金川集团有限公司采购管理变革.doc

金川集团有限公司采购管理变革.doc

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　　金川集团有限公司是采、选、冶、化配套的大型有色冶金、化工联合企业，生产镍、铜、钴、稀有贵金属和硫酸、烧碱、液氯、盐酸、亚硫酸钠等化工产品以及有色金属深加工产品，镍和铂族金属产量占中国的90%以上，是中国最大的镍钴生产基地，被誉为中国的“镍都”。

现已形成年产13万吨镍、20万吨铜、6000吨钴、3500千克铂族金属和120万吨化工产品、3万吨镍盐的综合生产能力。

公司位于中国西部河西走廊的工业城市——甘肃省金昌市，矿区地势比较平坦，海拔高度为1500米至1800米，属温带大陆性气候。

南距欧亚大陆桥——兰新铁路线22公里，厂区铁路与之相连，铁路、公路运输便利。

。

　　为此，公司将坚定不移地走规模-成本-效益型发展道路，壮大主业，增强核心竞争力；实施资源控制战略，为公司做大做强提供充足的原料；大力采用高新技术，提升主流程的工艺技术，提高产品的科技含量；利用信息技术，全面提升企业管理水平；按照现代企业制度的要求，全面完成股份制改制任务；加强环境保护，走可持续发展的道路；坚持一业为主，相关产业共同发展；大力加强人力资源的开发利用，全面提高员工素质；勇于迎接挑战的金川人，对未来充满信心。

金川公司将放眼全球，只争朝夕，努力实现跨越式发展。

3信息化动因分析

财务集中管理问题

　　集团财务部当前使用的财务软件功能单一、技术落后，系统采取的是多套软件分布式应用模式，不能满足总部实现集中管理监控的需求。

信息不共享，系统不集成

　　公司很多专业部门都应用了适用于部门级业务管理的系统，但企业信息系统的核心即财务管理、物资管理系统没有实施，致使各系统独立运行，信息的集成程度很低，可供公司领导决策参考的信息却很少。

采购计划问题

　　计划申报的随机性比较强（分散、频繁、重复），紧急计划居多，给供应工作带来很大困难。

一方面，增大了采购成本，不能规模化集中采购；另一方面，致使供应处不能按照公司相关规定进行招投标采购。

采购管理问题

　　运转效率低下，多头重复采购，质量参差不齐，价格千差万别，存在越权采购现象，造成资金储备高居不下。

预修、大修、工程项目导致大量的紧急采购，供应工作比较被动。

供应链管理

　　通过“集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨”的集中采购模式，缩短采购周期，降低采购成本，规范业务流程，提高物资管理水平。

况。

集团采购解决方案

　　金川集团物资管理采用完全“集中管理”模式，采购主体担负着金川公司生产、工程建设所需设备、备品、备件、原燃材料供应及管理业务。

目前的采购业务流程是：

二级单位根据规划发展部下发的生产计划向采购主体申报物资需求计划；计划员汇总平衡各二级单位上报的物资需求计划，汇总平衡后生成的采购计划经审批后交采购员执行。

二级单位没有物资采购权，原则上二级单位不设库房，采购主体总库负责材料的保管发放。

结算中心负责与供应商结算，各二级单位从采购主体的库存组织领料，通过结算中心支付材料采购款。

物资需求草稿应用流程如下图：

流程说明：

1.二级厂矿单位填制物资需求申请草稿（有存货分类，但没有存货编码）时，各计划员分别按照自己所属的分类填制不同的草稿，草稿生成保存后自动提交。

由二级厂矿计划员选择相对应的装备计划员，通过审批流程传此单据给相应的装备计划员；

2.装备能源部计划员审批传给自己的草稿；如果不通过，二级厂矿计划员重新修改草稿；通过，则在审批流界面编辑存货编码项，给定编码及具体到细类的（到末级）存货分类，（如果需要新增分类，需报有关人员在系统中增加此分类，此过程系统外处理），计划员还要收集此存货尽可能多的相关信息，填入相应字段，（此操作是为了保证存货信息的完整），保存后，审批流程再传给负责人审批；

