房地产开发投标书技术标.docx

房地产开发投标书技术标.docx

《房地产开发投标书技术标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发投标书技术标.docx（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

房地产开发投标书技术标

房地产开发投标书（技术标）

一、项目管理大纲

（一）、编制说明

为提高建设工程项目管理水平，促进企业项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，特依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）及企业管理制度编制项目管理规划大纲。

项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领，是编制投标文件的依据、中标后签订合同的依据以及编制项目管理实施规划的依据。

1、编制目的

本大纲系我公司对“孝感开发区改善居民居住条件建设城镇柏树新社区BT项目”的投标文件之一。

本大纲体现我公司对本工程建设的总体构思和部署，若我公司有幸中标，我们将遵照公司技术管理程序，按照本大纲确定的基本原则，进一步完善细化投资建设进度与质量控制大纲，用以具体指导工程建设，确保本工程优质高速地完成。

2、编制依据：

（1）、根据招标人发放的招标文件。

（2）、工程现场及周边环境实地情况。

（3）、中华人民共和国有关法律、法规并符合国家现行的相关规范。

3、编制原则：

（1）、严格遵守现行的技术规范、施工规程和质量评定与验收标准。

（2）、坚持技术先进性、科学合理性、经济适用性与实事求是相结合。

4、主要内容：

（1）、负责组建代建项目部，制定工程代建大纲，报甲方认可及有关部门备案。

在履行合同期间，按月、季向甲方及有关部门报告代建工程情况。

（2）、负责办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议。

（3）、负责工程红线范围内（含施工范围）征地、拆迁工作及管线迁移工作。

（4）、负责组织监理、施工招标，会同甲方签订监理、施工合同，报有关部门备案。

（5）、负责对工程的进度、质量、成本和安全生产文明施工进行全面的控制管理，负责与设计、监理、施工单位及有关部门的协调工作。

（6）、负责施工现场管理，保证文明、安全生产。

（7）、负责拟订月度工程建设资金支付计划，负责审查签证对监理、施工等单位进度款的支付意见，并报甲方审核支付。

（8）、负责组织竣工验收，办理竣工决算及竣工资料的存档手续。

（9）、负责组织、办理工程移交并完成相关手续，负责提供完整的征地拆迁及工程建设档案资料、工程价款结算资料、项目财产移交清单，使用说明书。

（二）、工程项目实施的总体管理方案

工程部在公司领导下，对项目组织、实施、控制等全方面进行管理，对项目工程统筹计划、协调安排。

具体实施方案汇报如下：

是否可行请领导斟酌。

1、项目前期阶段（正式进场前）：

业务人员拿到图纸后，工程部即指派项目经理对该项目的前、中、后进行总控、组织和协调。

根据项目规模大小，工程部决策该项目是否成立项目部及其管理人员配置问题。

该项目经理（部）在该阶段密切配合业务人员进行合同的签定事宜，同时，业务人员密切配合项目经理（部）做好预算、标书等的编制。

该项目经理组织其管理人员（含工长）做好进场前的一切准备工作（包括现场勘察、进场资料报审、临建打设、材料计划、施工方案、劳动力计划、施工机具等）。

2、项目中期阶段（施工阶段）：

项目经理组织其各级管理人员（含工长）对施工现场进行组织、协调和控制。

工程资料由项目（现场）经理负责组织质检员、工长编制、整理等。

材料计划由工长提供，经现场经理确认后交与采购人员，计划要明细且具有时间性（包括考虑正常采购周期及需到货时间）

项目经理对该项目施工人员具有一定的奖惩权利和选用权利。

项目后期阶段（报验、结算阶段）：

项目经理负责组织实施工程报验的全部工作：

包括竣工图、竣工资料、报验资料及报验工作等，此阶段同样需要有关业务人员的配合。

项目经理负责组织实施结算报审事宜。

其他事项：

车辆问题：

考虑到施工现场的灵活性及分散性和公司形象、工作效率等，工程部需配车两辆，或有愿意自购者，给予每月1200元的补助费。

工人工资问题：

为了便于管理，建议工人工资由工程部代发，并对工人具有一定的奖惩权利。

全部施工人员、机械设备统一由工程部调配。

奖金问题：

对工程部人员，相对于每个项目，以结算额的2%作为项目奖，由工程部自行分配。

工程款问题：

催要工程款以财务部门为主、工程部全力配合。

协调问题：

工程部需要其他部门或人员配合时，请全力支持。

资料问题：

工程部（或办公室）设资料管理员，负责对产品厂家资料、已完、未完停工工程资料进行建档、分类管理，并建立领还制度。

未完工程资料暂由项目部负责管理，完工整理后交与资料员。

（三）、工程项目实施的步骤

工程项目一般都是投资较大、周期较长并且较为复杂的，所以一个的工程项目从开始到完成结束包括好几个阶段，很多步骤。

大体上有下面四个阶段：

投资决策分析阶段，前期准备工作阶段，建设实施阶段以及租售及物业管理阶段。

在工程项目中，又以前三个阶段为重心。

投资决策分析阶段又分为项目策划和项目可行性研究两个步骤；前期准备工作阶段包括获取土地使用权，征地与拆迁，工程勘察设计，资金筹措，施工现场三通一平或七通一平，工程招标等一系列的步骤；而在建设实施阶段，主要完成组织施工、工程监理、竣工验收工作。

