预算岗位培训手册.docx
- 文档编号:6544647
- 上传时间:2023-01-07
- 格式:DOCX
- 页数:19
- 大小:31.94KB
预算岗位培训手册.docx
《预算岗位培训手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《预算岗位培训手册.docx(19页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
预算岗位培训手册
预算管理部工作手册
一、岗位职责
1.费用主管
直接上级:
分部-财务总监/经理
直接下属:
分部-财务部-费用会计、内勤出纳
(1)按照集团预算管理制度编制各分部损益预算、费用预算、现金预算。
(2)负责预算编制过程中的推动、整理、分析、审核工作,保证按时按质完成预算的编制。
(3)按照集团预算管理制度严格按下发的预算执行,同时负责分部预算额度调整的审核、分析工作。
(4)对预算的执行情况进行实时地监督、反馈与分析,及时发现与解决经营中存在的问题,确保预算指标的完成。
(5)加强费用管控,按照集团费用管理制度审核、审查费用报销的审批手续是否齐全,所附单据是否合法、齐全,确保每笔费用在预算额度内、经授权审批后支付。
(6)每月按时将费用预算执行情况转发给各费用管理部门,协助职能部门加强费用管控。
(7)加强对促销费、广告费、租赁费、水电费、送货费等重要费用项目的日常管控,最大程度地实现费用率的下降。
(8)按照集团代收代支管理规定审核、报销各项代收代支支出,并及时进行账务处理,加强代收代支支出管控。
(9)加强对各分部其他应收款的管控,防范与降低企业坏帐风险。
(10)按照公司整体管控要求,及时审核上报月度预算执行情况报表、费用考核进度表、代收代支支出使用进度表、其他应收款余额报表、促销费与广告费清理报表等管理报表。
(11)按照集团资产管理制度开展资产帐核对、资产盘点等管理工作,确保公司资产的安全与完整,切实维护企业利益。
(12)负责完成总部财务中心、分部总经理、财务总监/经理交办的其他工作。
2.费用会计
直接上级:
L级(含)以上分部-费用主管,L级(不含)以下级分部-会计主管
直接下属:
无
(1)协助费用主管编制损益预算、费用预算、现金预算。
(2)协助费用主管完成预算编制的整理、审核工作,并及时编制预算执行情况表,协同费用主管对预算执行情况进行及时地反馈。
(3)按照费用标准、合同审查费用开支,报销各项费用支出,并及时进行账务处理。
(4)审查费用预算执行情况,确保在预算额度内支付费用,按时编制费用考核进度表、代收代支使用进度表,并将月度费用预算执行情况转发给各费用管理部门,对费用支出过快的项目要及时与相关部门沟通,以尽快得以控制与解决,必要时应协助费用归口管理部门申请预算额度的增加。
(5)按总部的管控要求对促销费、广告费、租赁费、水电费、送货费等重要费用项目加强日常管控,及时编报费用管理报表。
(6)协助费用主管按照集团代收代支管理规定审核、报销各项代收代支支出,并及时进行账务处理。
(7)协助费用主管加强对其他应收款的管控,并及时编报其他应收款余额报表。
(8)协助费用主管开展资产管理工作,参与资产帐核对、资产盘点等工作,确保公司资产的安全与完整。
(9)负责完成各级领导交办的其他工作。
(10)S级分部费用会计应履行费用主管工作职责,M级分部应指派一名费用会计履行费用主管工作职责。
3.内勤出纳
直接上级:
分部-财务部-会计主管
直接下属:
无
(1)办理货币资金的收付工作(货款结算部分、销售收入除外),保证库存现金、银行存款准确无误。
(2)根据记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账,并定期与费用会计核对。
(3)保管现金、支票等各种有价证券。
(4)审查报销手续、借款手续是否齐全正确。
(5)负责为各门店财务室提供零用款。