3.负责人（最后一个审批人）审批通过即触发该草稿插入到客户化部分的存货管理档案（生产档案需要手工分配）中，插入时，校验存货编码、存货名称、存货分类、主计量单位不能为空且存货编码、存货名称不能重复，并推式生成物资需求申请；

4.以后的操作同有存货编码的物资需求申请。

需求计划申报应用方案流程图

流程说明

1.二级单位计划员在系统外按物资类别汇总各车间计划形成分物资类别的二级单位物资需求计划；

2.二级单位计划员在系统外提交本单位主管领导审批，非国家标准或非通用规格的材料计划、指定供应商的计划，须经集团公司总经理或副总经理审批；

3.二级单位计划员按照物资类别在系统内分别维护分物资类别的物料需求计划，并提交给相应的分管供应公司分管业务员审批；

4.供应公司业务员审批分管的物资需求计划；

5.供应公司业务员选择要进行汇总的物资需求计划，推式生成采购计划；

6.供应公司业务员对推式生成的采购计划进行平衡库存修改，保存生成用于执行的采购计划。

二级厂矿领料流程图

流程说明：

1.二级厂矿计划员参照需求计划维护领料申请并填写应发数量，经厂矿领导和业务科领导审批；

2.库管员查询材料出库单参考需求计划填写实发数量，办理实物出库，二级厂矿材料领用生产；

3.系统自动生成存货核算的材料出库单，进入存货核算处理，进行成本损益的成本处理；

4.二级厂矿在使用中发理不良品，提出退货申请，并在系统中维护负的领料申请填写负应发数量，经厂矿领导及业务科领导审批通过后交由验收科检验；

5.合格，退回二级厂矿并做废负领料申请单；

6.不合格，库管员查询负材料出库单并填写负实出数量，办理负材料出库单并签字，系统自动生成存货核算材料出库单，进入存货核算流程；

7.库管员判定是否我方原因，否，通知供应商退换货，是，进入材料报废审批流程，材料进入回收车间。

外部单位领料流程

流程说明

1.外部施工单位在系统外填报书面物资需求申请；

2.供应公司业务员在系统外审批外部施工单位的需求申请；

3.外部施工单位凭业务员签字的物资需求申请，到财务科缴款，财务出具付款证明；

4.业务员凭财务的付款凭证在系统中维护物资需求申请单，并审核；

5.业务员打印出库单，交外部施工单位；

6.外部施工单位凭打印的出库单到库房领料；

7.发料员发料；

8.库管员在系统中填写实发数量，并签字。

6.2成本管理解决方案

　　通过事前的成本标准建立，事中信息实时反馈与执行控制，精细化核算成本，事后全面的分析考核，帮助金川集团构建起完善的成本管理控制体系，实现成本精细化管理。

金川集团成本管理方案

1.构建成本管理的基础架构，包括成本公共要件，实际成本要件，标准成本、成本计划、成本控制要件等。

2.提取基础架构相关数据并结合成本类型，实现事前的成本模拟与计划。

3.通过制造管理系统，事中对材料投入、作业投入等进行控制，并取得生产实绩数据。

4.通过管理会计平台归集分散在总账系统、收付系统、固定资产系统、薪资福利系统、存货系统等的成本费用数据，进行实际成本的核算并还原为原始成本，期末进行账务处理，并将相关信息传到财务会计平台。

5.根据实际成本的核算，进行事后考核。

6.根据事前、事中、事后结果，进行决策分析。

　　精炼厂成本处理采用分项结转分步法。

就是按照生产过程中各加工步骤，以不同产品（分步骤）为对象，归集生产费用，计算成本。

产品成本的核算顺序是先计算第一个生产工序的半成品和本工序未完工的在产品，并将本工序已完工的半成品结转到下一生产工序，第二生产工序将第一生产工序转来的半成品，加上本工序发生的成本，计算第二工序的半成品和未完工的在产品，再依次随着生产工序，顺序累计结转，直到最后一个生产工序，计算出产品成本。

