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河南财经政法大学

商业案例分析总决赛

《华为价格战还能走多远》

——华为竞争战略分析

学院：

工商管理学院

专业：

市场营销

指导老师：

团队成员:

摘要

华为从九十年代起凭借其快速的反应机制、相对低廉的价格在全球范围内迅速扩张。

但这也造成了华为公司利润率的逐年下降。

还有就是随着中国知识劳动成本的提高，华为所拥有的低廉研发成本优势也在渐渐缩水，行业技术优势仍旧稍逊色于爱立信，受到以美国为代表的一些国家的进入抵制。

那么华为该如何在眼下这个承前启后的关键时候克服危机，彻底超越竞争对手，成就企业的全球化优势呢？

在本文当中，我们主要运用波特五力分析法和SWOT分析工具，综合运用市场营销理论、战略管理理论和举例分析法、比较分析法提出我们对这些问题的思考和相关建议。

目录

一、引言3

二、华为内部环境分析4

（一）华为现有竞争战略概述4

1.生产要素的不同低成本获得方式4

2.与规模无关的技术优势5

（二）针对华为的波特五力分析6

1.潜在进入者的进入威胁6

2.现有企业间的竞争7

3.替代品威胁8

4.买方讨价还价能力8

5.供方讨价还价能力9

6.小结9

三、华为的内部环境分析9

（一）华为的swot的分析9

1.机遇Opportunity9

2.威胁Threats10

3.优势Strength12

4.劣势Weakness13

5.小结14

（二）华为的国际化战略分析14

四、华为未来竞争战略展望15

（一）持续进行成本领先战略15

（二）差异化战略16

（三）集中化战略16

（四）华为的未来国际化战略方向17

1.华为的上市18

2.组建战略联盟，进行战略定位18

3.调研各国情况，瞄准市场需求18

4.打通产品营销渠道，完善售后服务体系。

18

一、引言

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯供应商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者、云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

从成立至今，华为走出了一条坎坷而辉煌的道路。

据华为与爱立信2012年年报显示：

华为2012年实现收入约合353亿美元，净利润约合25亿美元；而爱立信2012年全年营收折合成美元约合359亿美元，但是全年利润只有9亿美元。

虽然爱立信销售业绩仍然是行业第一，但就从公司利润而言，华为已经是当之无愧的老大。

至于另外几家电信设备商更是业绩惨淡：

其中，阿朗在2012年的销售额下降5.7%至144.5亿欧元，净亏损13.7亿欧元。

该公司CEO韦华恩即将离职。

中兴通讯2012年的表现同样惨淡，当年营收842.2亿元人民币，同比下降2.36%；净亏损28亿元，同比下降237.9%。

诺基亚西门子公司仍行进在复苏的道路上，从去年第二季度开始扭亏。

2012年该公司销售额为137.79亿欧元，同比下降了2%。

二、华为内部环境分析

（一）华为现有竞争战略概述

华为一方面利用它相对低廉的劳动力成本和原材料成本以及持续增长的企业销售收入实行成本领先战略，另一方面利用自己的技术和渠道优势实行相关多元化和集中化战略。

企业成本领先优势有6大重要来源，分别是：

规模差异和规模经济；规模差异和规模不经济；经验差异和学习曲线的经济性；生产要素的不同低成本获得方式；与规模无关的技术优势；政策选择。

而造就华为成本领先优势的主要是生产要素的不同低成本获得方式和与规模无关的技术优势。

华为的成本领先优势主要表现在两方面：

生产要素和技术优势。

生产要素又包括劳动力、资本、土地和原材料等，华为的生产要素优势体现在劳动力和原材料上；技术包括硬性技术、软性技术。

具体来说如下：

1.生产要素的不同低成本获得方式

劳动力优势：

在此也可称为研发成本优势。

这也是华为最具“比较”优势的地方和获得成本领先优势的主要因素。

国外一位工程师的月薪相当于中国一个工厂几十至上百名工人工资的总和，而中国一位工程师的月薪才相当于几名工人工资的总和，国外与国内工程师正常的工资差距有10~20倍之多。

如果算上国外工程师的有效上班时间每周低于40小时，每年还有一两个月的假期，而国内工程师加班是常态，有效上班时间通常达每周60小时，一年忙到头甚至连假期都难以保证，因此国内外工程师的薪酬差距就更大。

同时，华为的高技术研发人员的获得往往是公司从大中院校招聘后用半年时间进行脱产带薪培训，而非利用高薪酬去别的公司挖人。

通过自主培养人才的方式相比高薪挖人不仅降低了研发人员的薪酬成本还提高了员工与公司文化的契合度和员工对公司的忠诚度，降低了离职率或跳槽率。

原材料优势：

华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际的普遍性偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。

