企业业务流程管理的成功案例.docx

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企业业务流程管理的成功案例

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。

优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——MichaelHammer教授

环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。

业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理？

为什么要流程管理？

我们的企业需要流程管理吗？

等等，这些问题将在本章为您解答。

1.1流程管理是什么

1.1.1关于流程

流程是一组为客户创造价值的相关活动。

企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

“流程”的六个要素：

输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

如图1-1所示。

图1-1“流程”的六个要素

按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。

也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。

图1-2个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程

1.流程的特点

目标性有明确的输出（目标或任务）。

这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。

内在性包含于任何事物或行为中。

所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：

“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。

”

整体性至少由两个活动组成。

流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。

至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性由一个活动到另一个活动。

流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。

结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。

往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

2.流程的作用

优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。

流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。

1.1.2流程管理是什么

1.流程管理的定义

业务流程管理（BPM，简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。

与BPR的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：

规范化、流程、持续性和系统化。

从定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。

同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。

流程管理的定义更加强调了流程的重要性。

可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。

2.流程管理的其他定义

IDS1公司将BPM定义为：

企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。

3.流程管理的本质

流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。

流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。

由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。

当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。

流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。

可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。

制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。

业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。

在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。

在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。

业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。

业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程（含分析和优化）开始，到在信息系统中实施流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。

4.流程管理的层面

流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。

构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。

一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：

规范流程、优化流程和再造流程。

对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。

从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛、更适合现实的需要。

5.流程管理与企业管理丛林

如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。

流程管理、瓶颈管理（TOC）、质量管理（TQM）等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：

都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。

图1-3“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木

相对于TOC的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程（TP）等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。

那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。

“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设—流程管理亮点优化提升—流程管理全面体系建设”。

“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。

1.2为什么要流程管理

IDS公司调查后认为，业务流程管理已成为企业首选的控制工具！

存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。

对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显著提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。

业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程（关注点：

快速投放市场、产品创新）、产品和服务提供流程（关注点：

以客户为导向、利润分配、质量）、支持流程（关注点：

减少开支、提高员工满意度）、管理控制流程（关注点：

变革管理、战略管理）产生直接的效果。

因此，业务流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。

企业信息化建设是一个复杂的过程，以流程为导向实施信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用。

如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报（ROI）。

随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。

企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。

图1-4和图1-5表明了流程在企业中的价值定位。

其中战略解决“做什么”的问题，而流程解决“怎么做”和“谁来做”的问题，战略和流程构成了企业的商业模式。

它们之间的关系可以用下面两句话来概括。

战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化。

流程是支撑商业模式实现的重要平台。

图1-4流程的价值定位

图1-5战略与流程的关系图

正因为流程在3C（Customer、Competition、Change）商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一，因此，势必需要对流程进行持续的管理与提升，达到与战略和商业发展同步。

企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高。

因为：

战略和商业模式不稳定。

以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程。

比流程更重要，成败的背后是个人。

靠相互适应、长期默契进行协调。

而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。

“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率。

管理层级多，需要的协调多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是出问题。

分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密。

相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的。

相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。

就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火。

头痛医头，导致无法解决系统结构层面的问题，即流程/活动之间的界面、接口与衔接。

原因在于我们看待企业运作的视角不够准确。

流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察。

沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更畅通的根本目的，而在事件的背后总有权力碰撞的影子。

人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。

不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）和相互支持。

因此，我们需要通过流程建设打造规范的例行业务运作平台。

通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。

流程要解决90％以上的例行业务运作，并高效管理，是企业做大做强的必经之路。

提升流程水平，使之与战略和业务发展同步或超前引导，如图1-6所示。

图1-6流程管理需要与业务发展同步

加强企业流程能力建设，从系统层面全面提升企业绩效。

通过流程建设打通公司的流程价值链，建立围绕客户需求的端到端的流程。

流程是实现商业模式的核心载体，企业需要打造以客户为导向的端到端的流程价值链，以有效整合内部资源，支持战略实现。

流程是企业管理体系的关键模块，随着企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。

从“流程的视角来理解管理”的逻辑就是：

企业的使命是为顾客创造价值；为顾客创造价值的是企业的流程；企业的成功来自于优异的流程运营；优异的流程运营需要有优异的流程管理。

综上所述，实施流程管理的根本目的，是简化与完善公司的业务流程体系，使之更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