二、费用管理
(一)费用管控工作重点
1.费用主管/会计应逐步转变把自己作为普通执行人员的意识,树立一种主动管控的理念,通过自身行动引导相关部门、人员了解、执行费用管控相关制度规定,加强费用管控,提高费用管控效果。
2.执行费用开支管理规定的工作重点是按照公司费用管理与核算要求准确核算各项目各部门费用支出,每月按规定的项目做预提和待摊,保证费用项目核算的准确性,生成报表数据的可用性,为预算工作的开展提供可靠的数据支持。
3.每月应做的预提和待摊明细如下:
(1)隔月未报需预提项目:
送货费、行政水电暖费、物流水电暖费、固定电话费、专线月租、客服热线、清洁卫生费;
(2)当月未报需预提项目:
广告宣传费;
(3)当月摊销项目:
连锁租赁费、物流租赁费、装修费摊销、财务办公费、低值易耗品摊销、折旧费、无形资产摊销、开办费摊销。
4.强化报销票据的合规性、合法性,对确实无法取得正规发票的费用支出,必须按费用开支管理规定中的要求进行操作。
5.加强对促销费、广告费、租赁费、水电费、送货费等重要费用项目的日常管控,执行尽可能细的管控措施,最大程度地实现费用率的下降。
6.规范费用性合同的签订审核工作,严格按合同付款。
7.对新门店筹建期间发生的费用,严禁未经总部审批自行计入开办费核算,如确有必要,需上报总部预算管理部审核。
从编制2008年下半年损益预算开始,新店筹建费用将纳入费用预算,费用预算下发后,不允许另行上报开办费预算(新开一级分部除外)。
8.加强对费用人员工作交接的监管,保证费用核算工作的持续性、完整性。
移交中的重要文件:
费用制度、核算制度、授权制度、代收代支制度、国美静态数据档案,费用报表表模及编制说明,涉及费用的重要合同、文件等。
(二)费用归属期间账务处理的规范
1.月末开展或跨月的不能及时在当月报销的费用
当月发生的费用原则上要求当月结清;对于月末开展或跨月的不能及时在当月报销的,必须根据已发生或有合理根据确定的费用金额,由费用归口管理部门提供费用发生明细表并由部门负责人签字,财务部费用组凭此在当月予以预提;已经预提的费用以后月份可以在预算额度内报销,同时根据实际报销额入账并冲销预提额。
2.当月发生当月未入账的费用
涉及当月发生费用当月未入账应预提的项目主要有:
促销活动费、卖场布置费、租赁费(不包含行政租赁费)、保洁费、水电费、广告费、印刷费、送货费,其中,租赁费预提时计入待摊费用的贷方;
3.上月发生次月未入账的费用
涉及上月发生费用次月未入账应预提的项目主要有保险费、运杂费、通讯费中的固话和专线费。
对于已发生尚未报销的以上费用,如发生部门没有在应预提月月底向财务部提供费用发生金额,财务未能及时预提,使得未能在所发生月度费用进度表中体现的,日后一律不予报销。
(三)分部审批流程工作重点
分部工作流程的审批要求严格按照授权报批,不允许出现漏报少报的现象,费用会计在增加预算和报销的时候,应仔细审核报批文件上所示的审核及审批人,发现有和审批文件不符的,应拒绝增加预算和报销;若违反规定,一经查处,将追究其责任。
(四)其他应收款管控要点
1.其他应收款的管控原则
(1)按费用授权审批原则
(2)“上款不清、下款不借”原则
(3)及时清理原则
(4)责任到人的管控原则。
2.其他应收款的管控思路
(1)额度控制:
按费用支出项目给不同类型的分部核定一个与经营规模成正比的费用性其他应收款额度标准;各分部应严格将费用性借款余额控制在此标准额度内。
(2)账龄控制:
各分部借支的费用性其他应收款挂账帐龄限定在三个月以内,对于存在前期借款账龄已超3个月的不得再行借支。
(3)授权管控:
借款审批严格按费用报销授权执行。
(4)借款范围管控:
禁止职务津贴等诸多费用项目借款的发生。
3.其他应收款的考核规定
