万达集团成本控制体系剖析.docx

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万达集团成本控制体系剖析

万达集团工程项目成本控制体系剖析

一、成本管理思路与方法

房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。

房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。

是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。

“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。

第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则

1、成本管理的内涵

成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位

策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。

成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。

成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。

2、成本管理的原则

2.1要有全员参与的成本意识。

公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中。

成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。

2.2全过程的成本管理原则。

项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；

2.3合同化的管理原则。

所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；

2.4目标利润制约下的目标成本管理原则。

项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；

2.4内部分级、分部门控制原则。

任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。

各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。

2.5可复查原则。

业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性

第二部分各阶段成本控制的思路与方法

由于房地产的成本控制是全员、全过程、全方位的项目，注定成本控制的过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致的系统工程。

由于成本涉及面极广，所以对房地产公司而言，创造成本优势可能要比获取差异优势付出更多的努力。

根据成本管理的原则，将项目开发的各阶段的成本控制的方法及要点汇总如下。

根据房地产的开发的特点，房地产的成本控制主要经历以下5个阶段：

●立项及策划阶段成本控制

●设计阶段的成本控制

●招标阶段及施工阶段的成本控制

●销售阶段的成本控制

●竣工结算及维护阶段的成本控制

1、立项及策划阶段成本控制

1.1控制要求：

全面深入了解地块和市场情况，了解当地的政府性的收费标准，合理确定估算基础；准确定位目标市场，选择性价比最好的产品及组合（通过方案组合的比选测算确

定）。

1.2控制重点：

项目所处的位置，地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求。

1.3控制方法：

1.3.1充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平下测算能承受的最大地价。

1.3.2最大限度利用规划条件，提高容积率，以获得最大利润。

1.3.3尽量搞好与政府部门的关系，根据同行业的经验，对一些收费力度比较弱的收费项目，采取“拖”的办法，争取不交或少交。

1.3.4能包干的费用决不分开交。

例如：

市政开口费、市政补偿费等。

1.3.5尽量拖后，并分多次支付。

2、设计阶段的成本控制

2.1各阶段的控制要求：

2.1.1方案设计阶段:

通过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制定目标成本（结合建造标准），制定出图计划（时间）。

2.1.2扩初阶段的要求：

选型合理，档次符合，技术成熟，市场占有率较高。

2.1.3施工图设计阶段的控制要求:

保证图纸的质量和深度,能满足施工图预算的编制要求。

2.2控制重点：

2.2.1方案设计阶段：

设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：

标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功能要求。

2.2.2扩初设计阶段：

设备参数的控制，将设计提供材料设备规格型号的要求前置，编制部品控制计划。

2.2.3施工图设计阶段：

主要设计，细部设计，主要用料标准的确定。

限额：

钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间的错漏碰缺。

与责任成本值及目标成本值对比，是否超标。

2.3控制方法：

2.3.1要做到事前控制。

在获得土地后，应进行项目指标测算；方案确定前，进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化；实行限额施工图设计，给设计师一个设计的限额指标；加强设计质量检查监督，减少设计变更费用；应联合公司设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费；

2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。

2.2.3对施工图的合理性、技术经济性负责；必要时可以委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证。

3、招标阶段及施工阶段的成本控制

3.1成本控制要求：

招标评审，定标报告。

具体为：

根据工程计划制定招标计划；供应商考察与资格预审等。

全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案。

依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全。

3.2控制重点：

召开标前会议，明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；三通一平费用的控制，临时设施费用的控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：

造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点的付款；每月动态报表；相关索赔及时通知。

3.3控制方法：

3.3.1图纸会审交底：

这个阶段包括扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。

图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，力争在开工前将图纸上存在的问题修改完并提出最好最优的方案，例如材料替代等。

这个工作有设计部主导，工程、采购、成本部门协助。

对因销售要求需设样板间或变更的，销售部应提前介入，且销售、工程要紧密结合，分清主体与精装修的界限，杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成成本浪费的现象。

