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导师制能够给企业带来什么及让导师制卓有成效
导师制能够给企业带来什么?
导师制到底能够给企业带来什么呢?
让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。
一提到导师制,可能许多企业都会提到IBM。
在询问了几个在IBM工作的朋友之后,发现,IBM的导师制从新员工入职起就开始运作,当一个新员工进入IBM的时候,老板就会在系统里分配一个导师给新员工,而新的销售在进入IBM全球销售学校的时候,也必须由他
的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习,IBM的导师制是以自愿组合为主,每个进入管理通道的员工,也会要求自己选择一个有经验的导师来带。
在IBM里面,导师制的推行在不同的团队也不尽相同,在后勤、研究院和培训团队里,导师制推行的很彻底,而在销售、市场和服务团队中,导师制度推行则相对不是那么彻底。
而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授,还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制,但是导师和被辅导者之间很少进行联系,导师制则成了一个对外宣传所谓“管理创新”的由头。
那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢?
中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢?
我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢?
首先是导师制能够使隐性知识的传递成为可能,在企业学习过程中,最难传授的是隐形知识,而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合,通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导师的指导下掌握一些隐形知识。
其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力,并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的,对于担任导师的人来说,担任导师之前还会有相应的专项培训,这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。
而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢?
首先导师制只是企业培训体系中的工具之一,我们不能把导师制神话,也不能排斥导师制的作用。
导师制应该是企业培训体系建设中的一个环节,导师制不能孤立的使用,而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。
其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题,而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。
第三,导师制的推广一定要一把手挂帅,并且变成公司战略高度上进行考核才能够贯彻下去,由于导师制推行过程中大多数导师可能是各级干部,导师工作肯定要占用一些干部的日常时间,并且导师制的效果可能不是可以立刻见效的,如果担任导师的各级干部不认真对待导师工作的话,导师制的推行很快就变成了形式主义。
职业导师制——企业中的重要育人机制
育龙网核心提示:
职业导师制--企业中的重要育人机制某企业会议室掌声如潮,导师带徒签订合同仪式正在举行,“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。
导师带
职业导师制--企业中的重要育人机制
某企业会议室掌声如潮,导师带徒签订合同仪式正在举行,“导师带徒”活动由此正式拉开帷幕。
导师带徒活动领导小组经过充分酝酿出台了相关的鼓励措施,加大对高级技术工人培训的投入,使他们真正得到实惠,让把握熟练技术和富有经验的高级技术工人为求知好学者授业解惑,师傅和徒弟相互促进,共同提高。
经考核小组认真考评,确认师傅资格,师徒结对采取双向选择,经考评委和相关部门确认后签订师徒合同,约定双方责任、权力和义务,来自生产一线的14对师徒31人签订了合同。
在合同签订仪式上,师傅和徒弟代表都作了发言,师傅代表说企业培养我们是花了很大的代价的,现在我们要以诲人不倦的精神毫无保留的将自己经验和技能教给徒弟,以回报企业,奉献企业;徒弟代表表示一定要珍惜这次学习的好机会,虚心好学,学而不厌,力争尽快实现岗位成才……目前企业对人才的需求正在发生多样化的变化,无论在专业需求、人才类型,还是在能力素质要求上,都有新的转变。
为迎接企业内部劳动力多样化给企业治理带来的挑战,许多企业引入了职业导师制。
一、什么是职业导师制职业导师的概念在西方已经有相当长的发展历史,是指为被指导者提供指导、练习、忠告和友谊的个人。
要说明的是,指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在,已经有正式和非正式之分。
美国辛辛纳提大学Graen教授在对日本丰田公司15年的追踪研究中提出了领导—成员交换理论,他们认为,在企业中领导者会与一定的下属形成“圈内”与“圈外人”的关系,即形成非正式的导师关系。