对于未按公司其他应收款管理规定执行,违规借款的,视情节严重情况给予相关财务人员进行处罚;对于XX领导人审批、上款未及时清理等原因造成按照规定无法借款的,借款部门应及时上报总部归口中心、财务中心联合审批后方可借款,若未按规定处理造成不利后果的,责任由借款部门负责,并视情节严重情况对相关负责人予以处罚;对于不重视借款的偿还、报销等清理工作,造成借款长期未得到解决,加大公司坏帐损失风险,给公司造成损失的,视情节严重情况对借款负责人进行处罚。
(五)代收代支管控
1.公司允许支出的代收代支项目仅包括促销活动费、广告费、卖场布置费及促销员工资,若有不属于上述代支范围内的支出,必须报总部归口管理中心、财务中心联合审批同意后列支到其他业务支出—其他(科目代码540510,项目档案0399)。
2.加强对促销费、广告费等大额未入账费用的数据掌控
(六)费用报表体系
1.费用报表组成及上报时间如下表:
时间
上报部门
接收部门
报表内容
每月4日16:
00前
分部费用组
预算管理部
其他应收款余额报表,未入账费用管控报表
每月5日16:
00前
分部费用组
预算管理部
费用进度表,代收代支进度表
每月15日16:
00前
分部费用组
预算管理部
二级分部费用进度表
2.费用主管应按时编制总部要求的各种报表,对各个报表及报表项目,首先阅读编制说明,深入理解报表整体间的逻辑,保证准确理解后填列,如若不清楚,应及时向总部咨询或向财务经理咨询;对其他部门提供的数据,要结合公司的具体经营实际,进行专业性审核、判断,无误后再填列;全部填列完毕后进行自检,保证所报数据的准确并对其负责。
若有特殊事项出现,报表中又无合适的项目反映时,请及时与总部联系,不要自行归类填列。
3.各分部售后维修公司发生的费用应纳入分部月度费用进度报表,并参与分部半年费用进度考核。
4.通讯公司发生的费用按核算部门类型归纳为三类:
通讯部职能部门发生的费用、店中店费用、专营店费用。
分部通讯财务人员每月上报费用预算进度表。
(1)各分部通讯部职能部门的费用:
在管理费用中分部门核算,通讯专员每月从NC中查询通讯部门的费用明细填制费用进度表。
(2)专营店的费用:
在营业费用中分门店核算,通讯专员每月从NC中查询通讯专卖店的费用明细填制费用进度表。
(3)店中店的费用:
08年1-4月份,由于分门店核算中不能单独体现店中店通讯部费用,因此要求通讯专员建立店中店费用台帐,将促销活动费、人工成本、门店奖金、主推奖、物流运杂费五项费用手工统计,从分部全品类费用中区分出来。
08年5月1日起,在NC中对通讯店中店的促销活动费、人工成本、门店奖金、主推奖四项费用进行独立核算。
通讯专员每月从NC中查询通讯店中店的费用明细填制费用进度表。
5.各分部应努力改进日常报表报送时间及数据准确性,加强与费用使用部门之间的信息共享:
每月按时将费用预算执行情况转发给各费用管理部门第一负责人,并要求两日内提供反馈意见,若有入账错误等引起的费用差额,应于规定时间内上报总部备案后更正,同时,日常应协助职能部门加强费用管控,对费用支出过快的项目要及时与相关部门沟通,以尽快得以控制与解决。
(七)相关文件
附件1:
发2008(062)号《费用开支审批管理规定V2.0》
附件2:
发2008(173)号《代收代支支出管理规定》
附件3:
发2008(025)号《授权V5.0》
附件4:
发(218)附件——差旅、手机等报销规定
附件5:
行政管理子册
三、损益预算编制
(一)预算编制原则
1.分工协调、统一平横的原则
各分部、各部门应按照公司预算管理制度及要求完成所负责预算项目的编制工作,需要各部门间协调、合作的,相关部门应通力合作完成预算编制;各大区总经理、分部总经理应从本大区、本分部整体经营任务与规划出发,对各项预算指标、数据进行统筹平衡,保证所编制的预算符合本单位实际经营水平,同时保证分配的各项费用资源能满足各部门、各门店正常经营。
2.实事求是原则
各单位应结合各自经营水平编报损益预算指标,不得虚报、瞒报;包括费用预算、损益预算、现金预算等,确保上报数据为分部真实所需,符合本部实际情况,实事求是;
3.厉行节约、额度从紧的原则
