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台湾高尔夫球场经营策略之研究
台灣高爾夫球場經營策略之研究
楊仁仁
jjyang@cyut.edu.tw
摘要
雖然國內高爾夫運動已日趨普及化,運動人口數不斷逐年增長,然增加的運動人口數並非均為高爾夫球場的消費客群。
其次,同業間的降價競爭,使得球場每月營收大幅下滑。
基於此,本研究遂擬以球場經營定位為主題,本文之研究方法應用定位策略(PositioningStrategies)理論就問卷結果進行分析,而分析方法則採用層級分析法(AnalytucalHicrarchyProcess,AHP)。
為逹成上述目的,本文於中部地區擇取四家較具代表性球場進行,分析並比較四家球場經營定位之關鍵因素。
依研究結果,指出四家個案球場對於定位策略之實行都過於忽視市場定位而導致顧客群流失,所以國內高爾夫球場必須仿效國外球場對於經營高爾夫球場的定位策略的重視,以增加顧客群,使國內高爾夫球場不再只是打球的場所。
關鍵字:
休閒產業、高爾夫球場、定位策略、策略規劃、策略執行、策略控制
壹、前言
近年來,隨著國人生活型態改變,國民所得提升,休閒活動已經成為國人生活的一環,其中包括SPA、健身房、保齡球場以及高爾夫球場等,相關休閒產業將成為未來一大趨勢;因此各休閒產業競爭激烈,紛紛推出最新產品與服務。
以健身俱樂部而言,業者為滿足大眾不斷引進最新科技的機器與技術和一連串的專業課程,讓台灣女性同胞能使自己更健康、更美麗,都不由自主的加入健身俱樂部的會員,以致目前台灣的健身俱樂部越來越多。
促使期考量此現況,同樣具有休閒俱樂部屬性的高爾夫球場經營卻每況愈下;高爾夫球場不但具有休閒度假中心經營模式、自然的景觀,更可提供國人倘佯於大自然的懷抱。
面對國內休閒活動空間的不足,高爾夫球場似該是最具有休閒產業霸主的氣勢,為何經營現況卻如此低迷?
此乃值得探討的主題。
根據「世界百科全書」(1998)的記載,高爾夫不僅是世界上最受歡迎的戶外活動及觀賞性活動之一,更是一項不分男女老幼皆為之雀躍之休閒活動。
高爾夫一直都被視為是紳士運動的代表,更是富有哲理的運動,場地具有不同的設計、不同的天氣與地形,擊球者享受大自然的洗禮,以致高爾夫球場被譽為最高尚的休閒活動。
依據中華民國高爾夫協會保守估計,台灣地區的高爾夫運動人口,1997年僅約65萬人,目前已增加至200萬人以上,每年更以15﹪速度成長。
行政院體育委員會1999年之統計資料指出,目前有209座的高爾夫練習場,較之1997年徵華高爾夫協會所統計之90多座相比,其成長速率是相當可觀的。
高爾夫的發展,在早期由於受發展背景的影響,致初期參與人口並不多,相對地,導致國人對高爾夫的認知亦就顯得有限;大多數人認為高爾夫球是貴族的運動遂避而遠之,直到近幾年才趨向平民化。
以國外球場為例,多以俱樂部型態經營,經營內容並非僅是提供擊球場所,而是與相關的休閒相結合,有的球場甚至只是度假中心的附屬設施,球場所提供的服務是相當多元的。
國內球場的發展,1980年代末期之前是傳統老式球場,強調傳統風味、原始自然景觀和純打球;該年代末期之後,設立的球場遂結合觀光休閒度假的育樂事業,不僅強調名師設計、特殊造景、五星級的球場會館,更以全家一同前往為號召。
新球場內附屬的休閒設施多元化,包括練習場、網球場、游泳池、迴力球場、保齡球館、健身中心及美容中心等,成為一個綜合「休閒度假球場」,如台灣的揚昇球場、鴻禧大溪球場即屬此類型的球場。
高爾夫球場逐漸朝向多元化發展,主要營業項目不再只是提供球友練球之環境,更提供多元化服務,如技術指導、專業知識洽詢、求證買賣等,甚至附設游泳池、兒童遊戲室及健身房等休閒設施。
誠如前述,高爾夫球場經營的方向及服務的提供,不再只是擊球消費,而是多元化的休閒服務,此與國人對球場的認知有所差異。
雖然國內高爾夫運動已日趨普及化,運動人口數也不斷逐年增長,然增加的運動人口並非均為高爾夫球場的消費客群,多數仍以高爾夫練習場消費為主,有些甚至以國外高爾夫旅遊為導向。
面對近年來的經濟不景氣與產業外移,平均一位企業主的外移,將導致球場流失三至四位顧客;此外同業間的削價競爭,使得台灣高爾夫球場每月營收呈大幅下降。