（四）、工程项目实施的重点、难点的预测及对策

1、项目总用地面积大，场地狭窄，总平面组织难度大

需对现场平面布置精心策划安排，施工总体组织部署，特别是施工临建设施布置及场内交通组织，给施工用地综合利用等规划组织提出严格的要求。

2、立体交叉多

本工程涉及多工种作业，施工过程中立体交叉无可避免，作为总承包管理，施工过程协作配合难度很大。

施工中本工程主要承建单位必须编制切实可行的配合协调措施，才能使施工顺利进行。

3、垂直运输设备布置困难

由于本工程建筑外形的特点及周边环境，对塔吊的安装使用及拆除提出了很高的要求，在本工程中也将投入较多垂直运输机械。

对塔吊的选型、臂长、起重能力及基础需有切实可行的方案才能保证本工程顺利进行。

人货电梯的安装位置要考虑到有效运输距离。

4、施工总承包管理协调难

工程所涉及的专业队伍较多，交叉作业量大，总承包方需进行有效的管理和协调，整体考虑，合理安排施工流程，对各专业分包单位的施工质量、安全、文明施工等各方面进行严格管理，确保整个工程施工的有序运转，因此总承包管理是保证本工程顺利施工建设的重点之一。

我们通过编制“项目总承包管理手册”，作为项目总承包管理工作的指导性文件。

从整个工程施工的角度合理安排施工流程，及时提供后续工程的施工作业面，保证各专业分包单位正常的进行施工。

同时对各专业分包单位的施工质量、安全、文明施工等方面进行严格管理，确保整个工程正常的施工。

强化对深化设计审核和施工质量的控制，以满足设计功能需求。

为各专业分包单位提供全面的有前瞻性的服务，把分包单位纳入统一管理范围，对现场车辆通道进行统一管理，安排专业协调管理。

5、安全文明施工难度大

本工程施工复杂，工期紧，安全、文明施工是工程的管理重点之一。

本工程涉及工序类别多、施工期间存在多级交叉，必须保证合理的有序的施工组织。

大型设备多，用电设备多，高峰期用电量大，地下作业环境湿度大，安全用电管理又是一重点。

本工程现场狭窄而结构工程量大，现场平面布置和交通动态规划是保证工程顺利实施和文明施工的重点。

6、施工技术类重点、难点分析及对策

根据工程特点，我们认真分析了本工程施工中的重点、难点，并作为关键工序制定了相应的对策措施。

7、测量及监测

分析原因：

本工程占地面积大，工程的测量定位、放线工作难度大。

基坑深度大，属于危险性较大的基坑，工况分析及变形监测是保证质量安全的重点

对策措施：

组织测量专业工程师优化测量方案，综合运用GPS、全站仪测控技术等先进的测量手段，精确控制、确保测量精度。

采用MIDAS/GEN结构分析软件，模拟各阶段实际工况进行验算，并依据计算结果确定变形控制措施。

8、脚手架及防护体系施工、模板支撑系统

分析原因：

本工程面积大，施工时如何做好临边防护和高空防护是本工程安全保证的重点。

工程梁、板截面较大，施工中要严格控制架子搭设质量，确保安全生产。

对策措施：

分阶段进行脚手架及防护体系的设计及施工，并随着工程形象进度进行动态调整。

对于不同区域采取落地架、悬挑架等不同的搭设方式。

正确处理好施工架体搭拆时间与土方回填的关系，避免对工作面相互制约。

9、群塔的安装与拆除

分析原因：

塔吊基础在建筑物内，塔吊的安装与拆除需要制定切实可行的方案

对策措施：

为方便建筑物内的塔吊拆除，在定位安装阶段考虑好拆除方案，安装与拆除方案同时编制。

10、机电系统配合调试

分析原因：

本工程功能性强、系统多，各专业相互之间的衔接、配合多。

调试工作是检验工程是否达到设计要求，是建筑物各项功能指标能否实现的保证。

对策措施：

组织成立调试机构，制定切实可行的调试方案，配备经验丰富的调试人员，统一管理，科学安排，才能使各系统的调试衔接合理和顺利实施。

二、项目建设期各阶段进度控制

（一）、项目建设期各阶段进度主要控制办法

1、为有效推动项目建设进程，确保项目建设进度目标，增强项目参建人员的工作责任心，顺利完成项目建设任务，制定本办法。

2、本办法适用于200万元以上的新建、扩建、改建、技改建设项目。

3、项目建设前期工作进度控制。

（1）、项目建设进度控制责任主体为项目部，未成立项目部的项目建设进度控制责任主体为项目管理单位。

（2）、开工报告（施工许可证）批复前为项目建设前期工作，项目部（项目管理单位）根据项目建设实际情况制定项目建设前期工作进度计划，详述项目概况、工作进程内容和进度计划表。

