TS面试方法培训手册.docx

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TS面试方法培训手册

TS面试方法培训手册

面试方法培训手册

概述

一、有效的聘请系统

关于目前的组织来说，采纳一种有效的聘请系统变得越来越重要了。

一样而言，专门有效的聘请系统具有以下三个特点：

●准确性

聘请系统能够正确地推测应聘者今后的工作绩效。

●公平性

聘请系统能够给每一位应聘者公平、公平的机会。

●双嬴性

聘请双方都能够从聘请中获益。

二、迫切的现实需要

在现在如此一种竞争猛烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。

那个市场中的劳动力却比往常更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。

企业因此需要一种聘请方法，它能够找到能为企业稳固工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要情愿为企业服务。

三、不良聘请方法的后果

把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。

企业不但在聘请那个人时付出了许多成本，而且更严峻的是，不合适的人在企业中可能带来的庞大缺失。

四、聘请中可能存在的普遍性问题

有效聘请的三大特点即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采纳的聘请方法的标准。

专门遗憾，我们通常采纳的聘请方法中总是存在如此的或是那样的问题。

现在，我们依照体会把聘请中可能存在的问题列表如下。

看一看，你的组织中是否这些问题？

☐面试官遗漏重要的信息

面试官把过多的精力和时刻花在阻碍工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。

☐面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性

面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。

须知：

工作能力和工作能动性不同。

前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：

愿不愿以为企业服务。

假如忽视这一点，可能会显现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。

☐面试官问了非法的、与工作无关的问题

假如面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人一辈子厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下专门不行的印象。

☐面试官的问题重复

尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，然而，大量重复的问题确实是在白费面试宝贵的时刻，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素养。

☐面试官不能系统性地组织面试

假如面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采纳不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。

相反，一个系统的聘请方法将会专门快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。

☐应聘者对聘请方法过程不满

面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。

在这种情形下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。

糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。

☐面试官头脑中存有偏见或先入为主

有些面试官适应于先入为主地看待应聘者，然而他（她）们却意识不到这种偏见给聘请本身带来的恶果。

☐面试官不作记录或专门少作记录

有的面试官不做或专门少作记录，他（她）们依靠自己的经历。

如此做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者经历就不清晰了。

☐面试官错误地明白得应聘者的回答

面试官在面试终止后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判定。

有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，然而他（她）们往往错误地从结果中判定应聘者的个性和能力。

☐面试官做出草率的判定

有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，然而研究说明：

假如他（她）们能够连续有打算地收集应聘者的情形，做出的决策无疑会更好。

☐只依靠面试做出录用

面试假如用的好，的确专门有用。

然而，不能够单纯依靠面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情形模拟以及向证明人查询等。

☐面试官让应聘者的某项特点左右

面试官有时会陷入一种被称作“晕轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判定。

五、TargetedSelection方法的引入

针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法【1】被引入。

这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时刻的实践体会说明这种方法行之有效。

六、目标甄选法的组成

什么缘故目标甄选法能够具有准确性和公平性？

这是因为它由六大组成部分构成。

弄明白这六个组成部分，我们能够达到以下目标：

●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。

●把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。

●获得具体的行为分析类信息以便用来推测应聘者今后的工作绩效。

●评估应聘者的工作动机。

●面试官之间进行系统的纪录信息讨论。

●做出合法的、可信的录用。

1.素养

我们那个地点给“素养”下的定义为：

素养指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。

假如你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息：

●知识

●行为

●动机

在TS面试法中，你应列出能够归入以上三类的几项素养，把它们作为面试所要收集信息的目标。

基于素养的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要阻碍的特定知识、动机和行为上。

以下是一个例子，列出了两项工作需要的素养群：

2.聘请系统

TS面试法的系统性保证了它的可靠性。

因为它能够关心你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，因此能够做出准确的聘请决策。

然而现实中，许多组织缺乏如此一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出聘请决策的方法。

之因此会如此，要紧是因为没有建立起一种“聘请系统”，即在聘请中从头到尾应采纳的一系列规则和步骤。

在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的聘请过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出聘请决策。

它能够确保最终录用和剔除的决定是对所有应征者公平的。

“聘请漏斗”

下图反映了在聘请中常常显现的一种情形：

尽管我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。

一个好的聘请系统能够让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。

我们来举个例子：

假设我们要通过聘请系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。

另外，素养交叉表关心面试官来做事先的打算——分清由谁来收集应聘者的某项素养，由谁来收集面试者的其它素养。

这种有打算的交叉表能够使我们在猎取目标素养的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素养由多人考察，一些次要的素养能够精简。

