WHYWHY分析OHP.docx
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WHYWHY分析OHP
何謂Why-Why分析
所謂Why-Why分析,是將發現的現象使用系統化的思考模式,由應有狀態或4M(人、機械、材料、方法)的關係篩選出引起現象的因素,再以篩選出的因素為基本,一面仔細觀察.調查現場、現物,一面追求真正的原因,並且研究再發防止對策。
簡言之,對發現的現象連續進行多次思考”為什麼(Why)”的動作,並驗證要因是否成立,然後對真因作有效對策,這種方法稱為Why-Why分析。
Why-Why分析的思考架構
2
1
2-2
2-1
1-2
為什麼會產生1
1-1
2-2-2
1-2-1
1-1-2
1-1-1
為什麼會產生1-1
為什麼會產生1-2
現象
為什麼會產生2
:
最後的「Why」(現象的起源要因)
對策是將「最後的Why」消滅
最後的Why
對策
制訂加油標準
並無加油標準
應該
提高材料的剛性
材料的剛性太低
應該
設定位置上作記號
設定位置不明確
應該
如何找出真因
分析類別
注意事項
執行項目
設備加工特性
需要理解設備的機能、構造和加工原理
‧有關部位予以畫略圖
‧了解加工原理
業務特性
需要理解業務流程及作業內容
‧製表業務流程圖
‧蒐集帳單、傳票、表格類,理解填寫內容
什麼時候使用Why-Why分析
在TPM活動初期階段,也就是自主保養的第1~3步驟,有下列目的時候即應實施Why-Why分析。
一、讓生產現場所有的人(作業員、保養人員、管理人員等)具備邏輯思考能力(藉由培養這種解析能力可以排除發生於現場的不合理規定或習慣)。
二、培養邏輯性的指導能力(藉由教導別人,察覺自己的錯誤而修改,同時獲得成長)。
三、培養理解機械機能、構造的能力(若不能理解機械機能、構造,就無法具備分辨設備異常的能力,當然也無法建立維持設備應有機能的健全想法)。
另外,不應只要求作業員有這種能力,同樣的也應該要求保養人員、技術人員也要具備這種能,因為大多數的保養人員、技術人員對現場並不太瞭解。
四、在現場透過分析,可以準確地發現設備異常的根源,在這個過程中可以瞭解大多數的問題只要小小的改善就可以解決,進而漸漸地培養出改善精神。
五、培養出為防止再發的健全想法。
六、不祇是現場的作業員、管理人員,連同保養人員及技術人員也共同參與分析,將問題的關鍵找出來,創造圓融的溝通基礎環境。
視技術上難易度或重要性更換成員
‧[TPM小組]+[管理人員]+[保全人員]
‧課長或管理層、保養人員、技術者的計畫小組
‧包括課長的TPM小組
(視實際需要納入有關部門成員)
成 員
主 題
一、以貼F標籤的動作發現的情況
1.微缺陷
雖然還會動,若放任不管任其累積就會成長為大毛病的現象
‧螺絲的鬆弛、缺失
‧油、氣壓的洩漏、污穢
‧驅動部位的欠缺、磨損
‧潤滑部的缺油、洩漏
‧配線之斷線、磨擦損失
‧感應器的感度不良
‧配管塞住、洩漏
‧夾具工具的變形、磨損
2.污穢地點及污染發生源
‧油類飛散或洩漏的污穢
‧各種切屑飛散引起的污穢
‧粉末飛散或洩漏引起的污穢
3.不衛生場所
‧蟲或臭氣、微粒子(mist)的產生
‧噪音發生地點
4.不安全場所
‧地板為濕答答的狀態
‧穩定作業時的不安全部位
‧非穩定作業時的不安全部位
二、妨礙提升生產效率的損耗
(時間與量的損失)
‧故障、時停時動、不良損失
‧降低速度損失
‧升起動作的損失
三、妨礙提升業務效率的損失
(時間與量、內容的損失)
‧資訊蒐集、或損失再確認
‧資訊處理損失
‧資訊發信損失
TPM小組
管理人員、保養人員、技術人員,於最初期也與小組一起進行分析
實施Why-Why分析的要點
1.仔細觀察現場、現場,把問題點層別並縮小焦點,藉此準確抓住「現象」。
(P.7)
2.「Why1」的開頭,應根據產生「現象」的原理、原則去思考。
(P.8~P.11)
3.從最後的「Why」部分追溯至「現象」,確認是否合乎邏輯。
(P.12~P.15)
