海底捞火锅大型餐饮连锁海底捞成功之道DOC 12页.docx

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海底捞

大型餐饮连锁“海底捞”成功之道

　　在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。

“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。

　　最近，甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。

“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？

其老板有多大的能耐，让“必胜客”、“肯德基”也争着去取经？

！

　　据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，2008年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008年度中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。

　　墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？

昨日，记者专访四川简阳海底捞餐饮有限责任公司相关负责人，以揭开其神秘面纱。

　　成功秘诀

　　等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；

　　洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏，就会有服务员送来一碗姜汤；

　　推出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元；

　　普通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁……

　　看似经营一个简单的火锅店，里面蕴藏着经营的大学问，一切为顾客着想，对待员工以人为本，从细节处打动客人，或许正是“海底捞”成功的关键！

　　A不一样的发展轨迹

　　川内众多餐饮企业的发展模式都是：

先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。

　　从路边摊到大型火锅店

　　海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。

1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。

“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。

”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。

麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。

　　“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。

为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。

　　2003年，海底捞进军郑州；2004年，扩张到北京；2006年，上海吴中店开业；2008年，天津有了第一家分店……10年时间，30多家直营店开到了全国六个城市，而在省内，依然只有当初创业时简阳的一家店。

　　绕开成都到全国开店

　　海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。

为什么海底捞不在成都开店？

　　海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。

但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。

”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。

　　B解析赚钱密码

　　海底捞的特色服务引起了餐饮界的震动。

2006年，拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经。

　　1、特色等待区让顾客甘愿等待

　　“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。

”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。

“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。

可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。

”

　　“大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏……”甚至还流传着这样一个故事：

一位顾客结完账，临走随口问了一句：

“有冰激凌送吗？

”服务员回答：

“请你们等一下。

”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：

“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。

”

　　2、“金点子排行榜”尊重员工才智

　　在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。

每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200—2000元不等的奖励。

　　手机袋、健康秤、防水罩……金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。

创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。

　　“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。

”一顾客在QQ空间上写道。

　　3、不一样的福利让员工安心工作

　　海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：

必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。

　　另外，员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。

如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他们干不好，父母就会骂他们。

”张勇草根智慧让人叫绝。

海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。

　　4、多次翻台创造了最大利润

　　在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。

　　张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。

“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。

而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不用承受固定开销，毛利就接近于纯利了。

”

　　在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。

张勇表示：

“我们店长，哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。

”

　　业界评说

　　四川省饭店与餐饮娱乐行业协会会长何涛：

海底捞，我专程去北京吃过，他们的服务很有预见性。

比方说在很多火锅店，顾客喊“拿筷子”，服务员才会拿来，而在海底捞，一看见筷子掉了，顾客还没来得及喊，服务员已经把筷子拿来了。

　　重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智：

海底捞是新一代火锅的代表，重庆火锅在档次、形式上缺乏创新，受到新一代火锅的巨大冲击。

我们从去年开始号召重庆火锅“走出去学习”，学习海底捞等国内火锅企业的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

顾客可自取免费的水果、饮料和零食;如果是三五个朋友一起，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋等，或是建议女士做个免费的美甲、手机美容或者擦皮鞋。

待你坐定点餐时，皮筋、手机袋、围裙已经一一奉送到手边了，就餐完毕后还会送上口香糖。

各种礼遇：

如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少，他们还会建议你点半份;服务员手脚麻利，有问必答;假如你是在包间用餐，会有一名固定的服务生为你服务;同行里面有位孕妇，海底捞的服务员注意到后，会特意送一坛泡菜给孕妇，分量还不少;某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走

积极性是优质服务本源

　　提起海底捞，业内流传着不少关于它的“桥段”，其中一段的表述如下，一位刚刚就餐结束的食客或许是因为海底捞的服务太面面俱到了，于是无心地开了一句玩笑，“怎么没有冰激凌？

”话音刚落不久，一位服务员就将一只可爱多递到了这位“挑剔”的顾客手中，这场景让该顾客都感觉有些不好意思，但在海底捞餐饮责任有限公司北京、沈阳分公司总经理袁华强看来，企业的某些环节鹤立鸡群只是外在表象，海底捞真正的核心竞争力在于企业人力资源和食品安全体系的完善，而非单一的服务在行业中领先。

从门童一步步打拼，到最终进入到企业核心管理层，10年的海底捞经历让袁华强对企业的运营更有发言权。

　　积极性是优质服务的本源

　　只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走，而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。