由於國內球場多興建於郊區山坡地,並非都會區與社區,無法如同國外球場一樣,當地的經濟活動作結合,享有不動產經營所得利潤,而僅能以會員證租售、果嶺費、餐廳及球車出租等四部份的收入維持營運。
就國內球場經營現況而言,一座球場造價為10~15億元,除少數幾家球場歷史超過10年以上,回收成本外,其他的球場均有龐大的財務壓力。
為求營收得以平衡,業者面對現今的經營環境,除必須開源節流外,更需積極拓展新的營收來源。
在同業競爭條件幾近相同的情況,業者又該如何有效的運用現有資源,在同業間脫穎而出,此等皆構成球場未來經營成功與否的重要關鍵因素。
為解決此等困境,除多元化經營策略的採行,則取決於球場本身於顧客心目的定位。
基於此,本文擬應用定位策略(PositioningStrategies)的理念,結合層級分析法(AnalytucalHicrarchyProcess,AHP),進行分析影響國內中部地區具有代表性的四家個案球場經營定位策略相關之因素。
貳、文獻查考與理論基礎
一、文獻查考
根據國內研究高爾夫球場文獻,大多以顧客擊球動機為主題,其他相關研究亦著重於消費者行為和顧客滿意度,詳如表1。
以經營策略來探討高爾夫球場的文獻在國內尚附之闕如;因此,本研究遂擬針對高爾夫球場進行經營定位策略之研究。
雖上述研究的對象方法和目的不盡相同,然由此等文獻研究的結果,可知高爾夫運動參與者之理由,均是為滿足心理、生理及社會之需求,阻礙民眾參與高爾夫之因素,主要是經濟考量。
然上述研究,尚乏針對高爾夫球場的經營策略之探討。
表1國內相關研究高爾夫球場之文獻
學者研究發現
王仁勇(1992)投資策略購買動機:
閒置資金的運用、
分散投資、降低風險、追求投資報酬。
趙興華(1993)球場服務品質影響因素影響因素:
有形與
可靠安全性因素、反應力因素、桿弟服務
態度與專注性因素、接近性因素和等待性
因素。
沈莉青(1994)購買動機:
運動休閒及投資生活型態:
休閒保健、關心高爾夫運動發展、社交
活動
章志昇(2001)購買決策因素:
服務品質、價格與通路
、硬體設施、形象與推廣。
最滿意因素為
球場品質維護,最低為周邊附屬設施。
資料來源:
本研究整理
二、經營定位策略之基本理念
定位就是你的產品或服務或潛在顧客心中的形象,定位的意義不在於如何改變產品,而是如何改變名稱、價格、包裝、或其他元素,載潛在顧客心中佔據有價值的定位。
(一)市場領導者的地位
不論是哪種領域的產品,市場領導者的銷售量通常都超越競爭對手二至三倍。
但當領導者想再其他領域推出產品的時後成績幾乎不理想。
證明定位的重要,一家公司一但定位成功,通常就很難擺脫既定模式。
此任何企業的力量都來自產品,而產品的力量則完全仰賴產品在潛在顧客心中的地位。
因此,市場的領導者應發展一種長期的策略,吸納競爭對手推出的任何新科技。
如果新科技證明具市場優勢,他們會比競爭對手更有機會搶得先機,如果新科技行不通,他們損失也不會比競爭對手更大。
市場領導者還可藉由下列方法維持優勢地位:
做自己的競爭對手,推出新的品牌;對市場領導者而言,最大的威脅是改變。
(二)市場追隨者的定位策略
多數追隨者在因應新發展上總是不及領導者,對其而言差異化才是關鍵-找出他們能在潛在消費者心中佔據的市場利基。
潛在的利基包括:
產品規模、高價格的高階市場、以銷售量取勝的低價格市場、男性市場、女性市場以及性能導向的市場利基。
(三)重新定位競爭對手
如果所有的市場利基都已經被佔據,為自己的產品爭取空間就必須重新塑造競爭對手在消費者中的地位。
重新定位不一定是要告訴消費者,「我們比競爭對手好」,事實上這也不太有作用,即使是最天真的消費者也會反駁說,如果你那麼好,早就應該是市場領導者。
(四)公司的定位
公司為何要憂心定位的問題,諸如清楚的地位有助於從職場或大學徵募高品質的新員工;有助於提高股價;及可避免被收購或實質控制權上變動。
公司定位策略,主要包括選擇一個精確符合期營運內容的公司名稱;具有獨特的代表意義;及強調經營多樣化,經營許多種類的實用產品。
發展出公司的定位策略,首先必須想清楚問題,在思考解決方式。
發展定位策略之前,必須先回答下列問題:
(1)目前在顧客中佔據何種地位?
