金地集团流程管理.docx

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金地集团流程管理

目录

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章战略管理

第一节战略规划与管理流程

2．流程概况

3.工作程序

3.1信息收集与研究

3.1.1投资发展部：

负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。

3.1.2项目公司：

负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3研发设计部：

负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4人力资源部：

负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2信息汇总与分析

3.2.1以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。

投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。

3.2.2投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：

行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。

3.2.3投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。

3.3公司总体战略编制和审批

3.3.1投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：

1）公司愿景、使命和核心价值观

2）内外部环境分析

3）战略方案选择

4）业务组合模式选择

5）战略目标体系设定

6）机会与风险分析

7）战略举措的优先顺序和初步规划

3.3.2公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长•CEO批准。

3.4公司职能战略编制和审批

3.4.1公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1）投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；

2）财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；

3）营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；

4）人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。

投资发展部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5项目公司经营战略编制与审批

3.5.1项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。

3.6战略执行与评估

3.6.1公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。

由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负责人参与评估。

如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1）不可控制的因素：

政治环境、行业政策、当地政策与环境等；

2）可控制的因素：

人财物资源保障因素。

3.6.3针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。

3.7战略调整

3.7.1根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1）常规改进：

以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整（通常为一年）；

2）临时性改进：

根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：

1）一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2）可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；

3）重要的内部因素的变化；

4）重要的外部环境的变化。

3.7.3投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件无

5.相关记录无

1.流程图

第二章投资发展

第一节项目拓展与论证管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1基础信息研究

3.1.1投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：

宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。

3.1.2投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。

需及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。

3.1.3投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和董事长·CEO汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO审批。

3.2城市研究

3.2.1投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内或计划外）。

3.2.2投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4投资发展部负责备案决策结果。

3.3土地信息收集

3.3.1投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行：

1）政府公告收集类：

从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：

部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：

随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：

主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：

内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目发展阶段。

3.3.3未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4发展项目确定

3.4.1投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。

营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期；

3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开发成本相关资料和情况。

3.4.5投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：

可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：

可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇报会。

3.4.7公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括：

1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前3天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见。

评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记录项目评估意见、开发建议和评估结论。

。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后3个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公司职能部门第一负责人。

会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8简化项目论证程序。

对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5项目可行性研究

3.5.1投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2自行组织可行性研究

3.5.2.1成立项目发展小组：

组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发展小组须由总经理审批确认。

出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：

项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。

并根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，完成规划设计草案，形成《新项目可行性论证规划草案指标说明》。

并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建造分析。

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分管领导审核后，向董事长·CEO提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3委外进行可行性研究

3.5.3.1采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董事长·CEO提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6决策评审

3.6.1决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目可行性研究的汇报。

评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件的实施和跟踪。

3.7项目取得

3.7.1项目取得方式：

土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO指定人员组成，根据谈判需要随时抽调各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO审批。

项目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1）项目概况；

2）合作条件：

股权比例、利润分配方式或地价、付款方式；

3）项目开发进度；

4）项目管理方式；

5）合作双方的权利和义务

6）违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》

4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》

5.2GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》

5.3GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》

5.4GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》

5.6GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》

5.7GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》

5.8GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

1.流程图

第二节项目定位策划流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1策划方式确定

3.1.1项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经分管领导审核、董事长•CEO审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制《项目定位策划计划》，内容包括：

1）策划代理公司选择确定时间（委托策划）

2）市场调研完成时间（自主策划）

3）项目定位建议完成、评审时间

4）项目定位报告完成、评审时间

5）策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成

6）是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）。

3.1.2《项目定位策划计划》经董事长•CEO批准后，自主策划时由营销管理部按批准确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

3.1.3委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选择。

3.2市场调研

3.2.1自主策划：

营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。

现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市场调研主要调查项目周边10公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2委外策划：

由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3项目定位建议

3.3.1自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项目定位建议书》；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项目定位建议书》。

《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1）市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析b）潜在消费者产品需求分析c）市场现状

2）产品定位

a）类型：

生活设计、形象定位b）档次风格：

价格定位、建筑风格定位

c）建筑比例建议d）户型配比建议e）户型平面建议

3）预期价格

4）注意营造的要点

a）交通设施b）环境c）小区配套d）物业管理服务

5）经营模式的考虑

a）住宅部分b）公建部分c）物业服务模式的提升

6）机构潜在消费建议

a）机构消费者类型b）使用目的c）产品需求

7）概念设计阶段工作重点

a）工作目的b）工作重点

8）开发节奏

3.3.2营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员会评审。

营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长•CEO审批。

3.4项目定位报告确定

3.4.1由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计部进行项目概念设计。

3.4.2研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。

并由营销管理部组织相关部门根据评审意见进行调整。

营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审核，董事长•CEO审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》

4.2《概念设计管理流程》

4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》

5.2GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

1.流程概况

2工作程序

第三节土地获取作业指引

2.1挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：

1）核实七通一平等情况；

2）该地块有无设立抵押等法律形态；

3）地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4）发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5）发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6）了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报设计总监审批。

2.1.3经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完成项目可行性报告。

2.1.4在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。

2.1.5在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期7日前，投资发展部备齐下列材料:

1）召开新项目听证会的申请；

2）已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿；

3）《×××\u39033X目投标策略方案》。

2.1.6投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1）组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批；

2）投资发展部组织召开新项目听证会；

3）提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。

2.1.7确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：

竞买申请书；董事会（股东会）决定；法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证明；其他需要提供的材料。

2.1.8新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》；与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认书》；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内