各厂商ERP实施方法.docx
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各厂商ERP实施方法
各厂商ERP实施方法及项目管理总结
SAPR/3产品
ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法,主要包括:
ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
ASAP提供了面向过程的,清晰和简明的项目计划,在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。
1、项目准备阶段
目的
Ø确定项目主要目的和重点
Ø确定项目的实施范围和策略
Ø确定项目组织结构及成员
Ø制定实施计划和标准
Ø准备并安排各方面资源
主要任务
Ø项目的总体方案和初步设计
Ø项目的初步实施计划
Ø制定项目实施的规范及标准
Ø启动项目
Ø技术环境的准备
2、业务蓝图阶段
目的
Ø项目目标明细化
Ø确定项目的详细实施计划
Ø业务需求的确认
Ø企业组织结构及未来业务流程的确定
Ø业务流程差异分析
主要任务
Ø项目管理
Ø项目小组初级及中级培训
Ø建立系统技术环境
Ø企业组织结构确定
Ø企业业务流程确定
ØCRP关键业务流程的演示
3、系统实现阶段
目的
Ø逐步实现业务蓝图
Ø完整的系统测试
Ø用户对系统的确认
主要任务
Ø项目管理
Ø项目小组高级培训
Ø基本系统配置及确认
Ø最终系统配置及确认
Ø报表、接口程序开发及测试
Ø数据模拟转换
Ø系统单元测试
Ø系统集成测试
Ø用户接收测试
Ø权限定义及测试
Ø用户手册及用户培训
4、上线切换阶段
目的
Ø完成系统上线的准备,以保证系统正确运转
主要任务
Ø项目管理
Ø系统管理
Ø正式运行环境的安装及测试
Ø数据正式转换
Ø上线申请
Ø制订技术保障体系
Ø制订系统运行管理制度
Ø制订系统切换方案
Ø制订系统应急方案
Ø制订系统并行方案
5、上线及上线支持
目的
Ø系统正式运行
Ø保证系统正常运转
主要任务
Ø提供用户支持(月结、年结)
Ø优化系统的使用
Ø后续培训
Ø制定后续长期计划
Ø系统升级
Ø系统日常维护
Ø项目回顾
Oracle实施方法——PJM/AIM
Oracle Applications实施方法论是一套建立整体解决方案的方法,主要由AIM(应用系统实施方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。
这些方法论可以提高工作效率及项目实施质量。
顾问在项目实施过程中,将用Oracle Applications实施方法论及实施工具来帮助实施,并将此方法论技术作为技术转移的一部分。
PJM-项目管理方法论
项目管理方法(PJM)的目标是提供一个主框架,使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪。
AIM-应用系统实施方法论
Oracle公司在全球经过多年的应用产品实施而提炼好的结构化实施方法,它能满足用户的各种需求,从定义用户的实施方法、策略到新的系统上线运行,AIM包含了所有不可缺少的实施步骤。
因而尽可能地减少用户的实施风险,以保证快速、高质量地实施Oracle应用系统。
AIM分为七个阶段:
第一阶段:
建立实施策略
主要从商务和技术上来计划项目的范围,并确定项目的目标。
这一阶段的工作,包括建立由公司主要领导为首的项目实施领导小组和各部门有关人员参加的项目实施小组,并开始对员工进行初步的业务管理观念和方法培训。
具体制定出企业实施应用管理的策略和目标。
第二阶段:
业务流程分析
主要是定义项目的内容,即对现行的管理进行仔细地回顾和描述,从而认识项目的业务和技术上的具体要求。
一般在这个分阶段要编写一个项目定义分析报告,可以更多地是借助于IPO图的形式来描述目前的流程,并从中找出希望改进的地方,为进一步解决方案的设计创造条件。
为此,需对项目实施小组的成员进行比较系统的业务管理的概念和Oracle系统软件功能层次的培训。
第三阶段:
设计解决方案
主要是对上阶段形成的业务分析流程,结合业务管理的基本概念和具体的软件功能,逐项进行回顾、分析,以便对目前每个管理业务流程,提出解决方案。
解决方案也许是直接可以套用Oracle应用系统中某些功能,也许是对现行管理流程作一些改进,也可能是对软件系统作一些必要的二次开发。
这时一般应编写项目说明书之类的文档,作为一个里程碑也作为建立系统的设计任务书。
第四阶段:
建立应用系统
本阶段需根据前一阶段拟订的方案,对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案,包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码等。
从软件来讲,系统初始化设计及二次开发工作可开始进行。
这样建立起一个符合企业管理思想的应用系统。
此时大量的基础数据的整理工作也将着手进行。
第五阶段:
文档编码
在建立应用系统的同时,除了必须对软件进行二次开发,按软件工程要求提供必须的文档以外,对管理要改进的流程及方法等方面,也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图。
这时,系统一旦已建立起来,可着手对最终用户的主要应用进行培训。
第六阶段:
系统切换
在这个阶段,为了减少系统实施时的风险,各职能部门分别按照自己的日常业务活动,参照已文档化的流程,运行计算机系统进行测试,以证实其系统是基本可行的。
这时才开始正式向新系统输入数据、创建初态、定义参数、开始运行。
为了保证切换的成功,这时项目领导小组要求及时地发布许多指令,来逐步地进行系统地切换。
一般来讲,能有一个新老系统并行的运行期间,风险可更小些。
第七阶段:
运行维护
在并行一段时间后,事实证明系统是安全、可靠、可行的,那么可以正式投入运行。
并在运行中作好有关的记录和报告,并及时地发现运行中的问题,以便进行维护和提高
用友实施具体步骤
①产品实施的前期工作——系统规划阶段
这个阶段非常重要,关系到产品实施的成败,但往往为实际操作所忽略。
这个阶段的工作主要是:
领导层、关键用户培训及信息管理系统业务流程、思想的培训,使企业的中上层领导干部掌握基本原理,理解信息管理系统,用信息管理系统的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行评议和诊断,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。
要完成需求分析正式书面报告,做出正确决策。
在这一阶段通过调查,应能回答以下问题:
产品实施的难点在哪里,能否解决,如何解决?