(2)先找一些潛在顧客聊聊,了解其對公司與產品有何觀感;(3)希望佔據何種地位?
(4)絕對不可能討好所有顧客,因此要力求明確,其中包括希望在消費者心中和市場上佔據哪種地位?
(5)建立所希望的地位時,將面對哪些競爭對手?
通常這是最大的問題,必須要從競爭對手的角度看自己而不是從自己的角度(6)是否有足夠的資源?
要擴散市場創造知名度需要資金,建立維持產品定位也需要資本。
(7)你是否能堅持到底?
定位是累積式的作業─定位一旦確定,就必須年復一年堅持下去才會有收穫。
戰術可能年年不同,可是一旦佔據特定的定位後,就必須努力將既有的優勢發揮到最大。
(8)你是否符合自己的定位?
一旦決定定位目標,公司的所有資源與產品都必須互相配合才能成功。
配合的過程中是否會造成任何內在衝突,例如被迫做一些事後讓你不安的事或是根本不符合你的性格或公司文化的事,與其在事後造成長期衝突,所以必須在定位策略之前就考量這些問題還比較容易。
三、層級分析法(AHP)之理念
AHP係綜合應用演繹法與歸納法之方法,主要運用在不確定性(uncertainty)情形與具有多評估準則(multi-criteria)之決策問題。
AHP可在多目標(multi-object)與多評估準則的不確定情況,經由匯集專家學者的意見,把複雜的評估問題分析成簡明的因素層級架構,再藉由評量表衡量,將所得資料予以量化作各層級之成對比較矩陣(pairwisecomparisonmatrix),經運算後求得矩陣之特徵向量(eigenvector),再求出特徵值(eigenvalues)。
運用該等特徵值評定每個成對矩陣之強弱程度,作為決策分析時之參考資訊(楊和炳,1988)。
AHP係由美國匹茲堡大學教授Saaty於1971年進行美國國防部從事應變計劃問題的研究,提出該分析法。
1972年Saaty教授接受美國國家科學基金會資助,進行各產業電力合理分配的研究。
1972年7月,Saaty進行埃及政府從事「無和平、無戰爭」(nopeace,nowar)對埃及經濟、政治及軍事狀況的影響研究,開始將有關的判斷尺度化。
1973年,Saaty將AHP應用在蘇丹運輸研究,整個理論才趨成熟;其後,於1974年至1978年間,經過不斷應用、修正及驗證後,整個理論遂更臻完備。
於1980年,Saaty遂將此理論整理成專書問世。
後來,陸續有學者以此理論運用在資源分配、規劃與預測等各領域的研究。
AHP受到廣泛應用,主要是因為理論簡單、具實用性及有系統的分析問題,致對於複雜問題的解決最有貢獻。
此外,AHP亦結合群體內成員之意見,具有整合折衷之功能,使以往決策執行之阻力大幅降低。
鄧振源與曾國雄(1989)提到AHP發展之目的,係將複雜的問題系統化,由不同的層面將層級分解,並透過量化的判斷,覓得脈絡後加以綜合評估,以提供決策者選擇適當方案的充分資訊,同時減少決策錯誤的風險性。
AHP的基本假設,主要包括:
(1)一個系統可被分解成許多種類(classes)或成分(components),並形成網路式的層級結構;
(2)層級結構之間,每一層級的要素均假設具獨立性(independence);(3)每一層級內的要素,可用上一層級內某些或所有要素作為評準,進行評估;(4)比較評估時,可將絕對數值尺度轉換成比例尺度(ratioscale);(5)成對比較(pairwisecomparison)後,可使用正倒值矩陣處理;(6)偏好關係滿足遞移性(transitivity),不僅優劣關係滿足遞移性(A優於B,B優於C,則A優於C),同時強度關係也滿足遞移性(例如:
A優於B二倍,B優於C三倍,則A優於C六倍);(7)完全具遞移性不容易,致容許不具遞移性的存在,但需測試其一致性(consistency)的程度;(8)要素的優勢程度,經由加權法則(weightingprinciple)而求得;及(9)任何要素只要出現在階層結構,不論其優勢程度是如何小,均被認為與整個評估結構有關,而並非檢核階層結構的獨立性。
根據Saaty(1980)的經驗,AHP可應用在十二類問題:
規劃、替代方案的產生、決定優先順序、選擇最佳方案或政策、資源分配、決定需求、預測結果或風險評估、系統設計、績效評量、確保系統穩定、最適化及衝突的解決。
參、國內高爾夫球場之認知與爭議
國內高爾夫球場的發展,因受限於土地面積的狹窄,使得國人認為大興土木興建僅供少數人使用的球場,是相當奢華的行為。
然由國外球場發展經驗可知,球場不僅是擊球的場所,更是全家社交生活的中心。
近年來,國內高爾夫球場的經營,亦逐漸仿效國外的經營模式進行改變。
觀察日趨增加高爾夫參與人數,似乎表示國人對高爾夫球場的認知也有所改變?
