《全面提升人力资源基础管理实施方案》.docx
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《全面提升人力资源基础管理实施方案》
《全面提升人力资源基础管理实施方案》
为进一步深化完善用工分配制度改革,全面提升人力资源管理水平,实现丹东辽东烟草发展有限责任公司(下称辽东公司)人力资源科学开发和有效管理。
按照辽东公司关于印发《丹东辽东烟草发展有限责任公司关于开展“全面基础管理年”活动的实施方案》的通知(丹辽烟司„xx‟10号)要求,结合企业实际,特制订本方案。
一、指导思想
以科学发展观为统领,坚持以人为本,解放思想,围绕“服务企业、发展员工”的核心理念,构建科学合理的人力资源管理框架体系,完善人力资源管理制度机制,促进我省行业人事管理由传统的人事行政管理向现代企业人力资源管理转变,为解决“责任、规范、创新、协调、效率、活力”六大问题,实现“严格规范、富有效率、充满活力”行业奋斗目标提供强有力的智力支撑。
二、基本原则
(一)坚持解放思想,更新观念的原则。
人力资源基础管理各项工作要坚持解放思想,摈弃传统的人事行政管理的管理模式,
—1—学习和吸收现代人力资源管理的新理念、新方法、新技术,树立全员人力资源管理和战略人力资源管理的新思维。
(二)坚持以人为本,发展员工的原则。
人力资源是企业的第一资源,识人、用人、育人、留人是人力资源管理的核心内容,人力资源管理要坚持围绕“人”来展开,以“人”为出发点和落脚点,关注员工需求,不断提升员工能力素质,促进员工的全面发展。
(三)坚持科学实践,服务企业的原则。
人力资源管理是企业管理体系的核心组成部分之一。
企业人力资源管理要坚持科学管理,遵循企业管理的一般理论和通行实践,要能够挖掘和激发人力资源的价值和能量,要能够为辽东公司的持续健康发展提供强有力的智力支撑。
(四)坚持以制度建设为核心的原则。
人力资源管理要坚持以制度建设为核心,克服人力资源管理的随意性,不断完善人力资源管理的新机制,建立起流程顺畅、节点恰当、标准明确、责任清晰的现代人力资源管理体系。
三、主要任务
及具体目标
人力资源基础管理的主要任务是。
建立以适应企业未来发展对职工队伍素质能力需要的员工职业生涯计划,使员工有明确的发展方向和路径。
建立培养高素质的专家型中层管理人才、高技能专业人才的学习型企业的制度保证。
建立公开、公平、公正竞
—2—聘上岗和岗位评价、绩效考核的激励机制。
运用先进的管理制度机制和科学的管理方式,为实现企业发展战略目标实施科学有效的人力资源开发和管理。
人力资源基础管理的具体目标是:
(一)搭建现代人力资源管理框架体系。
人力资源管理涉及人力资源规划、员工招聘与再配置、绩效管理、薪酬管理、教育培训、职业发展与管理、劳动关系管理等多个模块,这些模块之间既相互独立,又相辅相成。
只强调单一模块,忽视其他相关模块的建设,都将导致人力资源管理的低成效。
因此,人力资源基础管理的首要任务就是搭建现代人力资源管理框架体系,重视模块之间的联系,通过整体框架体系建设,发挥人力资源管理各模块的集聚效应。
(二)构建健全的人力资源管理制度体系。
围绕现代人力资源管理框架体系,辽东公司人力资源管理要构建健全的人力资源管理体系,一方面要重新审查现有的人力资源管理制度,查摆存在的问题,通过完善或者重建的手段使之更加有效;另一方面要利用现代管理理念和通行实践,查找当前人力资源管理中的制度缺失,通过新建的手段补足缺失。
重点关注职业生涯规划与管理、岗位管理、绩效管理等模块的制度建设。
制度建设要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则,突出规范、服务、效率三个支撑点。
(三)理顺人力资源管理各业务处理流程。
围绕人力资源管理制度,坚持按照流程管理的原则,理顺人力资源管理的流程、节点、标准、责任等方面,实现“工作处理流程化、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”,从人力资源管理的工作内容展开,将工作细化为步骤、标准,责任到人,建立起完整的人力资源管理流程体系。
四、实施步骤
(一)提高思想认识阶段(xx年4月1日至6月10日)本阶段旨在通过各种宣传活动,为开展“全面基础管理年”造势,激发人们参与人力资源基础管理的热情。
利用企业召开开展“全面基础管理年”动员大会的契机,认真传达赵振林局长在xx年全省烟草工作会议上关于人力资源管理的主要任务的表述,深化企业员工对人力资源管理的认识,重点宣传全面人力资源管理和战略人力资源管理的理念,让现代人力资源管理理念深入人心。
召开各层级员工参加的座谈会、研讨会,让员工意识到人力资源管理是与自身发展、本部门发展密切相关的工作,增强企业各层级员工参与人力资源基础管理建设的热情。
(二)学习现代企业管理知识阶段(xx年6月11日至8月31日)
本阶段旨在进一步转变人力资源管理理念,提升干部员工人
—4—力资源管理知识的储备,为下阶段问题查摆、制度设计做准备。
1.专题培训。
聘请专家,分层次开展不同内容的人力资源基础管理知识培训。
对中层以上干部进行培训。
讲授管理学的基本原理、方法和《非人力资源经理的人力资源管理》,目的是更新中层以上管理干部的人力资源管理理念,让中层干部掌握管理的基本知识和人力资源管理的基础知识、基本技术、基本方法。
对人力资源部门人员进行培训。
讲授人力资源管理的专业知识、技术、方法,以及制度设计、流程管理等相关知识,让人力资源部门人员更加专业化,增强人力资源部门人员进行人力资源管理问题的识别能力、制度的设计能力以及流程的管理能力。
2.参观学习。
组织企业内中层干部、基层骨干员工走出去,到有成功管理经验、人力资源管理体系相对完善的标杆企业去学习,了解标杆企业的优秀做法和成功经验。