这种关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响,更加侧重于价值观的培养与职业发展的建议,而且主要是指导者和被指导者之间的私人行为,自行选择,没有指定目标,较少培训与支援。
正式的导师则源于组织的期望,经公司的安排建立,指导关系是结构化、合约化的,一般持续比较短,更加集中于培养被指导人的核心胜任力和动态的能力。
因而正式职业导师关系有清楚的指定目标,可量度的结果,提供正统培训,有固定沟通时间。
企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验,帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能,适应岗位工作的要求。
这个概念发展到今天,导师的指导范围已经从专业技术扩展到治理技巧甚至一些个人问题,而且并不只是针对新员工,而是针对企业内每个人,认为每个人都要发展,都应该配备导师。
职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。
传统的企业“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式,对新员工在技术上的传授,并不涉及对职业生涯的指导。
而导师制是一种人才开发机制,通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制,培养满足企业发展所需人才。
二、职业导师制对企业开发的重要作用职业导师制有利于培养员工的综合素质与传统的培训不同,这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动,从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高其综合素质。
综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征,比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。
哈佛大学教授McClelland把在某一个职业中绩效非常突出的人员的特征统称为综合素质。
这些特征包括:
某个职业的基础或者专门的知识要求;能力,包括体力要求与脑力要求;品质,例如精力的充沛程度与某种个性类型;影响个体采取某种行为方式的动机或者需要;对自己的工作角色的成功程度的印象与信心。
他认为,这些特征对于出色地完成工作是必要的,对绩效具有相当高的猜测力。
职业导师制的方式适合综合素质的培养以及隐性知识的传递,具体地表现在以下几个方面:
1.综合素质的理论鼓励用情景式多方面的指标进行猜测与引导,而职业导师制正是这样做的。
导师本身是具备某种职业综合素质的专家,所给予被指导者的指导与工作情景密切相关。
在正式的导师制计划中,指导的内容与考核往往是围绕企业的生产、攻关、产品开发等具体内容展开,与企业实践密切相关。
尤其是在治理工作中,通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程,导师治理综合素质会在这个过程中得以表现。
导师在这个过程中的言传身教,使被指导者获取有关目标分解与设定方面的能力练习,这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。
2.综合素质理论认为,员工的各个方面的特征,如个性、爱好、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。
导师对被指导者不仅是进行技能传授,事实上职业生涯的指导所占的比重很大,很多技术以外的内容将会形成员工的职业胜任能力。
3.内隐知识是一种难以传播和稳固的知识,员工只有在解决问题过程中才能够体会并积累这些知识。
被指导者在导师的帮助下,可以获得一些有挑战性工作的机会,在不断地尝试与探究的过程中获取并稳固隐性知识。
职业导师制对员工的职业生涯的成功至关重要导师既具有职业生涯功能,又具有心理功能。
导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。
支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。
提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会,从而获得职业生涯的进步。
指导是对职业和工作绩效两方面提供建议。
保护是指使被指导者幸免于潜在的危害性经历。
据一项研究表明,被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资,可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。
导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色,为被指导者提供积极的关心与认可,并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。
这种指导关系的获益往往是双方的,导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题,导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。
三、导师制推行三步骤Step1:
确定导师和被培养对象的资格。
这项工作可由部先根据个人的综合素质、治理能力、业务能力、个人专长等情况,分别确定不同级别的导师,不同级别的导师带不同层次的学员,每名导师最多带3—4名学员,形成梯状的人力结构。
Step2:
确定培养方向、方法、内容和课题。
