈判不能达到共识时可暂且搁下稍后再谈;⑥如谈判要延期进行,应约好下次会谈的时间和具体内容。
(3)确认谈判结果:
签定促销协议,注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式,店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式、现场促销人员人数、服装、工作区等。
2.准备工作注意事项。
(1)准备工作责任到入,规定完成时间、检核人,促销前确认各项工作到位。
(2)如果活动的策划和执行不是同一个团队进行,活动前策划人员要对执行人员以口头、书面、图示、现场演示等方式充分说明方案内容,同时策划方应派人全程跟进执行过程予以辅导。
(3)陈列、上货、广宣品布置等工作尽量在前一天晚上做好,避免活动当天才去做,更不要在店方生意高峰期做,以免引起现场混乱,给店方造成不便。
(4)活动前应制作相关人员通讯录,保证通讯畅通,同时了解促销过程中店方的联系入(如柜组长)是谁、联系方法以及出现严重问题店方负责人是谁(如店长、经理)、如何联系。
(5)超市的工作人员常常会向促销人员索要赠品、礼品,所以最好在促销前与店方达成共识,请店方约束工作人员在促销期间不得向厂方促销员索取礼品,促销结束后可由厂方促销负责人向店方赠送一部分礼品。
促销活动现场执行注意事项
1.促销第一天,销售人员/促销负责人员和执行人员要提早到场,再次确认准备工作到位,整理广宣品、陈列及标价。
当天主管要全程跟进,了解准备不足和方案欠妥之处以调整改善,并对促销人员进行现场辅导。
2.促销期越长,越容易出现断货现象,必须规定销售人员高频回访,检核库存,确保库存安全。
3.促销人员应明确促销目的和促销政策,掌握推销技巧。
促销目的不仅是销售产品,还包括消费者直接/间接参与人数、品牌形象宣传、与店方互动交流加深客情,以及本品和竞品售卖信息、使用信息的反馈。
推销技巧包括推销心态(推销从顾客说“不”开始,不论经历多少次拒绝,都要保持积极愉快的工作状态,推销的诀窍是积极主动)、推销话术(消费者
异议回答话术、目标消费者等)。
4.管理:
(1)礼仪、服装、工作纪律、拉核方式、需填表单、薪资及奖罚制度;
(2)主管要不定期巡场,对现场工作人员是否按岗位职责积极认真工作作出检核打分,并通知当事人;(3)主管要每周召开促销工作人员周会,统计销量、评估业绩、宣读检核结果、了解存在问题,及时互动寻求改进。
5.告知是促销成功的关键:
(1)消费者路过店门外就可以看到醒目的促销信息:
(2)店内货架上有促销告知信息:
(3)堆头、促销区的广宣品尽可能简洁醒目传达促销内容;(4)在超市内非本产品销售区域,告知促销信息并指明本产品销售位置;(5)收款台、出入口是重点告知区域。
通过以上5个告知点的布置,消费者随时都可以接触到本品的促销信息,这本身就是最有力的促销政策。
广泛告知是促销成功的秘诀。
超市促销活动总结要点
1.促销前销量与促销期销量的曲线图、柱形图对比。
2.促销前超市利润与促销期超市利润的曲线图、柱形图对比。
3.现场照片。
4.活动总费用汇报、活动总销量汇报、费用占比。
5.竞品信息、消费者直接/间接参与人数、店方合作意愿以及意见、建议汇报。
6.项目经理携责任业代再次拜访卖场负责人,通过现场照片、前后销量对比、利润对比等工具“对店方作出汇报”,旨在传达此次活动是双方受益,对店方带来销量、利润以及店头形象改善的利益,听取店方意见和建议,增进双方的合作关系。
7.活动组召开总结会,总结促销活动成功和不足之处以及经验教训,提出改良意见。
8.对促销方案中岗位职责、培训资料、准备工作排期表、话术等进一步修改完善,为下次活动做好经验积累,对相关人员的工作效绩进行考评、奖罚。
关于大型超市经营管理中信息技术的应用这样的大题目,可以从很多方面去讲,本文的切入点是“理念与技术”,即管理理念与数字科技的关系。
大型超市的经营管理具备的基本特征是:
低成本、低利率、大流量。
它不经营品牌商品和贵重商品,一般经营的都是大众日常的消费品,利率由市场决定,所以