如果出现，分析原因,避免以后类似情况发生。

3.3.2设计变更：

由于工程变更是施工环节管理的一个重点，也是难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。

对工程变更，一定要先测算造价后再决定是否执行。

避免先施工后算帐的现象。

对变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。

及时评估变更对造价、销售的影响，提倡优化方案，降低造价的变更。

尽量减少增加造价的变更。

对于下发的变更，工程部人员应跟踪落实执行情况，每月5日前，整理汇总上月1日-30日（31日）发生完毕（施工完）的设计变更但，并在每张变更单上注明实施情况。

汇总单经主办人及工程部经理确认后，送之成本部。

成本部确定合适设计变更费用后，作为工程结算价的一部分。

3.3.3签证：

签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。

对合同内的项目一概不再签证。

对合同外的项目，一定要分清责任方。

例如：

由于施工方的原因造成施工工期滞后，原来该8月份完成的节点拖到9月份施工，在此期间，甲方指定的材料价格上涨，施工方提出材料调整认价，是否应该给？

当然不能调整。

所以这要求大家平时多看合同、招标文件、施工图纸等，避免不必要的失误，给公司的成本造成浪费。

对于签证，公司有详细的签证制度，这里不再赘述。

3.3.4合理的规避索赔风险：

3.3.4.1工程进度资金不到位时的索赔风险控制。

首先，在签定合同时，约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款。

其次，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。

3.3.4.2对工程变更和现场工程签证的成本控制。

严格按照合同要求的约定时限和程序进行。

3.3.5作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。

坚决避免因重进度轻质量的现象，否则，不仅加大公司物业管理的难度，导致物业管理成本增加，还会降低公司的美誉度。

3.3.6熟练运用施工规范，在不影响工程品质的前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、比较贵或使用量比较大的材料可提请更换，采用同样满足要求的价格低的材料代替。

4、销售阶段的成本控制

4.1成本控制要求：

制定营销方案；推广计划要合理有效；执行过程的成本控制；效果评估至关重要。

销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理。

4.2控制重点：

样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出。

营销效果的及时跟踪及后评估。

4.3控制方法：

4.3.1增强工作的计划性、预见性，结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算，合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用项目和预算，经公司领导审查同意后执行。

4.3.4费用使用应与销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应当报成本管理部备案。

5、竣工结算及维护阶段的成本控制

5.1成本控制要求：

及时性，合理性，全面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。

及时的进行项目后评估，实际成本与责任成本及目标成本的对比。

5.2控制重点：

验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实；工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。

项目总结评估。

5.3控制方法：

5.3.1加强结算资料的审核。

对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。

5.3.2加强成本分析及成本考核。

通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。

二、万达工程项目成本控制体系

1.公司概况及组织架构

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。

2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到2014年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。

城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市商业中心。

万达商业地产本部组织架构

2、万达项目管理办法“2342模式”　　

A.权责2条线：

纵向强管控，横向强协同

1.纵向强管控：

三级管理，逐级盯

针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。

万达计划根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：

2.横向强协同：

责任一条线，劲往一处使

纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。

为什么要采取这种方式?

主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。

如下图所示：

B.流程3要点：

编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格

1.编制方式合理：

多部门协商，群策群力推演完成

在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等），由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体流程如下：

通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。

2.明确调整规则：

让计划执行无借口

在计划明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

3.严格调整程序：

层层加码，传递压力

在明确了调整规则后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。

C、业务4前置：

超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工

万达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成……按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。

因此，为完成计划，万达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。

1.团队组建前置

为保障项目工作正常开展，项目团队的搭建是首要前提，万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。

2.设计前置

万达在摘牌前20天即召开规划设计启动会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。

另外正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础与围护的设计。

3.报建超常规

由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及周边土地升值利益。

4.招标前置

万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场。

D、考核2个灯：

黄灯预警，红灯杀人

为保障进度目标的达成，严考核是一种有效的驱动方式，为此，基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，如下：

在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。

所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。

这样执行的效果非常不错，在2013年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。

另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

综上所述，万达自上而下通过清晰的权责划分，科学的流程管理，前置与超常规的业务操作以，严格的考核四大机制，有效的提升了计划达成率，成就了万达强执行力和速度传奇，值得业内企业学习和借鉴。