由於國內的球場認知方面研究附之闕如,茲彙整相關文獻,下文陳述國內球場發展備受爭議的問題,一方面了解爭議的原因,一方面也藉由本研究的結果,了解國人對於高爾夫的認知是否已隨著參與度增加而有所改變,亦或是仍保有刻板的認知。
目前國人對高爾夫球場的認知,以會員證擁有、合法爭議、山坡地開發及高消費等方面居多。
一、球場會員證認知與爭議
高爾夫會員證原意僅為球場上擊球權力的擁有,而所謂的會員,則是固定人數以確保擊球順暢、承載量控制,所組成的非營利組織,球場運作對內不對外。
設立之目的,乃為球場為募集球場興建資金,並篩選球友水準與品質,但隨著社會發展的變遷,地域性發展潮流的演化,投資利多因素的考量,目前高爾夫會員證的定義,除擊球權之外,更包含個人身分地位的突顯,人脈關係的展延,轉讓獲利等多重意義,此亦造成高爾夫運動貴族化的由來。
雖然國內球場均有會員制的實施,但礙於營收支考量,業者並未確實執行會員制經營型態的規定;換言之,球友並不需擁有會員證,亦可入場擊球。
而其間的差異,僅止於會員通常擁有優先安排擊球時間,免果嶺費及球場貴賓的禮遇,非會員則須多付果嶺費。
二、球場開發認知與爭議
在眾多反對球場設立的爭議之中,多數焦點注視於球場開發對水土保持的破壞,此造成國人普遍認為高爾夫球場的開發是弊多於利,毫無貢獻即益處可言。
郭毓仁(1994;1997)指出,球場開發並非全然毫無益處可言,適當的開發球場可為國人帶來植被種植;減少地面土壤、水分及養分的流失;減少噪音,吸取塵埃,淨化空氣;降低地面溫度,增加熱氣的散發;促進當地繁榮,增加就業機會;讓生態更為多樣化益處。
三、合法性之認知與爭議
根據「高爾夫球場管理規則」之規定,高爾夫球場的管轄單位包括體委會、內政部、國防部、財政部、經濟部、農業委員會、環保署等行政單位,從申請興建到發照,總共須通過三十七種法規,尚涉及地目變更、區域計畫、建築設施等廿一項雜項(行政院體育委員會,1999)。
主管機關有教育局、建設局、農業局及環保局等單位(鍾瑞昌,1992)。
由此,依目前法規規定,取得經營執照的球場仍不及三分之一(中華民國高爾夫協會,1995;郭毓仁,1997)。
由此可知,球場也者無法取得合法營業執照,乃因法令不周,並非全然是業者的過失。
四、消費價格之認知與爭議
國內球場依設置位址、附設設施的多寡、經營型態及球友身分的不同,消費價格訂定的標準差異甚大,如中興球場,只要是公務人員,僅收果嶺費50元,另聘桿弟也只要500元,若是一般球友,果嶺費為400元(假日900元),桿弟為440元。
同樣地,只有十八洞的揚昇球場,果嶺費為3500元(假日4200元),桿弟費為1100元。
高爾夫練習場收費標準有會員與非會員之分,平均每盒球(30球)售10元至50元不等,收費方式有:
回數卷、代幣兌換、擊球卡等,而教練費收費標準,每小時約為1000~2000元。
由此可知,下場擊球的費用平均為1500~
2000元根據戴遐齡(1995)的研究指出,練習場參與者每次擊球的盒數為4~6盒,若依前述練習球的售價計算,每盒球售25元,則民眾平均逾練習場的消費額為150元。
球場消費價格偏高之原因,乃是球場土地取得不易,各項設施、設備、儀器造價昂貴,且維修成本也是相當的可觀;球場管理者為要求營運平衡,除試圖改善經營方式降低營運成本,便是將成本適當的反應於消費者身上(Ostmeyer,1999)。
一般球場主要的營收來源有會員證銷售、果嶺費及餐廳等三部分,首以會員證的銷售,對於球場年齡超過十年以上的老球場,營運時期適逢國內經濟興盛期,使得球場會員證銷售非常熱絡,到目前為止球場的成本幾近回收。