在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，原材料的价格相对较低为公司带来了很大的成本优势。

并把节省的原材料成本投入的产品研发中。

2.与规模无关的技术优势

众所周知，华为是以科技立足通信设备行业，相较于其他同行业公司其技术优势必然十分显著。

华为的技术优势表现为硬性技术优势和软性技术优势。

华为每年投入巨额资金到产品的研发生产制造中，研发资金占收入的百分比达到与爱立信同等水平。

华为一直坚持走自主技术路线，但谁都知道自主研发路线的背后是巨大的风险。

早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势，当时业界尚无任何成熟的ASIC。

为此，公司投入了大量人力物力财力进行ASIC的技术攻关。

事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，公司获得了在WCDMA领域的全球领先优势。

《华为公司基本法》规定公司必须有40%的员工处于研发一线。

由此可见其对技术研发的重视程度，当然由此也为华为带来了巨大的技术领先优势。

华为的企业文化、对劳工关系的管理能力、对管理团队的控制能力也是首屈一指。

与此同时，华为拥有全球领先的设备制造技术及机器，并形成了一套完整的设备制造系统。

通过此系统，华为生产的产品具有时间更短，质量更好的优势。

（二）针对华为的波特五力分析

1.潜在进入者的进入威胁

对于一个行业来说，进入威胁的大小取决于两类因素，进入障碍和现有企业的预期报复。

如果进入障碍较高，或现有企业有可能实施强烈的报复措施，则进入威胁较小，即使新对手能够进入也会处于不利的地位。

电信设备供应这个行业要求企业具备雄厚的资金，先进的技术和极强的企业创新力以及国家相关政策的支持，也就是说电信设备供应行业具有很高的行业进入壁垒，那么对于潜在进入者来说就要面对很大的风险，如果再考虑到现有企业的可能报复行为，我们可以得到电信供应行业潜在进入者的进入威胁很小。

举例来说：

联想的杨元庆和郭为都曾经想华为任正非“取经”，如何做高科技联想。

但任正非只是告诉他们不要去做研发。

因为电信设备行业是一个需要很高的研发费用投入，如果，高投入没有带来及时的高产出，那么企业就将面临生存的危机。

2.现有企业间的竞争

近十年来，全球电信设备业市场规模始终维持在1300亿美元上下，几乎没增长。

这也就是说，谁想获得更大的市场份额，就要从竞争对手那里抢得更多的市场份额。

在这种整体市场规模暂时不会出现大幅增长的前提下，电信设备行业的竞争只可能是日趋激烈。

而事实上也正是这样：

2006年，美国朗讯科技与法国的阿尔卡特合并成为新的阿尔卡特公司；2006年6月，诺基亚与西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并，双方各出资50%成立诺基亚西门子网络公司；2011年，爱立信完成对加拿大北电网络公司的收购。

经过这一系列优胜劣汰的资源整合，没有竞争力的中小公司基本已经消失。

而电信设备行业未来也必将是几大企业的进一步的竞争整合。

现下全球五大电信设备供应商分别是爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴。

华为的主要竞争对手也就是其余的四家企业。

为了应对激烈的行业竞争，各家公司都是各出奇招。

爱立信公司是在做减法，砍掉了很多与通信主业务无关的业务，比如，它与索尼达成协议，将其在索爱中的股份全部变卖给了索尼；他与意法半导体达成协议，将对两家共组的合资企业ST-爱立信进行1700人的裁员，并将ST-爱立信的处理器业务向ST转移。

这就进一步优化了资源配置，在电信方面更加专业化。

中兴与华为同样实行的是成本领先战略，同样从中国本土走向国际，是华为在全球市场上的有力竞争者。

阿尔卡特朗讯业已基本完成整合，坐拥北美地区市场基地，积极扩张。

3.替代品威胁

华为的产品及服务一直在价格方面占据绝对优势，加之近年来华为自主创新能力和产品的质量的快速提高，还有就是华为不断的自我否定，站立在行业技术的最前沿，使得替代品的威胁大大降低，总体上来讲其替代品的威胁主要来自政治层面。

如美国政府对华为进入美国电信市场说不。

4.买方讨价还价能力

华为目前业务主要分为三块：

电信专业服务、企业业务及终端业务。

其中电信专业服务因为市场竞争激烈，买方多为实力雄厚的世界各大电信运营商，且因为华为实行的成本领先战略，使得买方讨价还价能力相对较强。

在企业业务和终端业务方面，因为华为的成本技术市场优势，相对来说，买方讨价还价能力较弱。

5.供方讨价还价能力

在原材料供应方面，华为一直坚持推行后向一体化战略。

即公司业务向上游延伸，将业务扩展到自己的供应商领域。

华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司、华为赛门铁克公司等，使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。