不会高。
在这种情况下,大型超市想要取得赢利,就只能用低成本的方式经营,
如雇佣的人员要比百货少,服务也不如百货多;如不设导购员,没有送货上门等
等。
总之,要想方设法节省人力、财力,降低经营成本。
另外,就是加大商品在
超市内的流量,提高资金周转率。
超市的钱不好赚了,就更加需要精打细算,换句话说,就是更有必要进行数字化的经营。
超市的每一个决策、每一个流程、每一个经营过程及其结果,都应该用
数字去控制它。
大型超市的经营者必须有数字化经营的理念,而要支持数字化经
营的理念,数字科技即现代信息技术的应用就成为不可缺少的必备条件。
我们统
计过,一个万米左右的大型超市,每天产生的数据记录在3万条左右。
这样的记录
靠人脑来采集、统计、处理和分析,是根本不行的,必须借助包括软、硬件在内
的数字化设备,帮助我们进行数字化经营。
要想利用信息技术经营大型超市,很重要的一个保障,就是不能将此技术应用于彼技术、此系统应用于彼系统。
因为大型超市与百货是不同的,必须抓住并适应
与百货不同的大型超市区别性的特征,开出相应的药方,才能使信息技术应用恰
到好处,运行顺畅,取得较好效果。
数字化经营的概念
大型超市数字化经营理念的提出
回忆一下我们每天耳闻目睹的企业经营情况,不难发现,企业经营的成败皆与企业经营管理者对数字重视的程度及对数字利用的水平有关。
我们经常听到某某企
业在进行“规模经营”、“多元化经营”,某某企业在进行“错位经营”、“低
成本扩张”等。
多元化经营有成功也有失败的,为什么呢?
鸡蛋放在一个篮子里
不安全,放在多个篮子里就安全了?
不!
如果对数字没有进行很好的分析和利用
,经营管理得不到改善,鸡蛋放在一个篮子里和多个篮子里同样都会碎的!
有人
说我开10家店不赚钱,开50家就赚钱了!
这个对数字的用法是错的。
如果一家店
是亏的,用同样的经营管理办法去开几十家店,每家店都是亏的,负加上负就永
远不可能得正!
所以说,经营脱离了数字,是一个非常混乱的概念。
数字化的字面含义
这里所说的“数字化”有三个基本含义。
第一,数字表明精确,它不允许模棱两可、含糊不清和“大概”、“也许”;第二,数字表明清晰,什么事情通过数字
表述,就能一目了然,看得明白清晰;第三,数字表明有可控制性,如数字相机,它可以把任何图像固定下来制成照片。
它可以存储,可以通过电脑输出需要的
任何画面,同时还可以编辑,它的可控制性很强,它想截断哪一数字就可截断输
出。
所以大型超市的经营采用数字化这样一个概念,也会使经营的过程和结果变
得有可控制性,变得精确、清晰起来。
数字化经营的本质特征
对于商业企业内部来说,数字化经营就是在最先进的数字科技支持下,做到用数字来指导经营决策,控制经营过程,评价经营结果。
以科学技术为依托的数字化
经营的本质特征:
第一,它是反主观的。
不能你觉得怎么样就怎么样,要看看数
字是怎么样的,如果主观觉得是“2”,而实际产生的数字是“1”,那就应该是
“1”;第二,它是反经验的。
尽管你过去有很丰富的经验,凭经验拍脑袋,觉得
这么做效果是好的,可数字出来却表明是不好的。
你觉得这么做可以赚100万,数
字出来却表明是亏20万,那么就应该服从数字,而你的经验应该由数字来考证;
第三,它是反情感的。
你说超市中哪个职工好哪个职工就好,这不行,要通过数
字看看他的业绩。
说这个人“机灵”,可他采购的东西卖不出去的比例很高,这
人业务上就不行。
第四,它是反模糊的。
模糊有两层概念,你说这个月的销售额
增长了3-5%,这不行,“3”就是“3”,“5”就是“5”。
数字不能模糊。
同样,规章制度和管理使用的语言也不能模糊。
哪些话不能说,哪些事不能做,一、
二、三、四、五列出来。
如果做了怎么处理?
一次怎样,二次怎样,三次又怎样,直至开除。
如果做得好又怎么奖励,程度不同的贡献给予怎样程度不同的奖励,直至提升等,这些都必须有可以衡量的数字来支撑各种规定。
见过不少商场的管理手册,大都是厚厚的一本,但几乎没有数字,只有文字,且很模糊,没有控制性。
说一个部门管理经营得好,说一个人工作积极有成效,凭什么?