编制的费用预算金额应是在保证各项经营管理工作正常开展的前提下,真实有效的、节约费用支出金额,保证费用预算合理性、紧缩性,以体现费用的节控原则;
4.准确性、及时性原则
各单位应准确、及时编制各项预算指标、数据,不得因个别部门预算编制工作滞后影响整个分部预算编制的进程,不得因个别分部预算编制工作滞后影响整个集团预算编制的进度;
5.责任承担制、部门负责制原则
各单位、各部门应严格按照公司预算管理要求,按时按质完成所负责项目的预算编制工作,不得推卸;费用管控部门应对其所管控费用项目进行严格审核,站在分部层面的高度对各部门、各门店上报预算数进行修订,确保各部门费用预算数据的真实性,并对上报数据负责;
6.涵盖范围全面的原则
编制的费用预算金额应尽最大限度地包括本分部、本部门、本门店发生的全部费用,保证费用预算的完整性;所有费用均需有预算方可列支,因此要求各大区、分部各部门、各门店对各项费用制定严密的预算,严禁存在游离于预算管理之外的费用支出;
7.人人参与的原则
各大区、各分部、各部门、各门店应对本部门所需费用按照实事求是的原则进行合理预算,参与到集团全面预算中来,在日常费用开支中严格按照预算管理制度进行预算管控,将预算做到事前控制;
8.逐级汇总、分级负责
各部门、各门店作为最小预算编制与管控单位,负责本部门、本门店所有费用预算数据的编制;二级分部除负责本分部预算的编制外还应负责对所辖门店进行预算指导、汇总、审核工作,将审核完毕的预算数据上报上一级分部财务部预算组;一级分部职能部门除编制本部门费用外,还应对所辖二级分部、一级市场门店、职能部门预算数据进行审核;在规定时间内完成审核工作,并对审核数据负责;
(二)预算编制流程
1.财务中心预算编制及分析小组草拟预算编制方案、编制预算编制模板,撰写预算编制说明;
2.财务中心预算编制及分析小组召集各分部预算编制小组成员及分部各部门负责人,对预算编制要求、编制方法、注意事项等进行培训,传达总部预算编制思想及预算编制理念;
3.下发预算编制模板及预算编制说明;
4.分部总经理作为预算编制第一负责人,应组织所辖二级分部、门店学习预算编制说明,传达预算编制要求及注意事项;
5.各部门、各门店按照总部下发预算模板编制本部门费用预算;
6.各部门、各门店将编制、审核完毕的预算数据上报给所在二级分部预算编制及分析小组;
7.二级分部预算编制及分析小组负责对本部门店、职能部门费用预算数据进行汇总,按照管控部门分项目将汇总后预算数据报本部费用管控部门;
8.二级分部费用管控部门对各门店、各职能部门上报预算数据进行审核,在规定时间内完成审核工作;
9.二级分部预算编制及分析小组收集各费用管控部门审核完毕的预算数据,并重新汇总,上报一级分部预算编制及分析小组;
10.一级分部预算编制及分析小组将二级分部上报的预算数据汇总后分项目报本部费用管控部门;
11.费用管控部门对各二级分部预算数据进行审核并修订,将修订完的预算数据返还本部预算编制及分析小组;
12.一级分部预算编制及分析小组将管控部门审核完的预算数据重新汇总,并报分部总经理、财务总监对分部整体预算数据进行审核,确保分部整体损益预算数据符合分部实际情况,贴合集团经营目标;
13.经分部总经理、财务总监审核后报总部预算编制及分析小组,同时上传由分部总经理、财务总监(经理)签字的签字版,作为预算数据备案依据;
14.总部预算编制及分析小组在收到分部上报预算数据后,分分部、分项目将预算数据报总部归口管理中心,由总部归口管理中心对分部上报数据进行审核;
15.总部预算编制小组将归口中心审核后的预算数据进行汇总,编制集团整体损益预算数据;同时收集历史数据,对归口中心审核完毕的预算数据进行分析,并根据预算指标变化趋势,结合集团经营策略,出具审核建议;
16.将整理后预算数据报执委会审议,按照执委会领导意见对预算指标进行修改;
17.将经执委会领导审核通过的预算数据报决委会审批;