　　当月投入的原材料、制造费用等，先按部门归集，如有两种以上产品按产值分摊。

制造费用中含六个辅助生产车间的费用和机关费用。

　　磨浮系统生产的一次合金、二次合金、铜精矿、镍精矿的成本分摊按镍精矿的成本为磨浮的总成本即分离前总成本，然后按铜精矿和合金的固定成本扣除。

具体成本结转步骤见下图：

6.3资金计划

　　每月25日之前由各二级单位根据其生产车间、职能科室上报的资金预算计划，编制月度资金预算表，并于25日上报财务部结算中心；职能部室和原料、材料、设备、备品备件管理单位根据公司的生产经营需要和对市场的分析判断编制本部门本单位负责范围内的现金收支预算；其他归口管理资金由各职能部室根据二级单位上报的计划依据公司的生产经营计划审核汇总填报。

机关各部室的外部资金需求计划报财务部经费科汇总后上报结算中心。

　　结算中心收到各单位、职能部室上报的计划后，于每月27日之前进行二次审核、汇总平衡，生成下月金川集团有限公司资金预算并上报由总会计师主持，财务部、规划发展部、企管部、审计部、纪委、监察等监督管理部门以及其他资金使用大户参加的资金平衡会进行审核批准。

资金预算经会议批准后，结算中心通知各二级单位、职能部室。

经资金平衡会批准的资金预算即成为公司各单位组织生产，支付款项的依据，一般不能随意变更。

超计划的资金支出须集团主管领导批准后方可支付。

金川集团资金计划流程

　　为了更有效利用资金，结算中心依据各分子公司提出的近期资金计划，进行资金的预测，可进行短期或中长期的资金预测，资金预测的结果在时间轴上顺序展开，使决策者事前及时准确把握信息，何时需要投资、何时需要融资，为筹投资管理决策提供依据。

6.4系统结构及接口

采购管理

库存管理

销售管理

存货核算

现金银行

IUFO网络报表、合并报表

应付管理

应收管理

总账

预算管理

固定资产

资金管理

会计平台

采购计划

报账中心

成本管理

金属物流

决策支持、领导查询

7综合效益评估

1．规范理顺业务流程

　　ERP系统的实施规范和理顺了公司相关的业务流程。

按照ERP系统管理理念的设计要求，定义固化流程；对公司供应链中多重管理、业务流程不畅等问题，进行了重新定义和优化。

在供应链业务流程设置上，考虑了采购各业务之间的衔接配合与制约监督，各单据之间的自动流转，体现了计划、采购、验收入库、出库、结算的整体性和连贯性；按每个岗位业务不同，操作权限分工明确，既保证了业务的正常运作，又使各环节互相制衡，起到了良好的监督作用。

　　通过ERP系统的实施，公司的备件库存管理实现一级库存管理，减少了管理层次，有效解决了二级库管理中数据不共享、库存积压严重、死库存多、资金周转率较低的问题。

　　通过ERP系统的运行，规范了二级厂矿需求计划的申报，提高了计划编报的时效性和准确性。

原来厂矿计划都是书面的，在物资名称、型号、规格、数量上，书写难免会有错误，给采购工作造成被动。

现在厂矿计划员填报需求计划时，大部分信息只需选择录入，减少了人为出错因素。

2．提高工作效率

　　通过ERP系统的应用，公司物流与资金流系统之间、物资需求单位与物资采购部门之间以及物资采购部门内部之间，数据信息都能及时地相互传递，减少了大量的重复工作，减轻了业务人员的劳动强度，提高了工作效率。

　　ERP系统上线前，供应分公司的材料计划员要对十几个厂矿上报的书面材料计划进行汇总，汇总工作相当繁琐，确定采购量时，即时的库存量查询不方便，需用量、现存量、采购量之间的综合平衡很困难。

　　ERP系统上线后，材料计划汇总平衡只需半小时就能完成，大大压缩了采购周期，材料库存资金周转明显加快。

2004年平均周转天数25.08天，2006年平均周转天数21.94天，平均加快3.14天，降低资金占用1842.1万元。

　　ERP系统上线前，供应分公司仓库每月在月底时对收入、发出集中