3.读书研讨活动。
组织中层干部学习《人力资源管理》、《绩效考核实务》,组织基层员工学习《员工职业生涯规化》等书籍,举行相关内容的研讨交流会。
通过读书、研讨交流普及基础知识,不断提高员工的理论素养。
(三)查摆问题阶段(xx年9月1日至12月31日)本阶段旨在通过自查、座谈,征集意见、专家诊断等方式,对现有人力资源框架体系、制度、流程等进行排查,找到当前人
—5—力资源管理中存在的问题和环节,为下阶段制度设计做准备。
1.人力资源管理部门对制度、流程进行细致梳理,认真开展自查。
按照人力资源规划、员工招聘选拔与录用、教育培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划与管理、劳动关系管理等模块,查找人力资源框架体系的缺失,发掘每个模块内部工作内容是否缺失,每项已发生、正在发生、可能发生的工作内容是否都有制度和流程的对应;从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清晰”四个方面,对人力资源管理的各个制度、流程进行认真细致的审查,找准症结。
最后,汇总形成自查报告。
2.发动各层级员工,开展人力资源管理的意见征集活动。
分别召开中层干部、基层员工研讨会,通过研讨座谈、征求意见等形式,组织干部员工,对现阶段的人力资源管理制度进行分析和探讨;对出现的问题广泛征求各部门的意见,分析问题产生的原因和解决的办法;要求各部门以书面的方式,针对人力资源管理体系建设提出二条以上的合理化建议。
3.聘请外部专家,对现有的人力资源管理现状进行诊断分析,发现存在的问题。
借助“外脑”的中立地位和专业知识,综合制度流程自查报告和员工建议,对现阶段企业人力资源管理制度体系的运行状况进行诊断。
分析人力资源管理环境及现状,明确人力资源管理
—6—的现状,指明人力资源管理方面存在的问题以及提升人力资源管理工作的切入点和方向。
(四)制度设计阶段(xx年1月1日至xx年5月31日)本阶段旨在利用制度设计、流程管理和现代人力资源管理知识,解决对上阶段发现的问题,搭建现代人力资源管理框架体系,构建健全的人力资源管理制度体系,理顺人力资源管理流程,实现流程、节点、标准、责任的有机统一。
制度设计要满足以下要求。
框架体系要科学、完备;制度体系要坚持“科学合理、系统协调、统筹兼顾、注重实效”的原则,流程管理要遵循“工作处理流程、流程管理节点化、节点控制标准化、标准执行责任化”的思路。
缺失的要新建,有缺陷的要完善,合理的要固化。
要与行业开展的全面对标活动紧密结合,用先进的指标提升管理水平。
制度设计要调动各方面的力量。
人力资源专业课题组要发挥主体作用,充分发挥课题组成员的聪明才智,针对每一个问题召开研讨会,集中讨论,科学设计;突出专家指导的作用,将制度设计的成果提交专家,由专家进行科学鉴定;要与企业员工和上级部门保持良好的沟通,听取意见、征求建议,确保制度设计的人性化和有效性。
(五)试运行阶段(xx年6月1日至8月31日)本阶段旨在将上阶段形成的制度成果应用于实践,为全面推
—7—展提供可行性检验。
1.制定学习计划。
将制度交付各部门、全体员工进行学习,听取他们对制度的不同理解;开展系列专题培训,讲解制度设计的原理、将要达到的效果、以及对利益相关人的影响。
通过学习,真正让制度走入员工,让制度深入人心,真正起到检验其有效性、可行性的效果。
2.强化执行。
新制度代表着变革,变革就会有阻力,强化执行是影响试运行的最关键因素。
制度试运行监督主体要严格按照管理体系要求开展日常工作,按照标准化进行管理监督,努力发挥管理体系本身的各项功能。
3.建立诊断反馈机制。
制度运行中要及时听取员工的建议,要设置意见箱,听取员工对制度看法,对制度反映出来的问题及时纠正、持续改进。
(六)效能评估阶段(xx年9月1日至12月10日)本阶段旨在对试运行情况进行评估,对制度的运行效率和运行效果进行评估。
在效率评估过程中,主要评估管理体系流程运行是否顺畅,节点衔接是否无缝,标准执行是否统一,责任履行是否严格。
效率评估既要从横向上评估辽东公司内部管理运行的效率,体现综合性;又要从纵向上评估人力资源职能系统管理运行的效率,体现独立功能性。
—8—在效果评估过程中,需要将改进后状况与改进前状况进行比较、与预期效果进行比较,与先进企业进行比较,主要评估管理体系是否有利于促进规范,是否有利于提高效率,是否有利于提升服务,是否有利于增强企业竞争力。
评估主要采取自我评估、专业评估和综合评估三种方式。
辽东公司自我评估将采取问卷调查、访谈、意见征集等形式进行,除了听取干部员工的意见之外,还将聘请专家对运行效果进行评价,评估意见将形成正式的书面报告。
专业评估主要是人力资源专业课题组的评价,这方面主要是征求省局(公司)人事劳资处的意见。
综合评估主要是接受省局(公司)基础管理年领导小组的评价及辽东公司基础管理年领导小组的评价。
四、组织领导
为确保提升人力资源管理专项工作的顺利开展,成立全面提升人力资源基础管理专项课题小组。
组长:
车世平副组长:
顾绍斌
成员:
蔡军、于涛、姜慕馨、樊丽丽
xx年四月二十日
第二篇:
人力资源实施方案资源优化整合实施方案
为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍,进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源,解决长钢集团长远发展的大问题,根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求,为全面增强集团公司的竞争能力,特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“333”末位淘汰制度以来,广大干部职工思想观念发生了较大变化,工作效率有了明显提高,人力资源开发初见端倪,但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。