4.一直繼續做「Why」至出現能聯繫防止復發對策的要因為止。
(P.16)
5.只寫認為有偏差於正常(異常)的部分。
(P.17)
6.應避免人的心理面的原因追求。
(P.17)
7.文章宜短、簡潔的說明文,務必放入主語。
(P.18)
8.文中勿使用「不好」、「壞的」的語句。
9.實施上的注意點。
不良例子及優良例子
(a)表達現象的敘述之中,將原因和結果混在一起的例子
產品污染輸送帶
產品卡住於導具(guid)而掉落,弄髒輸送帶。
(採取現場已經瞭解原因的現象,著手分析)
(b)表達現象的敘述中,好像早已決定原因的例子
單位時間內材料的輸送量不足
因吸引唧筒(pump)的能力不足,單位時間內的材料輸送量不足。
(於分析當時,不可以只寫確實已知道的原因)
(c)未明確描述間題點的例子。
銀幕上的文字模糊不清
放映在銀幕上的OHP片看不清楚。
或
投射出來的畫面太暗
(何時(When)、多少(How)也瞭解的話,應把它補上)
(如能確認現象裡有某些傾向(Which)的話,將其插進文章裡)
(應將何處(where)、什麼(What)明確化)
(把問題明確化,讓任何人都能明瞭)
(d)根據5W1H將現象加以分類,使現象明確化再進行分析較佳
在A生產線的第3工程產品的尺寸不良。
在A生產線,發生產品不良。
在A生產線的第3工程發生產品的○○部+方向的尺寸不良
在A生產線的第3工程,於冬期發生產品的○○部+方向的尺寸不良。
由現象的原理原則開始思考
例題1:
孩子為什麼在哭?
─9─
例題1的解答
現象Why1Why2Why3Why4
因 痛
繼續下去
跌倒了
撞到了水桶
往旁處看
撞到了橘子的木箱
因驚愕
因高興
金魚死掉
裝有金魚的水桶倒了
在水桶裡面金魚亂跳
繼續下去
?
(需要再擴大視野,否則,找不到原因)
(關於此項,從情況判斷,並無該當的原因,所以在這裡停住)
金魚裝於水桶裡面,搬運途中翻倒水桶
水弄進眼睛裡
孩子
在哭
扳手上面掉下來
因恐怖
繼續下去
因痛苦
繼續下去
因悲哀
弄死了父親喜愛的金魚
被父親責罵
想抓水桶裡的金魚
打算將金魚移到別的地方去
例題2:
為什麼水從洗臉盆溢出來呢?
只要想出「Why1」即可
為什麼水從洗臉盆溢出?
例題3:
無法將筆直正中飛來的網球打回到對手剛好打得到的位置,如下圖。
網球「現象」與「Why」
例題2的解答
現象
水從洗臉盆溢出來
Why1
從排水口流出的水量為零
單位時間內水龍頭口流出的水量大於從排水口排出的水量
例題3的解答
相對於對手,將球打到錯誤的方向去
現象
Why1
球拍打到球時的角度,相對於對手並無成為垂直方向
從「Why」追溯「現象」
現象Why1Why2Why3
因水桶倒了
因金魚死掉
因悲傷
孩子在哭
上面敘述的反推
(Why3)因水桶倒了 所以 (Why2)金魚死掉
(Why2)金魚死掉了 所以 (Why1)悲傷
(Why1)因悲傷 所以 (現象)在哭
例題4:
從下面的圖及Why-Why分析中找出推論過程中真空部分加以修正。
設備損壞的例子
此Why-Why分析中是否有遺漏之處
Why4
Why5
Why3
Why2
Why1
現象
軸承裡有異物侵入
軸承有磨損
滾筒的軸承發生鬆動
發生振動
覆蓋的固定螺絲鬆弛了
鏈條覆蓋損壞了
修理鏈條後,覆蓋的固定螺絲沒有扭緊
軸承的缺油
軸承加了偏向荷重
作業員沒有看路
堆高機碰到覆蓋
堆高機未能完全躲避覆蓋
從「Why5」追溯現象
Ⅰ軸承有異物侵入 所以 軸承磨損
Ⅱ軸承磨損 所以 滾筒的軸承發生鬆動
Ⅲ滾筒的軸承發生 所以 發生振動
鬆動
Ⅳ發生振動 所以 覆蓋的固定螺絲鬆弛
Ⅴ覆蓋的固定螺絲 所以 鏈條覆蓋損壞
鬆弛
─15─
例題4的解答
Why6
Why7
Why5
Why4
Why3
Why2
Why1
現象
作業員沒有看路
鏈條碰到覆蓋
鏈輪磨損
軸承磨損
軸承裡有異物侵入
滾筒的軸承發生鬆動
發生振動
覆蓋的固定螺絲鬆弛
覆蓋碰到鏈條
從內側使出力量
鏈條覆蓋損壞
軸承的缺油
鏈輪發生鬆動
鏈條修理後,覆蓋的固定螺絲沒有扭緊