18.将决委会审批后的各分部整体预算数据下发各分部执行,同时下发预算分解模板,要求各分部将分部整体预算数据分解到各二级分部、各部门、各门店;
19.分部在收到总部预算数据后应按总部要求对预算数据进行分解,将分解后预算数据报总部预算编制及分析小组;
20.总部预算编制及分析小组对分部分解后预算数据进行审核,无误后报决委会审批,并下发到各分部执行,作为日后考核依据;
(三)预算编制小组职责
1.总部预算编制及分析小组:
负责集团全面预算的规划、预算编制模板的建立、编制说明的撰写以及预算的组织宣导、培训工作,历史数据的收集,预算数据的整理、汇总与分析、预算数据的拆分与下发、预算执行过程中的实时监控及预算执行情况进行评估,提供与预算的数据偏差,以利于各责任单位查找原因进行及时修正,建立和完善预算考核方案,对垂直体系预算执行情况进行考核;
2.大区预算编制及分析小组:
协助总部预算管理部门对预算工作进行宣导,对本大区及所辖分部预算编制进行指导、预算数据的汇总、分析及按月进行监控,对所辖分部预算执行情况进行评价,提供实际数与预算数据的偏差,并促成负责人责成各分部查找原因并及时修正;
3.分部预算编制及分析小组:
在本部各部门进行协调、平衡的基础上,指导各部门、各二级分部编制预算,负责分部预算数据的汇总、分析及按月进行监控、按照总部要求及时上报本部预算执行情况,对预算执行情况进行评价,提供实际数与预算数据的偏差,为分部第一负责人提供数据支持,并促成负责人责成各职能部门、各门店查找原因并及时修正;
(四)其他人员职责
1.总部归口管理中心职责:
协助总部预算管理部门对预算工作进行宣导,对本系统预算编制进行指导、预算数据的汇总、审核及分析及按月进行监控,对所管控费用项目预算执行情况进行评价,提供实际数与预算数据的偏差,并促成负责人责成各分部查找原因并及时修正;
2.大区归口管理部门职责:
负责对本大区所辖分部进行预算工作宣导,指导分部预算编制工作,对预算数据进行汇总、审核及分析,按月进行监控,对预算执行情况进行评价,提供实际数与预算数的差异,查找差异原因并及时修正;在对所辖分部进行费用预算追踪与管控的同时,负责对本大区费用进行预算编制与管控,按预算管控制度执行;
3.分部各部门职责:
分部总经理作为分部第一负责人,应对本分部所有预算指标负责,对各项预算指标、数据进行统筹平衡,保证所编制的预算符合本单位实际经营水平,同时保证分配的各项费用资源能满足各部门、各门店正常经营;对预算执行情况实时进行监控,查找差异原因并督促管控部门及时修正;各部门应结合部门实际编制本部门预算,实事求是,并对其所管控费用项目指导门店进行预算编制工作,对预算数据进行汇总、审核及分析,按月进行监控,对预算执行情况进行评价,提供实际数与预算数的差异,对在预算执行过程中存在的问题进行改进;
四、费用预算的执行
(一)费用预算的编制、执行管控规定
1.根据集团的预算管控要求,结合各分部的实际经营情况,半年费用预算将按已营业的老门店和预计新开门店分别预算、编报、下发、执行、使用,以助于各分部费用预算的编制、执行、管控更贴近于实际经营情况;
2.建立预算责任主体信息:
各分部财务部要建立相应的二级分部及门店信息,并实时的跟踪更新后上报总部财务中心预算管理部备案;在预算编制期间要及时建立已开门店信息、预算编制期间预计新开门店信息、预算期计划新开门店信息,并分别编报预算(预算编制期间计划新开门店在老门店预算中预算),预算编制期间计划新开门店在下发预算时集团将根据“上期预开新店”的实际开立情况审核度量、下发。
3.预算期新店费用预算的监管、使用规定:
各分部财务部经理作为新店费用预算监管的第一责任人,总经理作为第二责任人,负责监管集团审核批复下发至各分部的新店费用预算;新店费用预算为专项费用预算,只可用于预算期内的新开门店,未经集团总部审批不得先行预支后报告、不得借用、挪用、调剂使用;新开门店费用预算的使用申请于新店实际筹划开业时方可从“新店费用预算总额”中分解出,上报集团总部审批生效后使用;