看不出来。
这就不是数字化的经营管理。
数字化经营的内涵
数字支持的经营决策
超市经营管理者决定一件事情时,应该找到数字的支持,看看数字表明的这个决定是对还是不对。
首先要有一个决策的对象。
举例说这个对象就是开店,开一个
仓储超市。
接下来,决策要回答许多问题,并选择解决的办法。
如果开店就要遇
到以下一系列最基本的问题:
首先,在哪里开,也就是选择最可能创造效益的开
店地点;第二,开多大,1千平米,还是1万平米;第三,经营什么,是卖服装,
还是卖百货、食品,洋酒、珠宝卖不卖;第四,选择什么业态,是单店超市,单
店百货,还是连锁超市;第五,是价格定位,开在北京的使馆区,价高点没问题。
如果开在大批工人下岗的工厂区,价位高了就不行;第六,什么时间开。
如何
回答摆在眼前的这些问题呢?
必须设定以下参数:
第一,你的商店所覆盖的面积
(不是本身的面积),3平方公里还是5平方公里?
要给出个数字来;第二,所覆
盖区域中的居民人数及其职业构成(如大学教授多,还是下岗职工多?
)、收入
构成(如多少人是挣钱的,多少人是老人孩子花钱的)、消费结构(能挣多少钱?
其中多少钱用于日常消费,多少钱用于教育,多少钱用于旅游);第三,周围
同行业的状况,包括各种规模业态的商店的经营范围、经营项目、经营情况等。
把这些所有的参数设定好,填上数字,然后再来回答开店必须面对的这6个问题。
自然,这其间少不了计算机的辅助,通过信息的采集、分类、统计和分析、比较,经过这样一个数字化的过程,决策就比较有科学依据了。
如果根据经验和感觉
来做决定,那么成功和失败就会各占50%;在你有经验、有灵感、有智慧的基础上,再加上数字化的精确、清晰和控制性,成功机率就可能会上升到90%。
再看一个采购的例子,需要回答:
买什么、向谁买、买多少、什么时间买、用什么价买等
问题,列出的参数有:
销售率、贡献度、库存量、再订单量、市场进/售价、多个
供货商价格比较等。
有了这些参数再决定买什么商品,就好回答后边一系列问题
了。
比如有的超市采购前先看看同行业这个商品卖什么价,然后再定个保证15%毛
利的采购价,这就是由市场的售价来决定采购进价。
采购决策如果有数字支持,
就会准确得多、科学得多.
数字支持的业务控制
这同样也存在一个对象问题。
还以采购为例,要想控制这个采购行为,首先就要规定流程。
这个流程也是个数字化的概念,很讲究,它是业务线型运动化的结果,是个数学概念。
这个流程要设计得合理,使它体现四权分离的这样一个结构。
采购协议是和供货商签的合同。
签采购协议的人决定了向谁买、买什么、什么价;而建议订单则是由计算机根据销售率、库存量、在订单量自动计算出来的。
订单由另外一个部门来下,它在审核了这些订单是否合理后才决定下不下单。
如一种矿泉水进不进、进多少,不是由采购部门决定,而是由另外一个叫采购支持部来决定的。
所以,建议权和决定权是分离的。
订单不能下给合同中没有的供货商。
收货时,收货部门按照计算机传给他的收货单数量收货。
结款时,计算机自动生成与各个供货商的结款单。
由于计算机出来了参数,财务部门就能决定结还是不结。
这样一个科学化的流程,把采购当中可能导致失误或导致作弊的行为都控制住了,也就是说,数字化经营使采购中的权力受到了制约。
在这样一个流程下要设定以下参数:
采购量、利润额、利润率、销售率、周转率、到货率和结款率等,都与采购有关。
例如结款,按现代经营理念就是要求精确,多结不行,少结也不行。
为什么?
多结了企业自己吃亏;少结了,影响与供货
商的关系,如果因此断了货,就是麻烦事。
所以说结款率应该有个指标,该结的
就得结,不该结的就是请吃饭也不能结。
这些参数定了以后,就可下达数字指令
,使采购任务通过数字体现出来。
所谓任务就是指令,这个指令必然含有数字,
不能只是抽象地要求作到“积极主动、热情周到、大公无私”,这些话太模糊、
太虚了,必须用数字把标准给出来,然后再看他采购的商品销售后的数字结果:
他的周转率是不是合乎标准,他的销售额是不是合乎标准,他的利润是不是合乎
标准……每个环节都要用数字说话,这就叫数字监察。
只有这样才能够控制整个
经营的过程。
这样每周来一次,或每月来一次,一但发现数字不符,就可及时调
整。
如果是因为制度不合理,改制度;如果是因为人不合适,换人!