人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出;人工成本不堪重负,远高于国内同类企业上游水平的50%左右;平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。
因此,实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念。
坚持人力资源是第一资源,让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发,促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律。
坚持以市场配置人才为取向,建立充满生机和活力的人力资源开发体系,促进人力资源合理分布,发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍。
坚持科学的人才发展观,带动公司整个人力资源队伍建设,促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略。
坚持促进发展作为人力资源的根本出发点,大力实施人力资源开发,促进人力资源管理和企业快速发展相协调,促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
1、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则;
2、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则;
3、坚持精干高效、科学设置编制的原则;
4、坚持因事择人,人尽其才,才尽其用的原则;
5、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想,人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点,紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标,大力加强人力资源能力建设,实现人力资源资本价值最大化。
具体目标是:
精干第一条主线人员。
根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能,继续增产增效,实现利润最大化,主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求,人员控制在7000人以内,人工成本占销售收入比例控制在5%左右。
优化第二条主线人员。
按照第二条主线(瑞宝工业园)以H型钢为主导产品,利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际,人员控制在3000人以内,人事费用率控制在3%以内,实物劳动生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员。
按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业,以新型住宅设计研究院为核心单位,整合壮大路桥公司(将四建公司更名为路桥公司),力争在3年内打造“长钢建筑”品牌的要求,人员控制在1000人以内,人事费用率控制在5%左右,实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
发展第四条主线人员。
按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头,突出“机械制造”主业,生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到5亿、五年达到10亿的目标要求,大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员,人员控制在3000人以内,其中专业技术人员和技能人员要达到85%以上,人事费用率控制在10%以内,实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助(服务)单位人员。
根据辅助(服务)单位改制分流,立足于长钢内部市场,充分发挥专业化集中优势,在保证集团公司四条主线正常运行的前提下,开辟外部市场,增加非钢收入,实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求,对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴,补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次,列入经济责任制考核;到2006年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容
1、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。
200m2烧结机由烧结厂负责管理;1080m3高炉由炼铁厂负责管理;65吨转炉由炼钢厂负责管理;原料储备由仓储公司负责管理;第三变电站由动力厂负责管理。
2、为发挥供应集中管理的优势,向现代化采供集团靠近,集团公司大宗原燃(材)料(含焦化厂用煤)采供均由供应公司负责。