当这一个个鲜活的例子摆在海底捞餐饮责任有限公司董事长张勇面前时，他曾经笑着回答道，“对有些情况还真不了解”。

　　“如果员工仅仅依靠企业的在职培训，很难将服务做到面面俱到”。

当记者就此问题向袁华强讨教其中的秘诀时，他如是说，“即使员工手册写得再详细，真正在一线面对顾客的始终是服务人员，海底捞的管理层是无法加入到基层为顾客服务的”。

在袁华强看来，通过恰当的途径和手段将员工的积极性调动起来，才能使其发自内心地为顾客服务。

　　对于如何更有效地调动员工情绪，海底捞的经营者们有着清晰的认识。

袁华强说，作为海底捞的各级管理人员，无论是对待新员工还是工作时间较长的老员工，都做到一视同仁，对于他们的吃、住情况，企业领导层都极为关心。

他同时举例道，在海底捞，每天两班倒的员工，上白班的员工将一直会被安排白班，晚班的员工则一直会上晚班，如此一来，员工就不需要频繁改变作息时间来适应工作。

　　不仅如此，记者还了解到，海底捞的员工宿舍离工作地点步行不会超过20分钟，并且全部为正式住宅小区。

这些小区内都配备空调、电脑、宽带，并有专门的工作人员负责保洁、清洗衣物。

如果员工是夫妻二人，公司还会考虑为其配备单独房间。

对此，一位内部人士告诉记者，仅仅是海底捞一家门店员工的住宿费用，一年就要花费50万元人民币。

　　在一家大型企业之中，员工仅仅拥有安逸的生活还远远不够，他们更需要通过奋斗实现理想，改变自己的命运。

对此，袁华强告诉记者，升职是海底捞调动员工积极性的最大砝码，即便是出身基层，只要能够达到企业对于领导层的要求，就会拥有发展的机会。

他介绍说，海底捞已经将内部挖掘做到极致，“每个餐厅的领班、会计都是从基层员工提拔上来的，甚至连店内一些工程人员都是普通员工再培训后上岗的”。

　　将权力逐级下放，不计成本细节

　　记者曾经采访多位餐饮企业的老总，他们对于张勇现在轻松自在的生活都表示羡慕。

时而开着车在四川的各大景区游览，时而出现在各大高校的课堂，时而又会在图书馆潜心学习，只将很少一部分时间留给工作，能做到如此轻松惬意只因他敢于授权，将权力逐级下放。

　　在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能行使的权力，200万元以下的开支，副总可以决定使用；100万元以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

 即使是普通的一线服务员都可以决定是否为顾客赠送果盘或者零食，而当食客对于餐厅提出不满时，他们甚至可以直接决定为其打折或者免单。

　　针对这些真真切切地发生在海底捞的一切，袁华强表示，海底捞在管理上最大的优势就是决策灵活，不仅是在财务方面，对于每个地区的开、闭店，海底捞的大区总经理都可以根据实际情况决定，这一切的出发点都是从企业长远的利益考虑的。

　　对于普通员工是否权力过大可能导致负面效应的质疑，袁华强笑言，海底捞开店的宗旨是让顾客体验周到的服务，尽管企业有着先进的管理系统，但对于这些成本都可以忽略不计。

　　与此同时，不少业内人士都对海底捞在等位时提供的各种特色服务和食品所带来的高额成本表示过担忧，对此，袁华强告诉记者，“通过这些成本所带来的回头客消费，远远多于企业所付出的”。

他形象地举例道，顾客在等位时食用了价值10元的食品后，感觉海底捞的服务很到位，于是就成了回头客，多次就餐所带来的长远利润将是这些服务成本的10倍甚至更多。

就目前的情况来看，在海底捞就餐的食客中，80%左右都是回头客，所以在顾客就餐过程中付出的这些成本细节，企业的经营者从未考虑。

　　在采访中记者了解到，海底捞从基层的员工到核心管理层的高管，每天都必须记录工作日志，并按时将其在企业网络平台上发布，如此一来，上、下级之间，平级之间都可以互相监督，打造良性竞争。

　　核心竞争力是人才

　　一年3亿元与一年数百亿元，这是海底捞与国际餐饮巨头百胜集团之间的营业额的差距。

但就在两年前，拥有肯德基、必胜客、东方既白，再算上已经参股的小肥羊等品牌的百胜集团却携200余位高管，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店，进行参观和学习。