軸承加了偏向荷重
來自外側的力量
被堆高機碰到
堆高機未能完全躲避覆蓋
鏈條鬆弛
鏈條伸長了
Why2
對策
Why1
現象
不良的例子
螺絲掉落
良好的例子
螺絲掉落
扭緊螺絲的扭力太小
螺絲的直徑太小
螺絲直徑從M8
修改為M12
插進該螺絲
Why3
何謂聯繫於防止再發的「Why」
如果把這個當成原因,那麼公司、工廠就無法成立了。
現象
無塵室內的塵埃量超過規定的量
機台在產生塵埃
Why1
Why2
機台完全運轉
Why3
生產量太多
Why4
訂單量增多
不可以做的事項1
輸送帶下面的馬達周圍會污穢
馬達靠近於輸送帶下面安裝
將輸送帶予以驅動
不可以做的事項2
有角部分沒有貼上保護材
有角部分貼上保護材
張三頭部受了傷
因頭碰衝天花板較低的部分
好的例子
張三頭部受了傷
因頭碰衝天花板較低的部分
無注視前面的情況
低著頭心不在焉
走路時,務必向前看要專心
不良的例子
良好的例子、不良的例子
電池的壽命
手電筒不亮
為什麼
電池的壽命到了,所以手電筒不亮
(例)
文章要簡潔
實施上的注意點
1.若只是依賴過去的經驗或知識實施,將不容易找出真正的原因。
2.充份理解事情的原理、原則或設備的功能、構造以後才實施。
3.並不是只考慮什麼原因,而是應該從應有狀態或4M(人、機械、材料、方法)的關係篩選出引起現象的因素。
4.以篩選出的因素為基本,一面仔細觀察現場、現品,一面追求真正的原因。
5.不得混合Why-Why和Where-Where,原因不是在什麼地方而是什麼因素。
實施事例1
對策
Why5
判定
Why4
Why3
Why2
Why1
對象
室內已污染
清掃不夠
定期清掃怠慢
清掃後無人確認
NG
指定管理責任者定期巡視
沒有指定管理責任者
奇怪的分析
若只限於「異常」填寫的話,出現奇怪的對策案
應與發生部位對話
只清掃一個場地
其他清掃為困難
NG
增加清掃用具的種類
用具有限清掃產生極限
引進定期保全(每月一次)
無塵室室內的塵埃量多(大幅度地超過規定)
設備機台本身產生塵埃
機台完全在運轉
生產量太多
NG
調整生產量
訂單增多
塵埃從外部侵入
人將塵埃帶進來
並無以空氣室吹洗污穢
人員不遵守規定
NG
實施教育(隨時)
對於塵埃對策缺乏知識
空氣浴吹洗不掉污穢
NG
實施零件的保全(3個月/1次)
吹氣量、時間濾過網目塞住狀態為規定外
吹淋室的除塵力降低
吹淋室前室無清掃(沒有用水擦拭)
附近沒有清掃用具
吹淋室前室設置清掃用具箱
清掃用具收藏室無集中在一起
零配件材料附著塵埃進場
NG
實施事例2
Why1
Why2
Why3
Why4
判定
對策
現象
OK
顆粒太輕
顆粒落下的力量太小
顆粒塞住,無法自然從材料槽排出來
OK
材料槽裡材料裝太多
因自重的負荷,被壓實
顆粒與材料槽的摩擦力太大
阻礙顆粒落下的力量太大
顆粒與顆粒之間的摩擦力太大
NG
OK
顆粒的形狀不均勻
OK
配合有錯誤
內徑的問題和材料槽表面的摩擦低抗的問題應是另外的
OK
顆粒本身不溜滑
OK
電鍍易剝落
氣溫太高
材料槽的內壁為不太溜滑的狀態
材料槽
OK
不合乎道理
排出口
顆粒
有異物附著
材料槽排出口的內徑太小
材料槽加傾斜
排出口徑加大
NG
不能自然落下來
材料槽的傾斜為小
實施事例3
Why4
Why3
Why2
Why1
現象
判定
對策
相對於吸著墊片,框架的位置有偏差
吸著托臂的位置有偏差(水平方向)
使吸著墊片4支的為同一高度
NG
吸著墊片4支的高度不一樣(高度方向)
相對於框架,吸著墊片的位置有偏差
真空有洩漏
相對框架的重量,真空吸引力為弱
黏片機的裝填器框架供給部,尚有未黏起的框架
為什麼高度有差異的深入追求不力
OK
OK
設定框架時框架有偏差
吸著墊片已變形
墊片因使用長時間而劣化
實施墊片的定期更換
NG
應製成清掃標準書並實施
墊片的清掃無訂定周期、標準
NG
吸著墊片有垃圾塞住
墊片的清漏沒有做好
框架、吸著時真空太弱
由於框架重疊放置,致使用黏貼在一起,那麼全部會黏貼在一起的吧?