3.信息收集

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到的信息能够分为三类：

⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一样的背景。

这种信息的要紧来源是申请表或是简历。

⏹具体的体会——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体情况。

比如：

——有一次该应聘者向他（她）的小组领导奉献了一个主意。

——该应聘者做过一项大工程的项目预算。

——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。

⏹爱好/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。

用行为分析法来确认信息并估量工作绩效

认清上述三种信息和目标素养之间的关系是面试官必须把握的要紧技巧。

然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，因此找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。

TS面试法通过收集行为类问题，能够关心面试官克服上面的缺点。

让我们设想一下：

假如一位应聘者告诉你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。

那个信息尽管看起来不错，然而却容易误导我们。

那个人在多大程度上参与了小组的开发工作？

他（她）在其中起了多大作用？

积极的作用依旧消极的作用？

小组达到它们的目标了吗？

他（她）们开发的产品有没有市场？

有没有按时完成？

有没有超出预算？

收集应聘者行为类的例子能够关心我们专门好地明白得那个人的工作体会，并把收集的信息和目标工作联系考虑。

请大伙儿记住：

过去的行为反映今后的行为。

这是TS面试法的精要和基础所在。

收集STARs

为了使我们能够收集到行为类事例，TS面试法采纳一种称为“STAR”的技术。

一个能够用来推测今后绩效的行为类例子应该包括：

⏹应聘者曾面临的情形（Situation）和任务（Task）。

⏹应聘者当时采取的行动（Action）。

⏹应聘者采取行动后获得的结果（Result）。

STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）能够关心面试官收集和评估具体的工作相关信息。

面试技巧

面试官在面试中应收集行为类例子，同时要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。

为此，你需要：

⏹提出的问题应能够问出每一个目标素养的行为信息。

⏹用追问的技巧得到完整的STARs。

⏹面试过程中作记录。

⏹和应聘者之间保持良好的氛围。

⏹按时、有步骤地进行面试。

情形模拟

情形模拟能够使我们直观地看到应聘者在今后要面对的环境中的表现。

作为面试过程中的一个部分，情形模拟能够在以下情形下提供行为类信息：

⏹有的素养仅靠一样面试无法准确评估。

⏹有的关键素养需要更多的信息。

⏹应聘者缺乏工作体会。

⏹应聘者从另外的职业刚刚转来。

4.动机

聘请中对应聘者动机的评判和对其技能和能力的评判一样重要。

动机能够分为三类：

工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。

目前，引起对工作不满和职员流失的一大要紧缘故确实是“合适度”不足。

职员有能力做好工作，但是因为他（她）对有些情况不中意，因此不愿已做好工作。

动机素养能够关心面试官考察应聘者的“合适度”

⏹工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜爱这项工作。

⏹组织合适度——一个人可能喜爱他（她）的工作，然而可能对企业的治理方式和企业文化不满。

⏹工作地点合适度——一个人可能对他（她）的工作地点不中意。

面试和评估

对动机素养的面试和其它素养的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。

为了达到这一点，你应该询问具体的动机特点，包括应聘者中意和不中意的工作/角色、组织和地点分别是什么。

和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们能够更全面地考察应聘者。

5.数据评估

面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。

信息评估包括两个方面：

信息分析和信息综合。

这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。

信息分析

A.把收集到的、有关每个素养方面的信息整理好。

B.评估信息的质量。

C.给每个素养打分。

信息综合

A.和其它的面试官讨论分数，一个一个素养讨论。

B.对每个素养的最后分数达成一致。

C.所有素养讨论完后，做出聘请决策。

6.有关法律的考虑

TS面试法由于公平对待每一位应聘者、聘请过程基于目标素养、有档案记录、面试问题只与工作相关，因此具有合法效力。

素养：

成功的目标

瞄准工作需求

一个有效聘请系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。

资格是指一些差不多要求，比如：

是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有驾驶执照等等。

资格验证能够关心面试有效地剔除不具有差不多要求的应聘者。

下一步是确定工作/职位要求，这会关心你把注意力集中在与目标工作/职位相关的信息收集上，进而做出聘请决策。

在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素养。

素养——与工作成败相关的知识、行为和动机。

作为一个面试官，你需要能够关心你估量应聘者今后工作绩效的信息。

素养确实是你在聘请面试中自始至终应该注意的目标。

下面是一些你可能要考虑的素养：

注意：

由于企业现在显现了组织的动态变化，传统意义上的工作概念已发生了改变。

有时，我们需要分析目标工作角色的要求，而不是某一个体工作的要求。

素养的分类

所有的素养能够分为三类：

技术知识、行为或动机。

大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素养要求。

⏹技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的专门知识（例如，具有操作某种软件、市场学、财务治理或者是经同某门外语。

）多数情形下，一份工作所需要得知是不是段时刻内就能够学会的，它需要人同意某方面的培训、猎取一定的关键知识以及从过去的体会中成为某方面的专家。

⏹行为——除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外，你必须评估应聘者过去和现在的行为，以判定他（她）是否能够担当起目标工作。