4.预算期新店费用预算的使用原则:
根据各分部的实际经营需要,二级分部新店费用预算额度在经总部审核批复后可在各二级分部间的新开门店调剂使用;计划外新店费用在经集团总部审核批复后可优先调剂使用预算内的新店费用预算额度;
5.计划外新店费用预算追加申请的规定:
根据集团预算管控额度从紧、实事求是的原则,在保证分部整体费用预算额度及费用预算率不虚增的前提下,各分部计划外新店费用预算追加申请应遵循在原预算的新店费用预算额度已全部分解、分配使用的基础上,方可申请计划外新店费用预算的追加;不得预留原计划新店费用预算中尚未开业门店的费用预算额度而另行申请追加计划外新开门店费用预算额度;
6.预算执行中的管控:
各部门、各门店作为费用使用人和受益人,要本着费用使用的效益性原则,实时的节控,按集团制度和管控部门的要求严格执行;各管控部门作为费用项目的管控单位要实时的督促关注各单位的费用支出情况及费用进度率,及时制定和调整管控方案;各分部财务部要及时与管控部门对帐并反馈各单位的预算执行进度;
(二)预算调整原则、调整审批流程
1.预算调整原则
(1)各分部、各二级分部的各项费用须在半年预算额度内按月度、分项目、分部门进行管控,计划外费用、费用预算额度调整须按授权上报经审批后方可列支;
(2)各分部不得预留原计划新开门店中尚未开业门店的费用预算额度而另行申请计划外新门店费用预算额度的增加;
(3)凡涉及部门间调剂、项目间调剂、二级分部间调剂的均须按授权上报经授权领导审批后方可列支;
(4)凡涉及项目间调剂的,调减项目自调减后在预算期内不得再申报预算调增,调增项目自调增后预算期内不得再调剂给其他项目;
(5)半年预算调整累计不得超过三次,否则在超标月份月度考核中对财务部及相关管控部门予以考核扣分;
2.预算调整审批流程
见附件6:
《预算调整审批流程》
(三)预算编报考核、费用预算执行情况考核
1.预算编报质量的考核
(1)预算编报及时性考核:
各单位应按编制要求及时编制预算,影响集团预算编报及时性的,将对相关分部总经理、部门经理给予不低于行政扣罚2分的处罚;
(2)预算编报质量的考核:
为提高各单位预算编报质量,避免集团各归口管理中心和财务中心大量重复性的审核工作,要求各单位预算上报的各项指标与集团决委会审核通过后下发的各项指标差异率均控制在10%以内,否则,将根据差异情况在预算审核下发月份由各归口管理中心考核相应的分部总经理、管控部门经理并记入当月的月度考核中;
(3)分部对各单位预算编报的评价:
各分部财务部在分部总经理的领导下,汇总、审核各管控部门编报的预算数据,并对各管控部门编报质量、及时性给予打分评价后上报集团财务中心,由财务中心转予各归口管理中心,并作为在预算编制月份考核中的评分因素;
2.费用预算执行中对各部门的月度考核
各分部财务部在分部总经理的领导下,每月对相关管控部门的费用的执行管控情况及相应管控项目的费用进度率进行打分评价,如;其他应收款的挂账情况、未入账费用的备案情况、费用报销的合规性情况等等,将打分结果上报总经理同时上报集团财务中心,由财务中心转予各归口管理中心,作为当月考核中的评分因素;
3.费用预算执行的月度考核
(1)新老门店分开管控下的分部整体费用进度率的计算口径:
预算执行的月度考核按月度费用进度表的进度率进行打分评价,根据权责发生制原则、预算与实际配比原则,在新门店尚未开业时,其下发的预算额度不参与费用进度率的计算,即分部整体的月度累计费用进度率=月度费用累计考核额/(初始下发的老门店费用预算额度+截止本月累计已批复允许使用的新店费用预算额度+截止本月费用预算调增额度);分值及评分标准参照相关文件(月度排名综合考核方案);
(2)二级分部的费用预算执行情况的评分标准参照分部整体费用预算的评分标准。
五、现金预算
现金预算的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 预算 岗位培训 手册