人才梯队建设实施方案.docx

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人才梯队建设实施方案

一龙集团人才培养和梯队建立案

一总那么

1目的

   为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续开展提供人力支持。

2原那么

   坚持“部培养为主,外部引进为辅〞的培养原那么。

3人才培养目标

   坚持“专业型培养和综合型培养〞同步进展。

专业型指在工程、设计、财务等专业领域掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

4人才培养组织机构及主要职能

4.1集团成立人才开展管理委员会,由集团总裁、副总裁、各子公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建立。

委员会主任由总裁担任,人事副总裁为副主任,其他为委员。

4.2所辖公司成立人才开展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建立。

组长由总经理担任,副组长由人事副总裁担任,其他为成员。

4.3各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的制定与实施,人力部/综管部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定。

5适用围

   集团公司及各子公司。

二后备人才的甄选与培养

1人才梯队与后备人才

1.1一级梯队:

集团各部门总监（含）及以上职位,总工,各子公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

但凡有潜力在1-3年开展为一级梯队的人才称为A类人才。

1.2二级梯队:

各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为二级梯队。

但凡有潜力在1-3年开展为二级梯队的人才称为B类人才。

1.3三级梯队:

各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

但凡有潜力在1-3年开展为三级梯队的人才称为C类人才。

1.4A,B,C类人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等。

1.5重点培养对象为A,B类人才。

1.6专业分为经营管理类、财务类、工程类、设计类、营销类。

2后备人才甄选条件

2.1知识经历和工作业绩:

   知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众。

2.2考核的关键资质:

   沟通能力;

   分析判断能力;

   方案组织能力;

   管理控制能力;

   应变能力;

   执行力;

   创新能力;

   领导能力;

   决断力;

   人际关系能力;

   团队合作能力;

   承受压力的能力。

3其他:

性格特征

   职业倾向

   安康状况

4各级后备人才的核心素质:

4.1A类人才:

   资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

4.2B类人才:

   团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

4.3C类人才:

   专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

5甄选方法:

5.2根本条件通过个人材料进展分析。

5.3关键资质通过调查表,访谈等形式进展分析。

6甄选细那么

后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升、培训时机等面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗时机,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养方案,并重新选拔。

6.1人才盘点,确定关键岗位:

各部门,各子公司根据工作需要,对本部门、公司人才的现状及开展需要进展盘点,并确定需要储藏后备人才的关键岗位。

关键岗位确定后,人力部/综管部负责建立关键岗位人员档案,记录其根本信息情况。

6.2选拔程序:

根据人才盘点结果,对各级后备人才进展能力素质测评,测评合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养方案。

后备人才选拔程序:

1〕由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无适宜人选的进展上报并提出原因。

一级梯队的报集团人力部,二,三级梯队的报各子公司人力部/综管部,由人力部或综管部进展初审。

2〕A类人才由集团人力部初审后,报集团人才开展委员会审批。

3〕B类人才由对应的各部门总监或分管领导,各子公司人力部/综管部初审,集团的B类人才由集团人才开展委员会审批;各子公司的B类人才由人才开展管理小组审批,并报集团人力部备案。

4〕C类人才由对应各部门负责人初审后,报对应各部门总监或分管领导,所在公司人才开展管理小组进展审定。

5〕每个关键岗位提供1-2名后备人才。

6.3培养案:

6.3.1各级梯队现职人员本着传、帮、带的“师带徒〞原那么,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养案。