数字支持的评价
对经营结果进行评价也依然要通过对象、参数、数字和结果来看。
如衡量收款员的勤劳度。
大家都知道,百货商店是开单子在指定柜台交款的,今天东西卖得少,收款就少,所以没法评价收款员个人。
在超市,是开放式售货,结算往往有一
排收款机,某个收款员不勤快,或业务水平低,就会导致他面前的客户受阻,别
人一天收100笔,他一天收30笔,显而易见,对这要有一个评价方法。
即通过平均
交易笔数和实际交易笔数评价其勤劳度。
通过这些数字,可以及时疏导客流,作
出相应调整。
同样,通过这些数字,也可评价任何一个部门/商店、任何一个职员
贡献,评价任何一个商品的销售,以及评价任何一个供货商、任何一个顾客(如
个人、集体的购买次数)以及任何一种营销方式等等。
比如说评价某一个会员商
店的顾客在这儿的购买率、购买额,就会发现哪个是重点顾客。
再接着分析,可
发现哪一类的顾客是这儿的重点顾客群。
当发现购买率高、购买额大的全是单位
顾客而不是个人时,服务就应当对这些集体会员有所侧重,通过照顾和其它方法
拉住这些顾客,并用数字对顾客在超市的表现进行评价,以此来指导自己的超市
改进工作,提高服务水平。
数字支持的行为准则还可举个例子。
如仓储超市要求理货员“补货及时、准确,保持上架商品清洁”。
这不是一个指标,不是一个完成额,也不是一个决策,它只是商业企业岗位上一条行为准则。
这样的准则如果不落实到可以衡量检查的数
字上,就会变成一句空话。
所以,有必要设置一些参数。
如货架上的商品不能少
于50%,如果少了,看出现过几次,要用数字卡住并记录下来,一周或是一个月总
结一次。
货架由清洁变成蒙上尘土和发现污物有几次,商品放错货架有几次,用
数字明确规定什么样给予惩罚,什么样给予奖励,这就是对行为的处置。
把这样
的一个行为准则数字化,这个行为准则才有条件得以执行,同样,要求售货员积
极主动、热情待客,要求理货的人帐实相符等,都要跟上数字支持,否则就没有
可操作性。
以上所讲的数字化经营的概念,好象没有直接和计算机挂钩,事实上只有具备了数字化经营的理念,计算机才对超市有用,它正是用好一个计算机信息系统的前
提。
如果一个大型超市的管理者没有这样的理念,看着这一大堆数字就觉得头痛,计算机对于他们就变成没用的东西了。
大型超市区别性特征
如果把零售业业务循环作一个抽象的描述,百货、超市等各种业态都是一样的,它们都遵循着一个基本的业务循环:
计划→采购→库存→销售→分析,中间是财务。
大型超市不同于百货公司和购物中心等其它业态,具有其区别性特征。
如果抓不住这一点,用的计算机系统张冠李戴,风马牛不相及,系统无法在超市里正常运
行,经营上必定会发生混乱。
就是超市,也有大型和小型的差别,我们常见到,
在100平米的小超市中,收款人发现商品没条码,常常喊一声场内的售货员给看看
是多少钱。
如果超市一万平米怎么办?
50个出口怎么办?
显然,小超市的作法在
大超市是行不通的。
大超市在业务流程上和百货公司有所不同,百货公司是一个
多个进销存“子循环”构成的“母循环”,“子循环”为实,“母循环”为虚。
如百货公司的服装、电器部各有自己的进、销、存循环业务。
整个业务,则是各
个部门汇总的,因而是虚的。
在百货公司里,有好多部门的微循环,每个微循环
的过程控制得非常弱,甚至可以说很多情况下没有控制。
管理好的公司,可以在
宏观上控制一下,管理不好的连宏观上都控制不住。
在大型超市里,不存在上面的问题,因为大型超市的业务流程是个单一的循环系统:
计划→采购→库存→销售→销售分析,中间是财务。
由于各个核算单位被打
破了,无法搞多个子循环;由于超市的低成本、低利润,资源必须得到充分利用,再到各个环节上去消耗掉一点,那就赔了。
所以,
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 超市 促销 活动 及其 制定 要点