對於一些近幾年才開放的新球場,以平均的會員證售價每張在15萬元至300萬左右,一座十八洞的球場以容納約1000個會員計算,造價絕不可超過15億元,此乃一在會員的招收方面沒有問題為前提,就現況而言,會員證的銷售並不是很理想,而球場造價超過15億卻是普遍常見的。
另外,就果嶺費而言,是球場重要收入來源,若以假日果嶺費平均2500元計算,每月平均6000人次(即每日有200人入場擊球),會員價以200元計,平均有一半是會員擊球來算,則球場每月的果嶺費收入約在810萬元。
球場的餐飲收入方面,球場均附設各式的中西式餐廳及賣店,提供球友各式的餐飲服務,由於國內球場甚少將營運重點放在餐飲服務,一般球友在擊球後,極少數人會到餐廳用餐,致餐廳營收僅佔球場收入的一小部分。
除非球場能塑造出具代表性的餐飲,如長庚球場的台塑牛小排、清泉崗球場的牛肉麵,才可增加球場營收。
基於上述,若將球場會員證、果嶺及餐廳的營收,扣除管理人員包括會館、場務及桿弟人員薪資,平均每人以3萬元計,100個員工的球場,加上雜項費用20萬元及每月草坪管理維護費用30萬元,每月淨營收入是460萬元,此係外在非常理想的情況。
因為平均每月擊球人數要達到6000人次,且要有五成是來賓(非會員)的十八洞球場實屬不易,而且營運球場多數都有向銀行貸款,龐大的銀行利息也是球場重要支出;因此,球場是否真正賺錢仍有待商確,而此亦為何球場消費無法再作調降的主因。
就長期發展而言,球場業者仍應考量消費價格無法被消費者接受的問題。
肆、實證模式設定
1、研究個案之基本特性
本研究訪談台灣中部地區比較具代表性的四家高爾夫球場之經營者,分別為個案A、個案B、個案C及個案D。
個案A屬於會員制球場,除了會員外無法上場擊球,非常重視顧客對於擊球品質的一家球場。
個案B雖然不是會員制球場可是也是非常重擊球品質的一間球場,此球場的各像設備方面都不足其他四間球場可是對於草皮的維護與保養都做的非常的紮實。
個案C與個案D不論是地理位置或是顧客群都非常相似,此兩間球場都有會員證,但是一般顧客也可以去球場消費,而在四間個案球場中個案C與個案D的價格皆屬於較採用低價的費用來吸引顧客。
二、模式設定
本研究除透過實地訪談瞭解個案之運作問題與發展策略外,針對其經營定位策略之選定與關鍵因素,採用層級分析法進行分析,其操作流程是:
(1)透過訪談蒐集資訊;
(2)與實際經營者確認問題所在;(3)分析影響因素;(4)建立層級結構;(5)設計層級分析問卷;(6)發收問卷(7)計算特徵值與特徵向量;(8)計算各層級因素權重;(9)提供決策方案。
整合Cravens與Piercy(2003)經營策略流程模式與理論之精神,參考相關論文與因應作法所整理出之關鍵因素,進行分析、歸納、整合與整理,並透過實地訪談之過程,設計本研究之實證模型。
擬利用模型實證推導國內高爾夫球場如何在面臨內憂外患的環境下,以營運流程的手段來改善經營缺失、提升經營競爭力,其所應注意的關鍵成功因素與其執行的優先順序又為何。
基於此,模型架構具體化後呈現如表4-1。
表4-1 本研究之層級分析架構
階 段
目 標 活 動
定位策略關鍵因素
策略規劃
※產業環境分析
※競爭者分析
※地理位置選擇
※財務預算規劃
策略執行
※組織願景與目標
※市場定位
※財務運作與掌控
※人才培訓制度
策略控制
※顧客成長與滿意度
※營業績效與目標吻合度
※人力資源流動控制
資料來源:
本研究整理
伍、實證結果與比較分析