3、为有利于能源资源综合利用,将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂;物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。
厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理(将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司)。
4、按照下道工序检验上道工序的要求,集团公司内部可试行供货合同制度。
如:
精矿粉检化验业务划归烧结厂管理;烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理;焦煤检化验业务划归焦化厂管理;铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理;钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位,一般可由双方技术生产部门人员合同谈判,厂长签字后生效。
若发生质量、重量等异议,首先由两单位主管人员或厂长协调解决,必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后,由技术发展研究中心负责检化验业务的指导和设备、器材管理。
5、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如。
厂区绿化、卫生清洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员,统一划归物业管理公司进行集中管理,由物业管理公司为生产单位提供服务,费用由相关单位承担;劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价,由双方协定。
6、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。
别墅区暂由集团公司办公室代为管理。
7、随着餐饮公司快餐生产线的投产,现主厂区内各二级单位(不含学校、幼儿园、医院)自设食堂全部撤销,人员介绍到人才交流中心。
8、撤销仓储公司劳务车间,人员介绍到人才交流中心。
组建待岗职工劳务队,挂靠人才交流中心管理,由待岗职工劳务队提供劳务,实行费用转移,增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法
(一)核定编制定员
编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行,按照一定素质要求,对配备各类岗位所预先规定的限额。
1、成立核定编制定员领导组:
组长:
党歌
副组长:
王创全张刚
成员:
李虎山李裕庆李怀林
崔亮明宋当替梁荣生
领导组办公室主任。
梁荣生(兼),办公室设在人力资源部。
主要职责。
负责各单位编制定员的核定,简化业务流程,优化人力资源配置,完成人力资源优化整合任务。
2、编制定员核定的主要方法及步骤:
(1)由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现有人员的松紧,比照同行业中上游企业先进水平,提出本单位《简化业务流程、科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。
报告内容包括:
如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核减比例、实际核减人数、完成时间等。
(2)各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员,要千方百计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务(管理)流程,科学设置工作岗位,测定岗位工作量,合理确定本单位编制定员,节约使用劳动力,提高工作效率。
(3)领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报告》,抽调专业骨干,分组深入各单位现场,通过工作调查、岗位分析、综合评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法,确定各单位编制定员基数。
(4)各单位编制定员的核定不搞一刀切,但要根据各单位实际切一刀。
人员挖潜人数必保1735人,争取2000人,到年底力争完成挖潜人数3000人的目标。
3、时间安排。
本次编制定员的核定从5月上旬开始到10月份基本结束,时间6个月,按照先减编后整合,先由人员潜力大的单位开始核减编制定员,分期分批逐个单位进行编制定员的核定,成熟一家核定一家,核定一家整合一家。
4、各单位编制定员核定后,由集团公司党政联席会(领导组)确认。
现有人员多于编制定员的单位,按编制定员核减岗位富余人员,被核减人员可选配到新线或介绍人才交流中心待岗。
(二)挖掘人力资源潜力,精简岗位富余人员
1、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产,新增就业岗位2500余个,为了解决旧区人员多、新区(瑞宝工业园)人员严重不足的矛盾,公司将通过人力资源优化整合,调整新旧二区人员供需平衡。
各单位要按照利润最大化原则,通过优化岗位结构,理顺业务流程,节约使用劳动力,提高工时利用率;通过有效的绩效考核、末位淘汰制度,提高工作效率,达到减人的目的。
其主要方法:
A、从思想上挖潜。