　　这也恰恰验证了袁华强在记者采访中反复强调的那句话，“海底捞的核心竞争力不只是服务，而是人力资本体系”。

袁华强自信地表示，海底捞模式可以学习，但很难被复制。

这是因为该模式是海底捞通过15年的自然培养而建立的，方法可以学习，但思维不能复制，除非将海底捞的整个团队移植到别家企业之中。

　　袁华强认为，尽管海底捞给大众消费者最直接的感受是良好的服务环节，但做到这些的基础是每位普通员工，所以人才体系才是企业最核心的环节。

　　此外，作为一家餐饮企业而言，直接面对顾客的是菜品，食品安全才是重中之重。

对于该方面，不论是大区总经理，还是兼任企业技术部部长的袁华强向记者介绍道，海底捞摆在顾客面前的每一道菜，从种植开始就有着严格要求。

这些菜品不仅要做到安全、卫生，其长度、大小等方面，企业都有着严格规定。

另外，为更大地节约运营成本，海底捞的所有蔬菜都甩掉中间商，向农民“直采”。

同时占地40亩的配送中心可以完成食品的加工和贮存，并能实现京津地区的配送，完全可以保证顾客的食用安全。

　　记者曾经采访了几位常在海底捞就餐的食客，他们对于企业每季都会推新菜的模式赞不绝口，对此袁华强称，不久后，当所有餐饮企业的服务都能达到较高的水平后，该环节将被逐渐弱化，但菜品始终是餐饮企业吸引消费者的最大因素，海底捞对于研发新品从未放松。

　　谨慎开店，对风投说“不”

　　从海底捞的发展轨迹不难看出，这家1994年成立的火锅企业已经过了第15个年头，而全国8座城市，37家门店的规模与其在全国消费者心中的美誉度却不完全相符。

在谈到海底捞的连锁扩张速度时，袁华强冷静地表示，就海底捞目前的门店版图来看，发展速度与很多企业相比比较平稳，这与企业的发展宗旨不无关系。

　　在他看来，海底捞每进入一处新的市场，就会谋求将该城市的市场份额做饱和，今年在北京还将有2-3家新店开业，而在上海、西安、天津、郑州、南京、沈阳、四川也都有对应的扩张计划，尽管进驻的城市不多，但却是其开店策略的体现。

　　此外，袁华强还表示，将门店开设在较少的城市有利于降低管理风险，企业的运营成本更易控制。

如果盲目将门店开遍全国，就企业目前所处的发展阶段来看，管理分散所带来的成本压力，海底捞还不能做到平衡。

　　就在海底捞谨慎开店之际，同为火锅企业的呷哺呷哺却在得到英联私募5000万美元的风投后，高速扩充其版图，对于此，袁华强坦言，企业未来的发展模式决定于其发展策略，作为海底捞而言，对于当下时髦的风投并不“感冒”。

　　在袁华强看来，企业高速扩张需要大量人才作为支撑，以保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每家门店都必须保证一半以上的老员工。

不是资金，人才才是支撑海底捞发展的根本环节。

在没有培养足够合格员工之前盲目高速扩张，将会失去顾客进而使企业走向衰亡。

海底捞：

让每一位客人都觉得自己是VIP

　　“北京的服务没有你想象的那么差，下次我带你去一家服务超五星的平价火锅店吃东西。

”小郭义正言辞地对他上海的朋友郝眉说。

后者刚刚诟病了北京服务业的服务水准，小郭忍不住为北京的餐饮业“平反”，他推荐的餐厅是“海底捞”——有趣的是，这家企业并不是发源于北京的，它的老板是地道的四川人；它也不是北京独有的，在中国，它开出了近四十家连锁火锅餐厅。

　　“几乎每个服务员，都像飞一般地冲到你身边为你服务，他们脸上永远挂着微笑，永远记得你提出的要求。

”岳亮惊奇地回忆他第一次去吃海底捞的深刻印象，“甚至他们还很用心地拿出了一个果盘，为我的朋友庆祝生日，我们只是闲聊的时候提起了一句而已。

”

　　每个人都挂着像家里人那样的微笑，主动地为客人提供无微不至的服务，让每一个客人都觉得自己是VIP。

这样的顾客体验，并不是那么容易在餐饮企业获得。

　　但海底捞做到了。

一个星期里，和岳亮一起去用餐的朋友中，有一半以上又带着朋友和家人去吃了一次海底捞。

除此之外，他还近乎疯狂地向周围的人推荐，去试试吧，这个企业太神奇了！

　　而这些神秘微笑带来的，是超过一般火锅连锁店一倍的翻台率，以及惊人的营业额，近四十家连锁店全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万。

　　更令人惊奇的是，这家企业没有负债，没有银行贷款，不接受风险投资和投资银行的钱。

毫无疑问，每一个飞一般的脚步和发自内心的微笑，都创造了惊人的利润。

这些主动性，看上去那么神秘。

　　工时长、劳动强度大、报酬低、员工流动率高得惊人……这些在连锁行业普遍存在的问题，恰恰是让那些真诚的微笑消失，进而让利润悄然流失的关键因素，海底捞似乎找到了解决问题的“命门”。