实施的基本条件是否具备,还需要做哪些基础工作?
对实施工作量和进度如何估计?
②实施准备阶段,包括数据和各种参数的准备和设置
这个阶段包括以下几个部分:
制定产品实施进度计划、确定具体的实施方案。
根据上个阶段的讨论、调研确定一个内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极的实施计划和可行性方案。
明确的实施计划、确定了方案后,需要进行数据的准备。
其中,有些静态数据可以在实施之前就着手准备和设置。
数据准备。
在运行信息管理系统前,要准备和录入一系列基础数据,这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的,故需要做大量分析研究的工作。
包括一些产品、工艺、库存等信息,还包括了一些参数的设置,如系统安装调试所需信息、财务信息,需求信息等等。
在这个过程中,作为信息管理系统实施方来说,主要的责任是协助企业确定主数据的分类、字段的选择、提供资料搜集格式等,而具体的搜集和整理工作是由客户方完成的,实施顾问应当对整理工作的组织和计划提供帮助和经验,减少企业的弯路,保证实施计划顺利进行。
系统安装调试。
在人员、基础数据已经准备好的基础上,就可以将系统安装到企业中,并进行一系列的调试活动。
实施方案测试。
这是对软件功能的原型测试,也称计算机模拟。
由于信息管理系统是信息集成系统,所以在测试时,应当是全系统的测试,各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。
找出不足的方面,及时调整实施方案,以便接下来进行用户化或二次开发。
确定二次开发内容。
开始二次开发调研,确定需求内容,制定二次开发、测试计划。
③模拟运行及用户化
在基本掌握软件功能的基础上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,组织项目小组进行实战性模拟,对于实施方案中不合理处,提出解决方案,并及时进行调整。
模拟可集中在机房进行。
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。
④系统切换运行
根据企业的条件来决定应采取的步骤,可以各模块平行一次性实施,也可以先实施一两个模块。
在这个阶段,所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作,处于真正应用状态,而不是集中于机房。
如果手工管理与系统还有短时并行,可作为一种应用模拟看待,最好时间不宜过长。
⑤实施验收
项目实施进入正常状态后,要进行业绩评价。
同时向支持部门提交相应文档,便于转接工作。
这些阶段是密切相关的,一个阶段没有做好前,决不可操之过急进入下一个阶段,否则,只能是事倍功半。
值得注意的是,在整个实施进程中,培训工作是贯彻始终的。
这些阶段是密切相关的,一个阶段没有做好,决不可操之过急进入下一个阶段。
值得注意的是,在整个实施进程中,培训工作是贯彻始终的。
前面只是对第一个阶段的领导层、关键用户培训作了介绍。
而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训,如系统管理员的培训、最终用户的培训也都是十分重要的。
因为只有员工才是系统的真正使用者,只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解,才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
KingdeeWay实施方法
KingdeeWay是金蝶软件实施方法论,它遵循国际最先进的项目管理理论,集金蝶全体知识工作者的集体智慧,在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。
四步实施法中每一步都详细进行了任务分解,定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。
KingdeeWay实施方法论的核心,专注于目标实现和价值实现,由以下四大步骤组成:
●项目准备--目标定义
●蓝图设计--目标分解
●系统实现--目标实现
●验收交付--客户价值实现
KingdeeWay实施方法论拥有如下几个特点:
1、系统性:
KingdeeWay是金蝶服务体系“蓝色链环”(如下图所示)的一部分,与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。
金蝶服务“蓝色链环”包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化,形成一个螺旋上升的环路。
KingdeeWay的四步与金蝶其它服务构成一个有机整体,为客户提供企业全生命周期的服务,真正体现为顾客创造价值,“帮助顾客成功”的公司使命。
2、标准化:
KingdeeWay规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作,使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。
标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度,KingdeeWay规范了整个公司所有实施项目的工作方法,而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的,并遵循国际最先进的项目管理理论。