许多目标工作所需要的素养属于这一类，比如：

责任心、决策能力、打算和组织能力等。

⏹动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不情愿承担工作。

对动机素养的信息收集使我们能够判定应聘者是否具有比较好的“合适度”：

该应聘者喜爱什么，将从工作、组织和工作地点中获得什么。

能够招到对合适度三方面中意的人，我们就增加了那个人留在组织中并有杰出绩效的可能性。

素养从何而来？

既然素养在聘请面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素养要求从何而来？

目标甄选法提供了一种被称为“素养分析”的方法，能够手工完成，也能够依靠运算机的关心。

进行素养分析的过程是：

1.向目标工作的职员、职员上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信息。

2.分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素养表。

3.让熟悉目标工作的经理人员依照关于目标工作的重要性评估每项素养，然后依照重要性对各项素养从大到小排序。

4.关于经理人员们的评估和排序进行统计，最终产生正式的素养列表。

素养分析不仅关心我们弄清用于考察应聘者的素养的准确性，而且明白那些素养关于目标工作的成败举足轻重。

一个典型的素养分析最终产生多个行为类素养、至少一个技术知识类素养以及三种动机类素养。

运用素养的目的

从素养分析中得来的素养群是目标甄选法中不可或缺的部分，它们被用于：

⏹指导如何去收集信息。

（要紧在面试过程中）

⏹分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。

⏹做出公平和准确的聘请决策。

⏹关心确定判定某项工作表现好坏的标准，用于聘请过程中。

素养结构

三类素养在结构上略有差异，然而它们基于相同的差不多原则。

行为类素养

行为类素养由四个部分构成：

1.名称——对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。

2.定义——给某个特定行为下定义，确保术语上的通用性。

3.要紧行动表现——要紧行动表现是对素养定义的扩展，具体指明了一项特定素养中的行为有什么样的表现：

做什么和如何做。

某个素养的要紧行动表现一样不随目标工作/职位的不同而改变。

假如有两个不同的工作，有一项素养与工作的成败相关，那么，这项素养的要紧行动表现一样是相同的，然而评判的标准可能会不同。

例如，就决策能力这项素养来说，对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。

4.具体的工作活动——具有相同素养以及相同要紧行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。

具体的工作活动是指当我们把素养和要紧行动表现应用到某一个体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。

技术知识类素养

技术知识类素养也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素养一样：

1.名称——一个方便我们使用的标称。

2.定义——确保术语上的通用性。

3.知识域——知识域（相当于行为类素养的要紧行动表现）是对素养定义的扩展，用来说明目标工作需要工作者应该明白的东西。

4.实例——相当于行为类素养的具体工作活动，指明了和某一个体工作相关的知识域的确切内容。

为了更好地明白得某一目标工作/职位的行为类素养和技术知识类素养，考察每项素养时，请摸索下面的问题：

⏹为了证明某人具有某项素养，你期望从那个人的工作/职位中观看到些什么？

⏹什么缘故某项素养关于做好一项工作十分重要？

⏹假如某个人没有某项素养，这关于目标工作意味着什么？

动机类素养

三种动机类素养：

工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：

1.名称——一个方便我们使用的标称。

2.定义——确保术语上的通用性。

3.动机源——动机源（相当于要紧行动表现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点中意和不中意的一样因素。

4.动机源说明——相当于具体工作活动和实例，指明了和某一个体工作相关的动机源的确切内容。

为了更好地明白得动机类素养，考察每项素养时，请摸索下面的问题：

⏹目标工作能够提供什么工作内容和责任？

⏹组织的价值观和治理方式是什么？

⏹工作地点有那些特点和机会？

信息和STARs

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到的信息能够分为三类：

⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一样的背景。

这种信息的要紧来源是申请表或是简历。

例如：

Ø应聘者毕业的学校

Ø在公司的服务年限

Ø工作变换的次数

Ø学历和证书、执照

Ø使用某种运算机软件的能力

Ø对工作流程的熟悉程度

Ø操作专业设备的能力

这种信息关心我们判定应聘者是否看起来有足够的体会和自理，一样用来确定需要进一步考虑的应聘者，剔除不合格者。

⏹具体的体会——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体情况。

比如：

Ø有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。

Ø应聘者拿下了一个专门大的销售订单。

Ø应聘者化解了一个重要客户的埋怨。

这种信息使我们能够进距离凝视应聘者过去的工作和体会。

它能够让我们对简历中的事实追根究底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。

⏹爱好/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

关于应聘者“喜爱”和“不喜爱”的信息是我们判定他（她）工作动机的良好起点。

收集行为实例

我们如何确保我们从应聘者那儿收集来的信息能够推测应聘者今后的工作绩效？

不要忘了目标甄选法的差不多原则：

过去的行为反映今后的行为。

我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。

让我们来看几个例子：

⏹你正在和应聘者讨论他的教育背景。

给你留下深刻印象的是：

这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意举荐读研究生。

当你进一步询问他是如何获得如此好的成绩时——他花了多少时刻在学习上，他的学习适应等等。

你惊奇地发觉他自豪地说“几乎从不看书。

我的专业不难，而且明白选那位教授的课容易考过。

”