真空幫浦已故障
分析不足
不合乎道理
OK
吸著時,框架重疊黏貼在一起
相對真空吸引力,框架的重量為重
框架以重的方式進貨
設定框架時,把框架一片一片拆下
NG
實施事例4
對策
Why4
Why3
Why2
判定
Why1
現象
OK
OK
氣壓手的打開量為少
氣壓手的位置有偏差
OK
OK
OK
OK
OK
OK
OK
安裝螺絲鬆弛
導具有鬆動
工作物的位置有偏移
工作物有傾斜
製品的台架裝工程時,要夾住製品的氣壓手接觸到工作物
OK
安裝螺旋鬆弛
螺旋有鬆動
為什麼變寬?
深入追求不夠
軸承已磨損
導具太低
輸送帶污穢
調整螺旋與導具之間的間隙
輸送帶無運轉
螺旋與導具之間的間隙太寬
NG
螺旋停止的位置有偏差
遮光板的位置有偏差
傳感器位置有偏差
安裝的板為變形
安裝螺絲鬆弛
氣壓為低
不明確
不明確
OK
氣壓手故障
以較為準確的「不作動」表現,比「故障了」的表現更為恰當
螺線管故障
OK
製品已變形
Why-Why分析表格
(1)
什麼什麼分析表
(故障、不良、時停時動、從災害學習教訓)
(邊看現物執行「why-why分析表」)
經理
課長
股長
班長
組長
顧 客
發生日
年 月 日
發生
區分
初次
股長意見
項 目
區 分
內 容
日期
擔當者
製作OPL
要、不要
品 名
分析日
年 月 日
復發
修改作業標準書
要、不要
對策的水平展開
要、不要
分 析
實施者
MP資訊用紙的發行
要、不要
課長意見
處理不良解析時,該注意的地方
應學習構造、機能、正確的使用方法,正確的層次。
原因應包括材料、方法、反覆「why-why」去探討。
分析應由作業者與管理人員一起以複數進行。
發生內容
處 置
發生工程
(場所)
現 象
Why
Why
Why
Why
Why
判定
對 策
擔當者
日 期
完 畢
簡 畫
判定 ○:
沒有問題 △:
有一點問題 ×:
原因
處理運轉不順時的留意點
Why-Why分析表格
(2)應用篇
應學習構造、機能、正確的使用方法,正確的層次。
原因應包括材料、方法、反覆「什麼什麼」去探討。
運轉不順之分析應由主辦人與管理人員一起以複數進行。
Why-why分析表
(故障、不良、時停時動、從災害學習教訓)
廠 長
副廠長
課長
股長
組 長
製表人
發 生 情 況
生產線名稱
設備名稱
設備編號
操作員
項 目
區 分
內 容
擔當者
日期
實施
發生時日
年 月 日( )時分
修復時日
年月日( )時分
製作OPL
要、不要
生產停止時間
時間 分
發生不良數
修改數
個
修改作業標準書
要、不要
發生內容
處 理
發生工程
(配置)
發生區分
製作防呆裝置
要、不要
初 次
改良保全的實施
要、不要
復 發
MP資訊表格的發行
要、不要
對策的水平展開
要、不要
現 象
調查的事項
判定
Why
Why
Why
Why
Why
判定
對策(防止復發)
擔當者
日期
實施
發 生 情 況
事務局
工務課意見(只填寫故障)
課 長
擔 任 課 長 意 見
擔 任 股 長 意 見
報告程序:
發行單位(填寫)→確認(工務課)→確認(廠長、副廠長)→分發(事務局)=發行單位(原紙)
限於故障 工務課(副本)
Why-Why分析表格
(2)的實施例
(1)
Why-why分析表
(故障、不良、時停時動、從災害學習教訓)
廠 長
副廠長
課長
股長
組 長
製表人
發 生 情 況
生產線名稱
皮帶輪1號生產線
設備名稱
平面車床
設備編號
MV616
操作員
近藤
項 目
區 分
內 容
擔當者
日期
實施
發生時日
1994年8月2日(星期二)10時00分
修復時日