同时，华为在全球范围内与超过30多个国家，800多个供应商达成合作关系。

再加上中国作为华为的主要原材料采集地，人力成本、生产成本较低，因此，总体来讲供应商讨价还价能力较低。

6.小结

从波特五力分析中可以看出，对于华为来说目前最大的竞争主要是来自同行业的强大竞争对手，那么如何更好的发挥比较优势，超越竞争对手就是华为最大的任务。

三、华为的内部环境分析

（一）华为的swot的分析

1.机遇Opportunity

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信企业，人们交流的需求与日俱增，各国政府日渐都重视本国电信业的发展水平。

另外，从整个行业趋势来说，新的技术移动、宽带和云正强力推动我们向万物互联的网络社会大步迈进。

通信行业正在告别语音时代的暮光之城，开始数据时代的奇幻漂流。

在不远的未来，电信行业表现出以下四大趋势：

A、移动宽带发展速度不断超出预期，4G发展速度史上最快

B、智能终端迅速普及，推动数据流量迅猛增长

C、大数据时代数字化生存趋势加速

D、从智能管道到智能运营的演进路线渐渐清晰

中国研发成本的相对低廉给华为带来了巨大的成本优势。

据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万~15万美元/年，是华为的6倍。

华为研发人员年均工作时间大约为2450小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300~1400小时，人均投入时间之比为2：