各单位一把手要转变人多好办事的思想观念,积极主动探索各种减员增效的新途径、新办法,把过去多投入的人员从岗位上减出来,为瑞宝工业园选送优秀人才。
B、从标准化作业上挖潜。
各单位要通过“严、细、实”的管理,进一步解放思想,提高觉悟,运用现代化管理手段,推行标准化作业(管理方法标准化、工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化)等,对工作任务不满负荷又不可缺少的岗位,实行兼岗并岗和岗位巡检制,如:
主要生产岗位的辅助人员,水泵房、变配电室、风机房等看管岗位,以及其它辅助、服务岗位,如:
档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。
C、从管理制度上挖潜。
各单位要充分发挥专业化集中管理的优势,培养一批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。
生产操作人员要通过正确操作和使用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施,保持设备良好运行。
专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点检、维修等,提高设备的有效运转率。
D、从技术进步上挖潜。
各单位要积极使用新工艺、新技术,依靠科技进步,通过投入少量资金,实现工艺操作系统的自动化,减少岗位用人,提高工作效率。
E、从激励机制上挖潜。
各单位要建立健全各项规章制度,完善薪酬激励机制,调整工资分配结构,提高在岗人员工资收入,拉大工资收入差距,最大限度地调动职工的积极性、主动性和创造性,依靠分配激励挖潜人力资源。
2、人力资源优化整合后,各单位不得再有闲置人员;凡有效工作时间不足6小时的岗位,仍有在工作时间内干非本职工作事宜的,包括有时间去处理个人事务,有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事,该合并的合并,该撤销的撤销,并对单位领导班子予以处理。
(三)人力资源优化配置
1、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线人员需求计划,最大限度挖掘现有人力资源潜力。
集团公司除敞开大门吸纳少部分管理、技术精英加盟长钢外,其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中公开选拔,实现人力资源的优化配置。
2、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员,采取自荐、推荐、公开选拔的方法,择优录用,直接配置。
3、公司紧缺工种及专业技术骨干,通过参加人才双选会和从社会上招募优秀人才的办法,直接配置到用人单位。
4、各单位要服从大局,从集团公司整体利益出发,克服困难,确保将合适的人配置到合适的岗位,使人力资源得以合理配置。
七、人力资源优化整合的措施
(一)建立编制定员高度集中的管理机制
为加强编制定员管理,严格控制编制的增加,保证企业生产经营活动的正常运行,集团公司对编制定员实行高度集中管理。
1、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。
各单位的机构设置、编制定员、人员配备等要坚持“三个一”制度,即编委会及其办事机构一个部门承办,主管编制的领导一支笔审批,编委会一家行文批复。
2、凡涉及增(减)机构和增(减)编制定员事宜,均由编委办公室按程序提出具体意见后,提交编委会(编委主任)审批。
内容包括①机构的名称、性质、职能、规格、隶属关系;②编制定员的依据、数量等。
未经批准,任何部门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。
3、编委会有权根据生产经营工作的需要,改变和撤销不适应公司生产经营活动的机构及定员编制。
4、人力资源优化整合后,重新按编制定员核定各单位工资总额基数,增人不增资,减人不减资。
今后除新增技改项目必须增加编制外,原则上不再批准各单位的增编报告。
(二)建立岗位能上能下、充满活力的用人机制
为适应集团公司快速发展要求,提高管理人员的整体素质,建立以业绩为重点,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系,促进优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选拔任用机制。
1、逐级聘任制。
集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团公司直接任用和管理;各单位副职由正职提名推荐,集团公司考核任命;集团公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐,人力资源部考核任免;各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免,人力资源部备案。
因单位一把手考核淘汰免职等,其领导班子成员自行免职,由新任一把手重新提名,并按聘用程序办理。
2、竞聘上岗制。
各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位(岗位)说明书,明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等,实行双向选择、公开竞争、好中选好,优中选优。
3、绩效考核制。
公
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