A类人才及集团B类人才的培养案报集团人才开展管理委员会审批,集团C类人才培养案报集团人力部审批,各子公司的B、C类人才培养案报各子公司人才开展领导小组审批。

6.3.2培养式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他式。

6.3.3各种培养案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原那么。

6.3.4各子公司人力部/综管部配合,协助后备人才培养方案的实施、跟踪和反响,集团人力部负责整个集团的培养方案实施情况的跟踪与监视。

6.4培养细那么：

6.4.1A类人才培养

1〕A类人才开展规划为“坐标〞模式，横向开展为在同一管理层次不同岗位、不同专业之间变动，通过多业务畴管理使A类人才到达一专多能的目标。

纵向开展为在管理层级、技能等级或薪酬等级的逐步提升。

2〕A类人才每年可报名参加两次与本专业相关或管理面的培训学习，单次5000元〔含〕以学习费用公司报销，超出局部由个人支付；

3〕A类人才每年享受两次公司外派培训学习，时间分别为每年3月和11月，费用由公司全额承担；

4〕A类人才每年参加一次由公司组织的野外拓展训练，以增强A类人才工作及管理能力和企业部交流。

5〕A类人才每月享受一次由公司部组织的总裁管理培训；

6.4.2B类人才培养：

1〕B类人才的开展规划为纵向“射线〞模式，横向“线段〞模式。

纵向开展为在管理层级、技能等级或薪酬等级的逐步提升，横向在专业接近的部门间，不影响公司运营与部门工作的前提下可实施轮岗。

2〕公司B类人才每年可报名参加一次与本专业相关或管理面培训，3000元〔含〕以学习费用公司报销，超出局部个人承担；

3〕公司B类人才每年享受公司外派学习培训一次，时间为每年11月，费用由公司全额承担；

4〕公司B类人才每年参加由公司组织的野外拓展训练一次，以增强B类人才工作及管理能力和企业部交流；

5〕公司B类人才每月享受部或外部讲师针对中层管理培训授课一次；

6〕公司B类人才每享受由公司部组织的全员集中培训一次；

6.4.3C类人才培养：

1〕C类人才的开展规划为纵向“射线〞模式，横向“线段〞模式。

纵向开展为在技能等级或薪酬等级的逐步提升，横向在专业性不强的岗位间、部门部，在不影响部门工作的前提下可实施轮岗，轮岗的选择上尊重员工对自己的职业定位和开展规划。

2〕公司C类人才每年可承受公司安排一样层级的岗位轮换，以提升员工各面业务技能；

3〕公司C类人才每年参加由公司组织的野外拓展训练一次，以增强C类人才工作能力和企业部交流；

4〕公司C类人才每享受由公司部组织的全员集中培训一次；

6.3.5培训课题:

制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核。

6.3.6轮岗培训:

1〕复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗方案,按后备人才的梯队层次有方案的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经历,为后期的职位晋升打下良好的根底。

2〕轮岗决策要与继任方案结合,要有明确的业务或开展目的。

后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

3〕轮岗的审批:

①跨单位轮岗的:

A类人才:

各级梯队现职人员提出所属公司的由人才开展领导小组初审集团的由人力资源部复审集团人才开展管理委员会审批。

B类人才:

各级梯队现职人员提出所属公司的人力部/综管部初审

所属公司的由人才开展领导小组复审集团的由人才开展管理委员会审批。

C类人才:

各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审所属公司人力部/综管部复审所属公司人才开展管理委员会审批。

②跨部门轮岗的:

各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才开展领导小组审批。

③部门部轮岗的:

各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批。

④轮岗细那么:

岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反响给原单位或部门,作为轮岗完毕后,轮岗培训考核的依据，轮岗考核的绩效合格分为85分。

轮岗完毕后,轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双单位。

所有人员的轮岗都必须报人力部/综管部备案,A,B类人才还必须报集团人力部备案。

7继续教育:

7.1主要根据后备人才的实际需要及储藏的开展向,选派具有较高开展潜能的后备人才有针对性的选择专业参与继续教育。

7.2继续教育的式可选择半脱产或函授。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A类人才。

8.建立后备人才培养档案:

8.1集团人力部负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各子公司人力部/综管部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

8.2档案建立的原那么为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

三外部人才的培养

针对特殊专业的岗位选择适宜的培养式进展,具体根据岗位的开展需要进展。

1高校人才培养〔见?

高校人才培养管理方法?

〕

2领养孤儿

公司对各高层经理领养孤儿的行为给予鼓励与支持，公司每年给予领养人12000元/人〔被认领孤儿〕补助，每月于工资一同发放。

由高层经理领养的孤儿可作为公司远期储藏人才，按照?

高校人才培养管理方法?