培养方法可以是灵活多样,比如:
工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式;对于培训的内容,主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合,选择相对应的培训内容,可以是专业技能上的,也可以是个人修养上的;对于培训时间,导师可与学员商定;确定了培养方法和内容后,导师要给学生指定相关的研究课题,并把培训计划和培训内容报给部备案,并接受部的定期检查和监督,确保培训的质量和效率。
Step3:
考核和优化。
根据导师制定的培养计划,公司部定期的进行考核,对于学习的实际效果,工作中表现出的成绩,部给予备案,对于优秀的学员,人力部可以为学员引荐更高一级的导师,并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。
对于完不成培训任务,达不到培训目标的,人力部可以对导师进行降级处理,并作为日后考核的依据。
四、导师制建立过程中应注重的问题职业导师理论中,认为正式导师制计划专注于以下几个维度:
技术技能、治理系统知识以及组织规范、价值观和组织文化。
而凯西克拉姆则认为成功的正式导师计划必须具备四个关键条件:
自愿匹配、培训导师、高层主管的支持、答应重新匹配。
正式的导师制关系的建立虽然应当有正式的指定关系与指定目标,但是参与必须是出于自愿而非强迫。
所以仔细匹配导师与被指导者非常重要。
一般对导师的要求较高,不仅要富有经验,并且要具有情绪稳定、调整能力强、对权力与成就有较高的需求等。
而被指导者也需要通过一定的素质测评,确认其是否具有发展的潜力。
在建立指导关系之前,指导双方必须对各自的角色有明确的熟悉,因而企业需事先对双方进行必要的培训。
通过培训使被指导者明确:
指导关系的性质和特点,介入指导关系的原因,对指导关系有哪些心理预期,为建立良好的指导关系必须做哪些预备等。
对于导师,培训的内容通常包括:
导师的角色和功能,被指导人可能的预期,如何与被指导人进行有效沟通,如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍,以及常用的指导技巧等。
成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任,并适合在自然、和谐的氛围下发展。
假如企业高层对指导关系的进展漠不关心,导师作用通常得不到有效发挥。
尤其在导师对被指导者职业发展的指导过程中,需要高层主管的支持。
当发现错误的匹配或者导师关系完成任务后,应该答应全身而退。
另外,企业对导师指导工作的肯定与认可是必不可少的。
导师通过与他人分享自己丰富的知识和经验来做出贡献。
所以,当企业正式建立导师制的时候,公司要正确、合理评价导师在指导方案中的投入和绩效表现,并给予相应的补偿和奖励。
总之,企业中的职业导师制是一种符合企业需要的、快速培养人才、培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机制。
这种机制的优点是:
1。
能够培养出符合自己企业发展要求的人才,最大可能地发挥人才的潜能,使员工对自己的发展前途和空间布满信心,有效地防止人才的无序流动;
2。
能够完善公司学习型组织的建设,发挥团队竞争优势;
3。
为企业发展提供最大的人才保障,解决了引进人才的“水土不服”问题,缩短了引进人才的“同化期”,在增强企业内部凝聚力的同时,也保障了公司后续发展的
企业培训“导师制”推行遇尴尬
多数企业“形式大于内容”“学生”以此为升职加薪跳板
春节期间,小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片,在短短几天内点击率猛增。
在我国,“传帮带”的师傅和徒弟关系经久不衰。
目前,在一些企业里,一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起,从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。
面对已在国外较成熟的“导师制”,国内企业员工感受不一,有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态;有人认为其只是一种“形式”,并没有实质作用;专家指出,由于企业对推行导师制还缺乏足够认识,很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏,被辅导者与导师关系处理不得当……我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。
跨国公司多用“导师制”
经常能在企业管理培训事例中听到IBM的一个故事:
一位IBM中国公司的员工,每周他都要给远在美国的导师打电话,他已经在IBM工作5年了,5年在IBM是段特殊的时间,因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向,即成为专业人士还是管理者。
在这段时间,这位员工在美国的导师给了他不少建议。
平时遇到问题,他也会咨询自己的导师。
他说:
“我的导师曾经在世界很多地方工作过,非常有经验,他的建议对我非常有帮助。
”
这就是IBM的“导师制”,这在IBM是一个传统,初进公司的新员工,公司会为他指定一名导师,一年以后员工可以自己选择导师。
导师不仅在工作上对员工进行指导,而且在生活上也同样给员工很好的建议。
IBM、诺基亚、西门子、UT斯达康……这些人们耳熟能详的跨国企业,近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起,他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。