1。

因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，成就了华为交付成本和交付效率的良好业界口碑。

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”走俏世界。

而依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩都有大幅降低。

2.威胁Threats

A、国内市场的开放

随着中国与全球经济联系的日益密切，国内市场也进一步面向全球开放，电信市场就是其中之一。

市场开放带来了关税降低的经济要求，这就给了海外强势竞争对手深度发掘和占领中国市场的机会，或许在不远的将来，华为的价格也许不再成为优势。

B、竞争越来越激烈的行业背景

在这个行业资源整合的关口，各大电信设备提供商全力备战，使得行业竞争越来越激烈，要么不断走向行业前端，要么淘汰。

激烈的行业竞争降低了企业的盈利能力，提升了买方讨价还价的能力。

飞速发展的电信通讯技术也对华为的技术水平提出了更高的要求，如果华为的技术落后于行业最先进技术，那么等待华为的只能是淘汰。

另外值得特别一提的是另外一家中国企业中兴通讯。

其国有背景使得中兴在中国市场是种占据一席之地，在业务方面，中兴也是紧随华为之后。

再加上中兴通讯是上市公司，有着华为难以模仿的融资能力。

C、来自中国人民币升值、通胀的压力

据华为CFO孟晚舟介绍，在华为2012年全年的销售收入中，66%的收入来自海外市场。

如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力和市场盈利能力

D、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险

因为华为公司创始人任正非有着从军的经历，再加上华为公司不透明的管理财务体制，使的华为充满了神秘感，外界对此也充满猜测，一度对华为公司产生怀疑。

以美国为代表的部分国家，以各种理由拒绝华为对本国电信市场的进入。

各大电信设备商利用自己的技术优势，不断提高电信行业的技术标准，无形中构筑了一道行业的进入壁垒

3.优势Strength

A、产品和研发

华为人最引以为豪的竞争力之一，也是华为最核心的竞争力，当属华为的技术研发水平。

华为有着通信设备制造业最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务。

产品性价比高，交付快。

华为在全球有着超过40%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售收入投入研发。

B、华为企业文化和执行力

华为的“狼群”企业文化强调团结、奉献、学习、创新、获益和公平、提倡尊重平等，不平等的地方以工资形式体现。

华为还倡导奋斗着赢的精神理念，在生活工作中自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

并把这些写入到了《华为基本法》中，通过高层领导的身体力行得到员工的集体认可。

华为这种充满活力和竞争力的企业文化，为华为公司的持续创新性发展提供了源源不绝的动力。

此外，华为在管理中提倡军事化管理，这铸就了华为人快速和准确的反应力和执行力。

4.劣势Weakness

A、品牌问题

虽然中国经济取得了令世界瞩目的成就，但是还是有很多发达国家的人对中国的了解缺失，不信任“中国制造”产品。

这个大环境不利于华为电信设备的销售。

此外，华为“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于华为品牌价值的提升。

B、研发基础环节还有待加强，改进型创新多，原创型创新少

华为近些年来专利申请数量连年增长，甚至被载入世界记录，但是在这些众多的专利申请中原创性创新很少。

在通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。

技术上的跟随战略，虽然减少了风险，但也桎梏了华为真正超越国际巨头成为行业领袖。

C、接班人问题

“后任正非时代，华为的红旗还能扛多久”、“任总之后，华为再无传奇”。

不可否认，华为能够走到今天，任正非的作用是不可替代的。

同时，华为相对集权的体制使得华为拥有快速的市场反应力以及很好的企业执行力，但同时让华为更为依靠个人的力量而非体制的力量。

目前，华为公司的下一任继承人问题依旧扑朔迷离，不由引起人们对华为未来的担心。

5.小结

综合以上分析，我们可以得出以下结论：

A、利用自身成本优势和自身不断发展的技术以及原创研发能力，紧紧抓住全球电信行业快速发展的机遇，努力发展成为一个世界级的电信设备制造和方案解决的企业，同时加紧海外扩张，以求有效整合国际国内两种资源。

同时要重视品牌建设，树立良好的国际企业形象。

B、在竞争激烈的行业背景下，要积极发展合作共赢关系。

同时要和各国政府搞好关系，以求降低政治对企业继续发展的阻碍。

（二）华为的国际化战略分析

在上世纪90年代中期，华为刚刚制定规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的前瞻远光和远大战略。

在1997年、1998年刚涉足国际市场的华为没有多少业绩的亮点，到1999年时，华为的海外业务收入占总营业额还不到4%。

而到如今，华为已经长成为一个世界级的领导型通信企业，这要归功于华为的国际化战略选择。

现在华为的业绩75%来自国际市场，从中可以看出，发展国际市场战略对华为的发展起着举足轻重的作用。

2001-2008海外和国内的销售额比例

4、华为未来竞争战略展望

（一）持续进行成本领先战略

因为华为公司有着对手没有的成本优势，所以短期内公司应继续进行价格战，保持并扩大公司所占的市场份额。

随着2008年金融危机的出现，设备厂商的市场表现受到不同程度影响，利润空间进一步压缩。

在这一情况下，再打价格战，有可能威胁到企业自身的生存，未来电信业的竞争将趋于理性。

长期内，华为公司应该寻求合适的战略时机进行转型，价格战并不能符合企业长期发展要求。

（二）差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势， 快速的反应速度，使自己的产品具有强有力的竞争力。

当客户的设备出现问题或者需要服务的时候， 发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势， 部署客户战略优势，第一时间给客户解决问题。

华为终端也是一个很有前景的业务，云手机会引领未来智能机的发展方向，华为应继续加大这方面的研究。

与此同时华为在云存储、浏览器等一些互联网业务上也应长线布局，对华为终端的品牌重塑至关重要。

（三）集中化战略

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、 产品线的某 一部分或者地域性市场， 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、 更有 效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提 供比竞争对手更具优势的产品和服务。

采用了成本集中化战略和差异集中化战 略，追求的竞争优势差异化。

（四）华为的未来国际化战略方向

从华为进入国际市场的发展中可以看出，国际化市场仍是华为的主要发展方向。

销售在这一主业仍然占据主导。

我们所做的一切都是为了“销售”这两个字。

以下所讲的诸多方面，我们认为，作为华为进一步国际化从而提高全球市场占有率均有所作用。

1.华为的上市

华为是世界500强中唯一一个没有上市的公司，尤其是在国际化道路的上市,有助于其吸引一批高质量的战略投资者,同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言,其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场,以真正实现其成长为国际化公司的目标。

2.组建战略联盟，进行战略定位

要认清楚中国手机的核心技术能力，自主创新能力均较弱这一现况，引进或与国外核心技术公司合作，与国内技术公司合作，打造“强强联合”共同占据国际市场。

针对美国市场

3.调研各国情况，瞄准市场需求

各个国家具有不同的国情，追求的流行时尚、消费能力互有差异。

他们有的偏爱手机的款式和品牌，有的希望价格低廉而实用，对功能没有过分的苛求。

手机的差异化应强调感观差异化，而非功能差异化，这种定位有利避开核心技术缺乏的劣势。

所以，华为对目标市场展开深入调查研究，了解各个国家的风土人情、语言文字、习俗等，人机接口一定要本地化，要进一步完善产品线，不断开发出高、中、低端产品，提供多层次的消费产品以适应各国各阶层人群的不同需求。

4.打通产品营销渠道，完善售后服务体系。

华为必须进一步强化在目标区域市场的营销能力，进一步强化对终端营销渠道的控制能力，逐步发展加盟连锁店、专卖店，从而建立起高质量销售体系和售后服务体系。