1994年8月2日(星期二)11時30分
製作OPL
要、不要
對於滑動面的潤滑方法
張三
8/25
生產停止時間
時間90分
發生不良數
0個
修改數
0個
修改作業標準書
要、不要
發生內容
於平面車床上,工作物加工中發生刀架台的橫向移動速度緩慢下來
處 理
增加油量做暫定對策
發生工程
(配置)
發生區分
製作防呆裝置
要、不要
初 次
改良保全的實施
要、不要
粗濾器部的配管加長
李四
9/16
復 發
MP資訊表格的發行
要、不要
對策的水平展開
要、不要
現 象
調查的事項
判定
Why
Why
Why
Why
Why
判定
對策(防止復發)
擔當者
日期
實施
在平面車床上,工作物加工中發生刀架台的橫向移動(左右)速度緩慢下來,雖以手動加予橫向移動,但速度為緩慢,其動作產生不均勻。
1)SUPICON
2)滑動部,摺動面
3)油壓
4)電磁閥
OK
NG
NG
OK
潤滑不足
無法提昇到規定的壓力
無加潤滑油
幫浦的異
槽內油量不足
吸進空氣
操作員不知悉
沒有列入於檢查表內
判定OK
判定OK
配管部有間隙(接頭)
粗濾器的油面突出
並無教導他
判定NG
判定OK
油量太少
粗濾器的設置位置不好
判定NG
判定OK
槽內的配管太短
(TPM)時
將粗濾器傾斜,接上配管
NG
NG
以單元課程教育
追加記載於檢查表
A尺寸加長50㎝,使它完全處於油面下
張三
李四
王五
8/25
8/25
9/16
發 生 情 況
(簡圖)
→的順序有左右移動動作
事務局
工務課意見(只填寫故障)
課 長
擔 任 課 長 意 見
擔 任 股 長 意 見
雖在油量下限極限線,也應確認粗濾器確實處於此油面下。
分析的很好。
期盼早日完成對策。
這一次的故障,如能於初期清掃當中發現就好。
希望今後務必這樣的觀點觀察其他事項為要。
採取能從外面判定油位表的對策
報告程序:
發行單位(填寫)→確認(工務課)→確認(廠長、副廠長)→分發(事務局)=發行單位(原紙)
限於故障 工務課(副本)
Why-Why分析表格
(2)的實施例
(2)
自主保全活動
第 步驟
Why-why分析表
(故障、不良、時停時動、從災害學習教訓)
製表日:
1995年4月21日
零位線認定等級
廠 長
副廠長
課長
股長
組 長
製表人
故 障
不 良
時停時動
發 生 情 況
生產線名稱
XY生產線
設備名稱
內徑整修切削
設備編號
ML610.1040
操作員
趙七
項 目
區 分
內 容
擔當者
日期
實施
發生時日
1995年4月18日(星期二)時分
修復時日
年月日()時分
製作OPL
要、不要
剛加工之後的目標尺寸
中村
4/20
4/20
生產停止時間
時間 分
發生不良數
1個
修改數
1個
修改作業標準書
要、不要
發生內容
ψ267內徑
(一)發生
處 理
發生工程
發生區分
製作防呆裝置
要、不要
全檢查規格(gauge)
鋠文
5/20
初 次
改良保全的實施
要、不要
復 發
MP資訊表格的發行
要、不要
對策的水平展開
要、不要
現 象
調查的事項
判定
Why
Why
Why
Why
Why
判定
對策(防止復發)
擔當者
日期
實施
對於ψ267+0.10的公差,實測-0.005
(真圓度):
0.046)
製造原因
由於缺tip的毛刺
切斷面的瑕疵
作業員的變更
有無修改的修正品
OK
NG
OK
OK
由因切粉黏著
切削面為粗糙
目標尺寸並無考慮切粉黏著的負數份
切粉黏著
鼓風的位置不適當
切削油的噴霧量為少
NG
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