据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍,“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。
强调“自助”解决问题
与传统意义上的“学徒制”不同,“真正的‘导师制’应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的,而非单纯地给予问题的解答方案”。
北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说,遗憾的是,目前我国推行“导师制”的企业,往往直接给予学员答案的居多,适当进行引导的几乎没有,“作为导师,不应该‘有问必答’。
导师的职责是教练和引导,不应该让‘导师制’成为学员前进的‘拐棍’”。
这是目前“导师制”带来的一个问题,使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人,而非自主、自动解决问题,行为出现“他助”而非“自助”的情况。
另外,有专家指出,“导师制”涉及人才的开发。
传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式,对他们进行技术上的传授,并不涉及对职业生涯的指导。
而“导师制”则被看做一种人才开发机制,通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制,培养满足企业发展所需要的人才。
学员体验正方说
优秀企业文化的体现
IBM的一位员工在接受记者采访时表示,与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式,不如说它是一种优秀的企业文化。
该员工认为,“导师制”是一种文化传承,属于企业文化建设的一部分,不是公司强制指派的。
在她的眼中,“导师制”更是公司企业文化的体现,企业有着浓厚的学习氛围,并传承下去,从个人职业生涯发展的角度看,这是员工提升自己职业能力的一个新途径。
学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力,让自己的职业生涯发展得更快。
据了解,IBM在“导师制”的基础上,又提出“反导师制”的新理念,即让新人给“老人”做导师,使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。
“‘反向导师制’的另外一个好处是,新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升,‘80后’的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。
”IBM全球主管学习与发展的副总裁TedHoff表示,“导师制”的核心是一个双向关系。
这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习,使他们能够在一个更高的层次上思考。
另外,在目前我国企业国际化进程不断加速,导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下,很多企业管理者把目光投向“导师制”。
据一项人才报告显示,600多家跨国企业的CEO们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一
学员体验反方说
多数是“形式大于内容”
“我们企业的导师一般就是我们的上级。
”一家实施“导师制”,并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示,他感觉“导师制”作用不太大,因为上级平时也会指导很多工作,所以感觉导师和上级的意义是一样的,也有可能是公司执行力的原因,形式感更重些,真正效果没有那么大。
而另外一名拒绝了当某位新入职员工导师的管理者表示:
“我们公司的‘导师制’是很不成功的,很多员工根本没有搞清楚实施此制度的真正意义。
”她哭笑不得地告诉记者,有一天,这家IT公司一位新入职的员工恳请她作为其导师,为的是“让老师帮忙提高英语水平”,“导师不是老师,不是教授课程,而是与学员进行专业知识、专业技能的交流。
”这位管理者认为,很多员工将企业的“导师”和学校里的导师混为一谈,学校的导师需要备课,传授理论知识,而企业导师主要是与员工进行经验交流,助其业务提升,这是一种经验的分享与传承,而不是知识的传授。
除此之外,还有一些员工通过恳请公司职位级别高一点的领导作为其导师,为的就是获取职业晋升的窍门,而非真正想要提升职业基本功。
“我国大多数企业的‘导师制’没有真正起到作用,也没有实际指导意义,多是‘形式大于内容’。
”关雪峰对记者坦言,有的公司则是为了显示其管理制度与国际接轨,为了企业形象,会宣传说有“导师制”,但还缺少对“导师制”基本内涵的理解,企业相应的实施流程、制度也尚未建立。
关雪峰表示,比如“导师制”应该起什么作用,导师应该如何选择,“导师制”在日常工作中如何执行,如何判定执行效果,执行过程中如果发现问题,如何去解决,什么是员工要得到的和最需要的……这些很必要的问题,目前大多数企业管理者都没有考虑清楚。
专家分析
我国推行“导师制”遭遇五大尴尬
中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为
首先是导师工具的缺乏。
现今中国企业已经赋予“导师制”保留并发展人才的特定目的,这样一来,本来是长期非正式的导师关系,其结果被纳入了衡量人才发展情况的范畴。