1.3企业流程管理的简明方法论模型

一个组织想要应用流程管理这种管理理念，首先就需要进行一些发现核心流程、改进核心流程的工作。

从方法论上来看，这些工作与BPR的一些方法论有异曲同工之处。

图1-7表示了组织在应用流程管理的初始阶段的一些步骤，从中我们可以很清楚地看到这一方法论的特点。

流程管理方法论是一种循环的、可持续的方法论，这一点也很好地符合了流程管理持续性的要求。

也就是说，流程管理不是一步到位的，需要不断地进行循环、反复，才能始终保证企业的业务流程是卓越流程，才能保持企业的核心竞争力。

图1-7流程管理的方法论模型图

1.4流程化管理的组织结构

1.4.1流程型组织

组织要想实现以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而是应用分析工具——流程，从流程角度去分析作为一个投入—产出系统的组织。

组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。

因而通过优化流程来优化组织形态是一种可行途径。

我们将流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程型组织是以流程为核心的扁平化组织。

1.流程型组织的基本特点

流程型组织与其他组织结构相比，具有下面一些特点：

组织结构围绕核心流程建立，而非部门职能。

从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”趋势。

基本工作单位为行使某流程职能的团队。

从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别。

从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。

从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。

各个流程有专门团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，这就是分权；核心流程贯穿于不同的子公司/事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购、财务结算等控制，这就是集权。

经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。

从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。

从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。

从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。

组织以客户为导向，绩效主要关注整体输出。

2.流程型组织的基本模型

流程型组织的基本模型，如图1-8所示。

图1-8流程型组织的基本模型

1.4.2传统组织VS流程型组织

像IBM等大公司已经将流程管理作为公司业绩提升项目的核心主题。

流程管理除了能提升单个流程的绩效，也已经成为了一种重要的企业运作和管理的手段。

传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此，表现为以职能为中心的组织形式。

然而，随着流程管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。

在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而非向上司或活动负责。

管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。

慢慢地，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好地以客户为中心进行服务。

表1-1是MichaelHammer博士所诠释的传统组织和流程型组织的对比。

表1-1传统组织和流程型组织的对比

传统组织

流程型组织

组织轴心

职能

流程

工作单位

部门

团队

工作描述

狭窄

广阔

衡量标准

狭窄

由始至终

焦点

上司

客户

报酬

基于活动

基于结果

管理者角色

监工

导师

关键任务

部门经理

流程负责人

变化

冲突导向

合作导向

1.4.3流程型组织的产生

流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：

第一个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变；第二个方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，顾客等待时间长，服务质量差；第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。

1.4.4流程型组织的建立

在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》一书中提出了建立流程型组织的四步法。

第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。

第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。

第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务。

第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心、全心全意为顾客服务的理念。

由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：

界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。

这里要特别谈到完善考评体系。

完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。

在流程及组织从一种形态向另一种形态转变的过程中，许多组织成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显了。

对于符合新组织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为。

流程型组织的考评体系必须以流程的结果来衡量成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化。

1.建立流程型组织应注意的问题

流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。

但是流程型组织也有局限性，建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。

只有具备这一条件，企业才有可能重组企业的业务流程，建立以顾客为中心的流程型组织。

（1）遵循循序渐进的原则

建立一个良好的信息工作平台。

利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。

要实现企业管理思想的转变。

必须树立具有个性的管理思想，打破以往条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。

具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。

企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，而不是要求每个环节都是最优的。

充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。

企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革。

（2）吸纳全体组织成员的参与

企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。

但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。

（3）权变选择转型方案

在组织比较保守的情况下，组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。

反之，一个忧患意识很强的组织，其变革方式往往是主动思变式、民主式等。

企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况，选择最适宜的组织转型方案。

1.5业务流程VS企业组织结构

1.5.1究竟应该以业务流程为主导还是仍以组织结构为中心

1.以组织结构为中心所面临的主要问题

传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，业务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有效支撑。