　　选

　　韩哲鑫下个学期就要进入大学四年级了，这个暑假一定会是他大学里最为难忘的假期。

每个夜晚，他都在四张桌子中间奔忙，为客人点菜、拿纸巾、结账，还有，记住每一个需求，不出错，面带微笑。

　　这份在海底捞底薪1200元人民币的实习工作，是老乡帮他介绍的。

“我们这里的新员工，大多是通过老乡介绍来的。

”

　　被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，可能会出现的情况包括建立小帮派、互相包庇甚至利用资源谋私等等。

　　但“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，对于海底捞的创始人张勇来说，这恰好是个可以利用的“人性优势”——大多数人都关注他们在亲朋好友中间的“口碑”，一旦他愿意介绍亲朋进入自己工作的公司，说明他对公司的认同度高，其次，表明他会在亲朋中以更高的道德标准来要求自己，以期谋得更好的“形象分”。

　　用

　　张勇现在的生活，有时候是开着车在四川的大山里转，有时候他会出现在长江商学院的课堂上，有时候他在图书馆看书，只有很少一部分时间，他留给了工作。

　　一个30岁出头的年轻创业者，为什么能如此轻松自在？

答案很简单，授权。

从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。

200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

　　张元和他的朋友们最后免了单，因为一碟菜里飞进了一只蚊子。

给他免单的，是那个忙前忙后的普通店员。

　　这些普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。

　　只有极少数的员工滥用了这样的权力——毫无疑问，这将会带来惨重的代价——失去周围的老乡、朋友的信任，甚至失去这份让人羡慕的工作。

　　在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工。

“后来这种创意多了以后，我们就搞了一个金点子排行榜，只要创意好，就会向全公司推广。

”张勇说。

　　育

　　按照海底捞的晋升制度，如果韩哲鑫留下来做一名技术线的员工的话，他会有一条清晰的上升途径：

合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；而如果他想走一条管理者的道路，机会也就在眼前，他的路径会变成合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。

　　对于韩哲鑫来说，在海底捞，他还有第三条路径，即后勤线的上升通道：

合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——进入会计、采购、技术部或者开发部等。

　　当一名员工在自己的普通岗位上做到功勋员工时，他享受的待遇将和一名店长差不多。

这种公平公开的晋升途径，让每一个人，不管他来自四川的大山深处，还是高等学府的象牙塔，都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味。

　　把连锁店的流程和制度做成一个手册，用它来培养和培训员工，是每一个连锁企业必做的，海底捞也不例外。

入职前，所有的员工都要经过这些严格的培训，并且死记硬背很多内容。

但接下来的工作，就要求大量的主动性和创造性了。

　　海底捞的办法是师傅带徒弟，言传身教，加上自己对服务的理解，而大多数员工的理解，都是设身处地，把自己当做客人来看待。

　　给披肩发的女生提供头绳，为放在桌边的手机套上塑料袋，为戴眼镜的客人免费提供眼镜布，甚至还会给抽烟的顾客拿上一排过滤烟嘴……郝眉在就餐的时候不经意地夸了两句爆米花好吃，临走的时候，服务生居然主动给她们那一桌的七位客人，每人拿了两包打包的爆米花。

　　有的顾客不习惯于海底捞的“过度热情”，张勇说他不会因此挫伤员工的积极性。

“我们的员工大多来自农村，很多对事物的理解，服务的火候应该到什么程度，真的没有办法用培训说得清楚。

”但他知道，这样的积极态度是值得奖赏的，“我宁愿让顾客肉麻，也不愿意打击员工的积极性。

”

　　留

　　值班经理苏晓群以前在北京的海底捞工作，后来海底捞在上海开始开店，她又和同事“转战”上海。

“我们两年在上海开了5家店，估计年底之前会开第六家店。

”

　　4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。

　　每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。

“这样员工不需要隔段时间就被迫改变作息时间来适应，除非他们要求换班。

”苏晓群说。

　　这样细心的安排还包括他们的宿舍，海底捞的员工宿舍，离工作地点不会超过20分钟，且都会配备空调，是正式住宅而非地下室，如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。

有专门的阿姨负责保洁，还配备了上网电脑——原因是员工外出上网可能会有潜在的风险。

　　一名海底捞的管理者说，光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。

在张勇的家乡，他投入千万建立了通才学校，让员工的子女免费上学；而他们的家人一旦因为大病无钱医治，公司会负责到底。

　　而暑期实习生韩哲鑫如果做满一个月，就有机会通过领班和店经理的考评，升为一级员工，这会让他能够参与店内利润“分红”。

这样的公平公开公正的分配制度，涵盖所有员工，无论他是一个实习生，还是一个管理厕所卫生的保洁员。

　　海底捞还有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，前几年是200~300元，现在已经上升到了400~500元。

　　数字显示，这家企业有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。