因此,导师辅导的过程中,一定要有有效的工具进行衡量。
尽管一些有识之士已经大胆尝试,开发了一些个人发展工具,但这些工具的效用究竟如何还有待时间来检验。
其次,企业对推行“导师制”还缺乏足够的认识。
很多企业仍把推行导师制理解为几天的培训。
如果企业希望通过导师制度来达到迅速保留并发展员工的目的,需要一个完整的系统来运作导师制。
再次,很多企业内部导师资源匮乏。
一方面,导师需要一定的经验、阅历和成熟度。
而在很多企业,尤其是IT和互联网行业,企业员工平均年龄不过在26-27岁,在如此“年轻”的企业中,即便是管理团队成员也都缺乏导师所必备的经验和成熟度。
另一方面,企业在推行导师制的过程中还发现,公司选定的导师很多并不具备辅导员工的胜任能力。
我国各行业职业经理人队伍都比较年轻,职业化程度和发达国家相比还有很大差距,在此环境下,企业的导师们将会面临一些彷徨和困惑。
第四,如何教导被辅导者正确处理和导师的关系,把握好尺度,对于导师计划能否成功实施也是至关重要的。
很多企业,被辅导的员工不懂得“导师”角色。
有的员工甚至把“导师”当做“字典”来用,经常事无巨细,一遇到困难就找“导师”求助,弄得导师哭笑不得。
这样其实对“导师”尤其是公司高管来说是时间上的一种浪费,也会令导师丧失辅导的积极性。
还有的员工,企图通过导师获得加薪、升职的机会,也给公司的正常管理带来不便。
第五,文化的差异对于导师制的影响不容忽视。
在跨国公司推行导师制,要充分考虑跨文化的因素。
某跨国石油公司在将全球导师计划推广到各地时,结果不尽如人意。
后来经过分析诊断,才发现公司选定的导师全部是外籍员工,而被辅导的员工则是清一色的本地员工。
这样,非但辅导效果不尽如人意,外籍和本地员工之间的鸿沟也加深了。
再有,推行导师制很重要的一点是辅导和被辅导双方彼此能打开心扉,相互信任。
而东方人一般比较含蓄,不会轻易吐露自己的内心想法,这也给辅导带来难度。
在有的文化中,员工会以有导师为荣;而在有的文化中,员工则可能不以为然,甚至认为和导师谈话是浪费时间,“务虚不务实”。
内部导师制--企业培养人才的捷径
美国《财富》杂志2003年的一份企业人才需求调查报告表明:
在企业以较快速度发展的阶段里,中小型企业对人才的渴求尤为显著,但是中小型企业的人才培养机制却是最不完善的,这一点在民营企业当中表现最为明显。
也因此,人才培养机制的尽快完善是企业人才保障的重要措施。
在不断的学习和摸索当中,我们公司总结出了“企业内部导师制”的人才培养机制,在人才培养中取得了良好的效果,并且形成了清晰的道、经、技层次(道是指我们公司一直提倡的:
“二人行必有我师”的学习理念;经是指我们的学习型组织、学习小组;技是指我们提倡的长者为师、自由结合、随地学习的方法),这里与大家做以交流。
“内部导师制”是一种依靠企业内部人才资源,快速培养适合企业发展的人才的培养机制。
其具体方法是:
第一是确定导师和学员的资格。
这项工作由人力资源部根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况,分别确定一级导师、二级导师和三级导师,不同资格的导师带不同层次的学员,每名导师最多带三四名学员,形成梯状的人才结构。
对学员资格的确定,采取两个结合,一方面是本部门领导推荐,另一方面是个人自主结合,把学员的主动性和自愿性相结合,保持积极的学习心态。
第二是确定培养方法、内容和课题。
培养方法可以是灵活多样的,比如工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训等多种方式;对于培训的内容确定,主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合,选择相对应的培训内容,可以是专业技能上的,也可以是个人修养上的;对于培训时间,导师可与学员商定;确定了培养方法和内容后,导师要给学生指定相关的研究课题,并把培训计划和培训内容报给人力资源部备案,并接受人力资源部的定期检查和监督,确保培训的质量和效率。
第三是考核和优化。
根据导师制定的培养计划,公司人力资源部定期进行考核,对于确实取得实际效果,并对在工作中表现出成绩的学员,人力资源部进行备案,可以为学员引荐更高一级的导师,并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。
对于完不成培训任务,达不到培训目标的,人力部可以对导师进行降级处理,并作为日后考核的依据。
针对培训中出现的问题,导师结合人力部共同进行调整,不断改进、完善培训方法和内容,实现内部培训的优化和升级。
“内部导师制”的明显特点有:
一、能够培养出符合自己企业发展要求的人才,最大可能地发挥人才的潜能,使员工对自己的发展前途和空间充满信心,有效地防止人才的无序流动;二、能够完善公司学习型组织的建设,发挥团队竞争优势;三、为企业发展提供最大的人才保障,解决了引进人才的“水土不服”问题,缩短了引进人才的“同化期”,保证企业的人才供应。
“内部导师制”是一种迅速的人才培养机制,尤其是对发展中的中小型企业更为实用,在增强企业内部凝聚力的同时,也保障了公司后续发展的人力资源。
在“内部导师制”实施过程中,要注意防止拉帮结派、自私自利的利己主义小团队产生,作为导师的领导人员要不断注意提高自己的综合素质,始终围绕公司的核心精神和核心竞争力培训学员,力戒“误人子弟”的错误发生。
千军易得,一将难求。
逐步探索出有益于企业人才成长的培养机制是当前企业发展的当务之急,企业实施的“内部导师制”无疑是一种人才快速培养的有益探讨。
企业营销培训的13种方式
营销培训,是通过有组织地让营销和销售人员学习,使他
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