2.以业务流程为主导的运作思路

强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方。

它强调整体和全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。

3.业务流程与企业组织结构的相关性

因为在传统的以职能组织为中心的管理模式下，组织的存在反映了企业天生对控制、权力的需要和追求，如果没有组织，控制和权力就失去了最为有效的载体。

对于企业的普通员工而言，一方面被组织所控制、管理，另一方面组织的存在也为其提供了安全的保障。

比如在国有企业，哪怕机构重叠、人浮于事、效率低下是人所共知的事实，大家都在组织的庇护下相安无事，混一点糊口的工资。

从个人角度而言，组织存在的最重要的意义是给所有人提供了心理和实质上的安全感。

而流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。

意识到这个问题，很多公司已开始强调要关注业务流程，但是，如果仅仅是关注，而把重点仍放在组织上，就会使我们太接近于“树”，而必然忘记了“森林”。

当把企业战略目标分解到各个部门考核指标KPI、个人KPI的时候，不可避免地产生各人自扫门前雪的情况，当个人目标与企业目标产生矛盾的时候，大部分人关注于能够控制的范围，而不是自己不可控制的企业目标。

这种关注于部门的KPI分解具有计划经济的味道，必然无法满足企业经营目标的实现，而当我们以流程作为管理的重点时，则容易做到关注整体而非局部。

4.企业存在的目的，对外而言是创造社会价值，对内是产生利润

组织架构只有合理和不合理之分，同样的组织架构其运作结果可能会有天壤之别，但同样的流程应该产生相似的结果。

例如，某个企业的营销过程每次差异很大，也许并没有写在纸上的流程，但实际上每一次成功的营销经常有精心设计的流程，比如说拜访客户的过程、送礼的时机等。

这些流程只可意会难以言传，笼统归结为组织的能力不失为降低难度、简化管理的好方法。

但是，我们应该认识到，营销业绩的创造是源于营销人员执行了一定的流程。

5.分析两种特例

企业只有组织结构（包括职位）会怎么样？

只有流程而没有组织结构会怎么样？

前一种状况的结果我们已经看到了，过去的国有企业可以说大部分都是这样的典范。

后一种情况会怎么样呢？

对于小企业显然没什么问题，总经理对企业级流程负责，考核各个流程的运作状况。

原来的副总经理可以负责业务级的流程，他无需对总经理负责，只要对企业级流程做出应有的承诺和保证就行了，他的下属也这样，即使是秘书这样的角色，也可以设计为在需要时（定时或事件触发）提供对流程的支持服务，而没有必要一定是服务于某个人或部门的职位。

很显然，这样的“全流程型”组织会有更明确、有效的目标，更高的效率，不断改善的可能，对比职能型组织有很大的优势。

当然，这样的企业对管理能力的要求绝非一般企业可以做到，所以，组织在相当长时间会存在，作为流程一时无法实现目的的补充和缓冲。

因此，我们认为：

组织的产生往往不是企业理性选择的结果。

静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值。

企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上。

组织的设计应该符合流程的需要，反过来就不成立。

企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献。

以上就是“应该以业务流程为主导还是仍以组织结构为中心”这一问题的答案。

1.5.2管理咨询项目实践

在我们所知的管理咨询项目中，有些企业为了提高组织的市场竞争力，大胆实践了以流程改进与优化为中心的组织创新，具体的做法如下。

1.对业务流程本身进行调整与优化

（1）对业务流程本身的调整

整合：

将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化。

分散：

将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动。

删除：

是指尽可能精简不创造价值或者投入产出比偏小的事项。

重调整：

是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。

通过上述四种具体办法提高流程的运作效率。

流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。

例如，我们在为某企业实施ERP的过程中共清理、规范和优化了78个业务流程，改变了原有的工作方式或者不规范的习惯。

（2）业务流程的延伸

传统组织中，流程被人为地割裂。

与外部利益相关者之间的联结被忽视，特