3、万达成本控制部模式及各专项管理办法

（1）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的内容；

（2）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；

（3）成本管理方面

A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；

B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；

C、牵头完成《项目经营决策文件》，参与项目建造标准的编制；

D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行成本超支报警及处理审批；

E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；

F、对各项目工程决算进行监控和复核；

G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及成本方面的事务处理；

H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；

I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；

J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。

（4）招投标方面

A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标）；

B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；

C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；

D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；

E、编制各类招标的示范文本；

F、负责建立招标成果的资料库；

G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。

（5）合同管理方面

A、对总承包、集中采购的合同进行审批；

B、对第一类招标项目的合同进行审批；

C、编制各类合同的示范文本；

D、监督、指导项目公司的合同档案管理；

E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。

3、项目公司成本部职责

（1）按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；

（2）组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；

（3）负责项目的预算、决算的编制；

（4）配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限范围之内的招标文件；

（5）负责所有合同管理（原件），参与审核合同款项的拨付；

（6）按股份公司要求，及时建立成本和材料设备信息资料库；

（7）每季度编制成本运行的评价综述，随成本动态控制表一起上报；

（8）负责定期收集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合成本信息；

（9）可直接向上级报告成本控制情况。

4、集团公司成本控制部人员岗位编制

成本控制部（组）

关键职责

备注

岗位

编制（人）

部门领导

各版块统筹管理，主要防范项目风险，控制项目成本

总经理

1

副总经理

6

前期测算组

前期可研测算供老板决策，形成最终决策文件即目标成本（细化各项指标）

成本控制部审核工程类成本；财务部审核非工程类成本。

土建成本

5

过程控制组

目标成本确定后，对招投标进行系统评审（总包工程量计算、内外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划

《动态成本表》、《付款统计表》

土建成本

10

水电成本

4

装饰成本

2

招标采购组

一类（内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团执行采购）、二类（水泵、消防等，由项目执行采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目执行采购）；直接委托（30万以内、政府垄断等）；项目每月上报招标计划。

一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定期评审、董事长审批方可入库

土建工程师

15

机电工程师

4

检查指导组

检查成本制度执行情况；结算复核，检验原先的测算标准，建立成本数据库，为将来测算提供更准确的数据，控制将来的目标成本及对设计的技术指标要求；监督、检查二类、地方类招标（日常报备，5日之内）；现场指导检查（成本档案、变更、签证）。

《单体经济技术指标》、《安装工程造价统计表》、《工程成本分析表（比照目标成本）》

土建成本

7

合计（集团本部成本宏观控制人员54名）

54

5、项目公司成本部人员岗位编制

成本部

（集团垂直管理主要指：

人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）

岗位

编制（人）

经理

1

副经理

1

招投标

2

土建成本

2

水电成本

2

合计（每个项目配置7-8名成本预算人员，万达42个项目，合计330名成本预算人员）

8

6、万达项目目标成本管理具体操作指引

项目成本管理

（1）项目目标成本确定

可研成本：

项目摘牌前，股份公司成本控制部根据发展部提供各种政策及销售价格和规划院提供的方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务部，共同测算出供股份公司立项决策的投资估算，报董事长批准。

可研成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。

目标成本：

项目开盘前，股份公司成本控制部会同财务部对影响成本的所有因素重新审核后确定项目实施成本，作为签订《项目经营决策文件》的组成部分，报董事长批准。

（2）设计优化

万达很早就开始探索房地产优化，并取得了较好的效果。

其优化原则如下：

A明确工作计划，合理将设计计划和优化计划整一体，提炼多个设计优化互动环节；

B咨询公司在结构方案论证会开始介入，全面了解甲方需求和计划，提出优化关键项；相关优化工作持续到一版施工图完成主要工作；

C首先要确保建筑结构的安全性，其次对其功能品质、施工速度及设计优化进行综合平衡，而不是一味为了控制结构材料用量而进行优化；

D尊重施工图外审单位的意见，重大决策各方协商确定；

E优化意见确定后，在施工图中逐一销项核对，避免遗漏；

F上述工作均在现场发放每一版的正式施工图前完成，保证优化意见落地。

（3）项目成本过程管理

A股份公司成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。

B所属项目公司必须依据已批准的可研成本和目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。

C所属项目公司成本控制部必须组织或参与所有影响项目成本的业务包括但不限于：

限额指标的控制、设计方案优化和施工图会审、招标（采购）、直接委托和限价、合同签订、设计变更与现场签证、合同付款。

D成本动态管理：

a成本动态管理过程中，需