⏹你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“关心”部门工作的。

你向她追问她所说的“关心”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时刻里充当了他老总的角色：

她给兼职工人列出工作打算，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的猛烈冲突。

她做得棒极了。

当她的老总病好后，专门颂扬了她的工作，并举荐她升级。

⏹你正在聘请一个擅长处理日常事务性工作的人。

当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不中意时，她告诉你她过去有三个月的时刻不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。

“实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。

我喜爱组织文案，可我不喜爱一行行地检查错误。

三个月后，我去找我的老总，要求不要再干最后的检查者。

”

收集行为类实例确实是在收集能够推测应聘者今后工作绩效的信息。

举例来说，假如你正在考察某个人的坚强力，你能够收集当那个人什么时候坚强或不坚强的实例——他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是通过一、两次尝试后舍弃。

假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客中意过，或是试图让顾客中意，然而最终失败了。

在目标甄选法中一项专门重要的任务确实是收集对应于目标素养的实例。

STAR的组成

当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子——应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。

STAR能够关心我们把握如何猎取完整的实例。

⏹应聘者面临的情形（Situation）或任务（Task）。

⏹应聘者采取的行动（Action）。

⏹行动应起的结果（Result）。

情形或任务=什么缘故？

行动=做了什么？

如何做的？

结果=行动的成效？

情形或任务

情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明什么缘故应聘者会采取相应的行动。

情形或任务由以下的类似事件引起：

⏹应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。

⏹经理或顾客的要求。

⏹为了赶在终止期前完工的挑战或是与合作者相处。

情形或任务的实例：

我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库。

当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。

地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约是往常工作量的三倍。

当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了专门大的变化。

行动

行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是如何样去做的、如何样去说的。

行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。

行动可能包括：

⏹完成一项工作的步骤。

⏹应聘者是如何开展某个项目的。

⏹应聘者做了什么来保证严格的交货期，以幸免受到庞大缺失。

⏹应聘者的言语激怒了同事。

⏹应聘者本应小心某人，但忘了注意。

行动的实例：

当我意识到我们的储存能力只有往常的一半时，我联系了我们最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，然而要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原先的每月供货一次，购货成本会有多少。

结果

结果是指应聘者行动的成效。

我们能够从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。

结果的实例：

错误的STARs

假如每次你问一个问题，每位应聘者都能给你一个STAR的话，面试将变得简单。

不幸的时，如此的情况往往可不能发生。

有时应聘者会给出错误的STARs（或称假STAR）。

假STARs看起来专门美，但实际上没有什么实际内容。

这些对你问题的回答能够分为：

模糊不清的STARs、意见STARs以及理论上的STARs。

这些STARs之因此被称为“假”的或“错误的”，是因为它们看起来能够给出你所需要的行为类实例，然而实际上不能。

下面是三中假STARs。

⏹模糊STARs是指应聘者做了听起来专门好的一样性描述，然而实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。

⏹意见STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判定或是观点。

我们从这些回答中了解到应聘者对某些情况是如何想的，但和假STARs一样，它们在提供应聘者实际实例方面毫无用处——没有具体的行为。

⏹理论STARs是指我们从中了解应聘者“将”、“情愿”或“否则”会做的情况，然而实际上呢？

他并没有做实际的情况，只是假设而已。

有味的一点是：

当应聘者讲出假STARs时，它们乍听起来会觉得挺不错。

有些应聘者讲话时总是模棱两可，你甚至能够从他的回答中得到不同的结论。

假如应聘者给你的初步印象专门好，就更容易使你从正面的角度去明白得他的模糊STARs。

有些应聘者善于讲述他们将如何在某种情形下做情况，然而一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得专门困难。

另外一些人可能会给你一个“教科书”时的答案，因为他们往往认为这确实是你想要的。

讲假STARs的应聘者通常不是再说谎或是有意躲开话题。

讲出假STARs往往比较容易，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。

当你在面试中遇到假STARs时，你应该深入下去以得到实质性的东西——行为类的实例。

为此你应该在听到一个假STAR时就能专门快反应过来。

接下来我们做三个练习，关心我们认清假STARs。

【练习一】

阅读下面的回答，找出回答模糊不清的地点。

1.我经常花时刻去发觉客户需求。

靠这种方法，我让我的许多客户倍感中意。

2.我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。

结果呢？

3.实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。

4.当工作看起来不能按工期终止时，我们全部投入到这项工作，终于使