执行。

2.1定期支付孤儿的抚养费；

2.2每邀请孤儿到认领人家中做客一天，让孤儿充分享受家庭的温暖；

2.3每学期至少参加一次孤儿的家长会，了解孤儿的学习情况及思想动态；

2.4每逢孤儿过生日时，为孤儿庆祝生日；

3员工子女培养

公司各级员工可推荐子女或亲属至公司实习或在有岗位空缺条件下推荐至公司任职,为公正起见，不得在其直管的部门或在同一公司任职。

4成熟人才储藏

成熟人才指储藏时职务在部门经理级或公司所涉及围的专业技术岗位人才；

4.1成熟人才信息的收集与整理

4.1.1公司鼓励并支持公司员工与行业或专业人员进展交流并建立良好关系，为公司储藏或推荐人才；

4.1.2各层级员工招待费用30%用于同行业交流与沟通；

4.1.3各部门每季度向人力部/综管部提供不少于3名同行业人才信息，储藏于人才库。

4.1.4每月了解一家同行信息，包括核心人才根本情况；

4.1.5专业技术部门：

建筑部、景观部、精装部、工程部等部门经理需每月组织一次专业人才交流会，邀请人力部/综管部招聘负责人参加，可以用餐或座谈等形式进展，并保证每季度向人力部/综管部介绍不得少于三名专业人才，且不得重复介绍。

4.1.6各公司人力部/综管部每月应向?

一龙人才储藏库?

添加不少于5名储藏人才信息。

4.2成熟人才关系维护

4.2.1重点储藏的成熟人才指总监级及专业技术岗位经理级人才。

4.2.2成熟人才的关系维护，应本着“谁储藏，谁维护〞的原那么，遇法定假期、成熟人才生日，均应问候或短信祝福，并于每年至少组织一次成熟备人才的关系联络会，邀请成熟人才参观公司下属产业或参加公司举办的公共活动。

4.2.3每半年至少组织一次重点储藏的成熟人才〔的关系联络会，邀请重点储藏的成熟人才及其家属参观公司下属产业或参加公司举办的公共活动。

4.2.4每月至少对两名重点储藏的成熟人才〔专业技术岗位及部门经理级以上岗位的储藏人才〕进展回访，同时做好回访记录，每年度保证至少回访一次，以保持和重点储藏的成熟人才的良好关系往来。

4.2.6回访容主要有：

成熟人才近期的工作单位，职务，主要工作容、近期学习的容，对未来的职业规划及设想、家庭情况等等。

4.2.7定期向成熟人才寄发企业刊或企业宣传资料，使成熟人才更深入的了解企业的开展动态及企业文化涵。

4.2.8每年度重点成熟人才生日时，寄送一份价值50元以下的小礼品以示祝贺。

四师带徒管理

见?

师带徒管理方法?

五具体实施要求

后备人才综合考评成绩为“优秀〞的,在晋升,培训时机等面给予优先考虑;考评成绩为“满意〞的,可以再给予适当的培训及轮岗时机,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳〞的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养方案,并重新选拔。

集团各部门、各子公司必须将此次人才梯队建立作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施:

1准备阶段

（一）

主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工。

2人才盘点阶段（一个月）

按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况。

3选拔后备人才,建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进展后备人才确实定,建立人才库。

4制定培养案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及开展向,提出具体的年度培养案,并明确每次培养案的目的。

5培养案的组织实施（年度工作）

由各级梯队现职人员负责,所辖公司人力部/综管部进展配合,要求做好每次案实施后的效果评估。

6年度总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建立工作进展总结,提出后备人才的晋升,变动案以及次年的工作方案。

（注:

各阶段的具体实施时间待此案定稿后进展明确。

）

六考核与评价

1考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才。

2考核期

考核期为一年。

3考核容

3.1对各子公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、方案的落实、人才培养等的实施情况,由集团人力部负责组织,并将结果报集团人才开展管理委员会核定。

3.2对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才开展管理委员会负责组织,二级梯队由人才开展领导小组负责组织,三级梯队由人力部/综管部负责组织。

3.3对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A类人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力部负责组织,并报集团人才开展管理委员会审定;B,C类人才由二,三级梯队对应的岗位人员及人力部/综管部负责组织,并报公司人才开展领导小组审定,其中B类人才的考核结果报集团人力部备案。

4考核结果

4.1各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建立工作考核作为年度考核的重要组成局部,占年度考核权重的5%。

4.2后备人才综合考评成绩为"优秀"的,在晋升、培训时机等面给予优先考虑;考评成绩为"满意"的,可以再给予适当的培训及轮岗时机,帮助其提升能力;考评结果为"欠佳"的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养方案,并重新选拔。

4.3后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

七附那么

1新员工入职培训引导不适用本案。

2本案由集团人力部制订,解释和修订。

3本案自下发之日起正式实施。