标准化要求实施顾问必须首先掌握KingdeeWay,也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。
3、基于价值实现:
KingdeeWay将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起,实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件,而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值,在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。
4、体现企业个性化:
KingdeeWay采用标准化、规范性流程,结合企业具有核心价值的个性化管理特质,为企业提供个性化的实施服务,利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构(SOA)的商业操作平台(BOS),快速配置,快速实施,快速见效。
IBM项目实施方法论
1.1IBM系统集成
1.1.1IBM系统集成定义
系统集成是把各种各样的技术综合在一起的过程。
它以硬件、软件和专业服务的形式向客户交付一个满足需求的信息系统。
硬件部分包括处理和存储信息设备,它集一系列电子技术及其它种类的机械技术于一体。
软件部分包括系统软件、应用软件和交易处理软件。
它们可以购买后直接使用,也可按客户需求裁剪。
专业服务正在从传统的调研、分析、设计、实施、安装、编写文档向场地设计、职业培训和现场支持等方面扩展。
专业服务和项目管理使系统集成的各组成部分结合在一起。
IBM把系统集成做为向客户提供一个整体解决方案的过程。
为此IBM将承担所有合同的责任并收取一定费用。
大多数情况(例如本项目)是客户以一个固定的合同价格,通过IBM集成其下属的供货商和子承包商,使用供货商和子承包商所提供的产品及服务。
由IBM控制集成的风险,无论从资金分配或人员调动方面都会给客户带来很大好处。
1.1.2IBM系统集成对于客户的价值
对于客户来说,实行系统集成来解决商业问题会获得以下优势:
单点接触:
集成商为客户提供与项目相关的所有活动和通讯的联系,并向客户汇报每个步骤的进步和成功。
风险和保证:
集成商承担在系统集成项目执行和交付过程中各方面风险。
风险可能对项目预算有影响,集成商可制定惩罚条款来控制分包商和供货方。
关键是大多数客户缺乏以下经验和技能:
识别所有风险因素;
估计它们在集成项目上的潜在影响;
采取必要措施减少,消除或管理风险来确保项目的成功。
集成商的经验:
有成功记录的集成商能够交付满足客户需求的解决方案,没有什么能代替经验。
资深的集成商熟悉行业特点,明了如何选择分包商。
认识危险信号,知道如何反映并能迅速拿出应急方案来解决问题。
关键技术:
集成商向项目提供关键技术,无论这些技术是由IBM或其它承包商拥有。
这可以帮助客户避免临时或紧急雇佣资源的风险。
最关键的技术是项目管理,这一技术在IBM不强调其重要性时通常被忽视。
集成商还负责把关键技术传给客户,客户可以继续使用现有的资源来解决日常问题。
处理突发事件:
一旦情况发生变化,不管是因为出现了新的功能要求还是项目策略上的改进,对客户来说能运用IBM公司的资源适应这种改变总是比较好的。
总体来说,客户对于突发事件,无论出于技术上的原因还是由于分包商的行为,大都准备不足。
全球技术支持:
IBM全球化的技术支持网络会给系统集成提供保证。
ISSC,Advantis,SkillDynamics等具有专业知识、经验、设施的组织所带来的潜在价值都使IBM在这个领域非常具有竞争力。
1.1.3IBM系统集成的特点-复杂性管理
变更管理
无论喜欢还是不喜欢,变更都是系统集成项目周期中的一个重要组成部分。
因此在合同签定之前,项目各方有必要确认有关变更的管理模式,这对客户也很重要,因为他们必须了解如何支付变更所带来的花费。
项目变更管理可能是系统集成合同中最棘手、最关键的部分。
完美的合同执行两年之后仍能让双方满意,保证合同双方不要牺牲长远成功和长期的关系来换取短期的好处。
承包商评估
考虑到系统集成中有分包商参与并且其质量难以预料,集成商应义不容辞地保障第三方提供的服务的可行性,如果合同某方提出要在规定的时间内完成某些工作或产品,集成商必须确认他如何实现承诺。
IBM的专家们和承包人合作并根据承包商做出的估计和承诺建立一个专家网,这样一旦承包商出了失误,这个网就可以起到替代或修补的作用。
进度控制
由于集成项目需要多个厂商协同工作,各厂商因为工作内容、实施方法的不同导致进度计划的差异。
而且在项目各阶段衔接方面,任何一个分包商的延误会影响整个工程的进度和质量。
IBM的进度管理根据主要的工作划分,确定明确的子步骤、检查点时序表,根据每个子步骤之后的系统特征进一步优化项目资源的分配。
风险分析
由于集成项目的复杂程度,在项目启动时有必要对项目潜在的风险作出全面的分析。
IBM通过严格的定量分析方法评估开展此项目可能发生的风险,针对各风险制定风险承担行动计划。
组织管理
建立用户与IBM双方参与项目人员的组织结构,明确双方组织的职责、详细工作清单、交付产品及负责人,制定双方的沟通协调界面。
IBM蓝色方法论oracle实施方法Ascendant
IBMAscendantSAP实施方法论
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