本研究使用層級分析法進行分析,採用「ExpertChoice2000」決策支援軟體。
依據Saaty(1980)之建議,藉由專家調查與決策有關連的各個要素,以階層構造方式加以掌控、建立成偶比對矩陣,賦予各指標相對權重值。
(1)全部個案各階段關鍵因素綜合分析
茲將四個案的關鍵因素實證結果排序如表5-1,其代表含意與說明分析如下:
表5-1 定位策略流程之關鍵因素分析
層級權重
層級排序
關鍵因素權重與排序
整體因素排序
策略規劃
28.9﹪
2
產業環境分析16.1﹪
競爭者分析6.3﹪
地理位置選擇55.3﹪
財務預算規劃22.3﹪
9
11
2
7
策略執行
52.7﹪
1
組織願景與目標26﹪
市場定位11.7﹪
財務運作與掌控24.3﹪
人才培訓制度38﹪
4
10
5
3
策略控制
18.4﹪
3
顧客成長與滿意度59.3﹪
1
營業績效與目標吻合度18.1﹪
8
人力資源流動控制22.6﹪
6
資料來源:
本研究計算
就整體定位策略流程之層級來看,四個案均認為策略執行此一因素最為重要,其比重高達過半之52.7%,在此層關鍵因素當中,人才培訓制度38﹪的權重高於其他三者且佔三分之一的比重,顯現出受訪者認為人才培訓制度的落實與否攸關策略執行能否成功,不論是接待服務人員抑或果嶺區的服務人員,其素質與態度如透過相當的人才培訓制度即能協助達成球場經營目標;相對於此,市場定位這個因素卻只佔11.7﹪,說明現今台灣的高爾夫球場經理人對於市場定位並不是那麼重視,這似乎也是經營無法差異化而形成個別球場獨特競爭優勢的原因之一。
在策略規劃方面,球場經理人認為地理位置是非常重要的,一個高爾夫球場在規劃階段除了要有好的球場設計師外,讓球場設計師可以充分發揮其設計功力的有利因素就是球場地理位置,若球場位置處於較偏遠的地區,將導致顧客的交通便利度降低甚多,如此會影直接響球場的來客數。
競爭者分析此一因素僅佔6.3%,在四個案經理人的看法下似乎是不被重視的,但所謂知己知彼百戰不殆,由於中部地區競爭者少,若不重視競爭者的經營策略似乎無法有效產生有特色的經營,相對就會減低其經營效益。
在策略控制方面,各球場都認為顧客滿意度與成長度是最重要的,顧客滿意度要提高包括很多項目,諸如球場草皮的軟硬度、設備的新穎實用與充足以及服務品質的不斷提升…等。
透過整體因素排序結果可以發現,顧客成長與滿意度、地理位置選擇與人才培訓制度等三個因素分別居重要性前三位,每個個案均想要讓顧客覺得滿意,而讓顧客滿意的方式有很多,優越的地理位置與高品質的服務人員均可成為其中的要項。
然而,四個個案對於市場定位重視程度卻又不高,沒有明確的市場定位就沒有清楚的市場區隔,在資源有限的情況下,沒有明確的市場區隔即無法發展有效的滿意策略,換言之,各球場無法以單一策略有效滿足所有顧客,而要實施不同滿意策略來讓顧客滿意,現階段似乎並不可行。
如以國外的球場為例,其可以蓬勃發展就是因為國外球場經理人對於高爾夫球場在顧客心目中的定位是常重視的,國內的球場忽視了最基本的對球場定位,又如何能夠充分理解顧客需求進而使其滿意呢!
(二)個別個案關鍵之因素
個案之間的規模有著兩倍以上之差異,不同球場經理人所認定的重要關鍵因素也就不盡相同,茲將分析結果分別呈現於表5-2、表5-3、表5-4及表5-5。
表5-2 個案A之關鍵因素分析
層級權重
層級排序
關鍵因素權重與排序
整體因素排序
策略規劃
4
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