（3）、前期工作进度计划完成后，报主管职能部门组织审核，公司主管领导审定，总经理审批后下发实行。

（4）、为增加项目部（项目责任单位）工作积极性和责任感，前期工作进度计划设进度控制里程碑节点。

里程碑节点是指对项目建设进程有指导意义的阶段性工作完成时间，里程碑节点统一纳入控制点进行考核（见后）。

（5）、对于不需要编制初步设计的项目，以完成工程施工图评审工作以前为界限，制定项目建设前期工作进度计划书。

4、项目实施阶段工程建设网络进度计划。

（1）、项目部根据批复的初步设计在开工报告（施工许可证）批复前编制工程建设总体网络进度计划。

（2）、工程建设总体网络进度计划辅以文字说明，内容应包括：

a、工程项目的概况和特点；

b、进度计划编制的原则和依据；

c、计划中可能存在的主要问题及需要采取的措施；

d、进度计划实施中需要上级有关部门解决的重大问题。

（3）、除工程建设总网络进度计划外，还要有施工图设计进度计划、物资采购进度计划、工程建设资金需求进度计划、重点单项工程施工进度计划等。

（4）、Ⅰ～Ⅱ类项目（按《工程建设项目部责任制管理办法》划分标准）必须编制施工图设计进度计划、物资采购进度计划、工程建设资金需求进度计划、重点单项工程施工进度计划。

（5）、Ⅲ类及以下项目除编制工程建设网络进度计划外，可根据工程难易程度和实际需要酌情选择编制各单项进度计划。

5、项目部根据工程特点，科学合理确定合同工期，合同工期应具有可行性。

合同工期应明确提前或延后的奖罚措施，做到公平合理，充分调动参建各方积极性。

（1）、单项工程合同工期超过6个月的，项目部根据合同工期编制详细进度计划。

详细进度计划由承包商根据合同规定的工作范围,以每一可控工作单元为基础编制，该进度计划应在施工合同签订后完成，在项目部审查批准后，作为控制承包商工作进度的依据，并抄报工程管理部备案。

（2）、详细进度计划应根据实际工作的进展情况，进行必要的修正，如果实际进度落后于计划目标，项目部应编制纠偏措施并抄报工程管理部备案。

6、为有效控制、监督和考核工程建设进度，在工程建设网络进度计划中设控制点。

（1）、控制点的设置原则：

控制点从工程建设总网络进度计划中对工程建设工期起控制作用的关键线路上关键节点中选择设置。

（2）、Ⅰ～Ⅱ类项目施工图设计进度计划和物资采购进度计划等可设置专项进度控制点。

（3）、非关键线路设置控制点，应详细说明设置的必要性。

7、工程建设总网络进度计划和控制点设置报工程管理部组织审核，公司主管领导审定，总经理审批后作为项目管理进度控制、目标考核的依据。

8、进度计划及控制点的调整：

（1）、因不可抗力因素（政策变化、自然灾害等）造成进度计划及控制点目标不能按期实现，按公司原审批程序申请调整，经批准后按照重新调整的进度计划及控制点目标进行考核。

（2）、工程最后一个控制点确因具体原因不能按期完成可以按公司规定申请延期。

9、工程建设进度考核以《项目部责任书》、《工程建设项目考核实施细则》、《工程建设项目部责任制管理办法》和控制点考核相结合进行。

（1）、工程建设进度的日常考核及进度目标完成情况考核详见《项目部责任书》、《工程建设项目考核实施细则》、《工程建设项目部责任制管理办法》。

（2）、工程建设进度控制点考核。

a、项目部按照进度网络计划控制点目标的完成时间向工程管理部报送该控制点完成情况；

b、工程管理部负责对工程项目建设进度控制点完成情况实施监督和检查，每季度统计各项目控制点完成情况并进行通报。

10、对于按期完成的进度计划控制点的项目管理单位，由项目管理单位根据公司规定提出控制点完成报告和申请控制点奖，经公司工程管理部负责组织相关部门对控制点完成情况进行考核，公司主管领导审定，总经理审批后，符合奖励标准的由公司给项目管理单位发放控制点奖。

进度计划及控制点申请调整后的项目原则上不再考虑控制点奖励。

11、控制点奖分配原则：

按岗位责任、贡献大小在允许的奖励标准范围内合理确定奖励金额，并将奖励人员和标准明细清单作为控制点奖报告附件一并上报审批。

控制点奖费用在项目建设单位管理费中列支。

12、控制点奖的发放标准控制点奖应根据控制节点工作难易程度、重要性，确定发放范围和标准。

（1）、控制点的发放范围原则上为参与项目建设的决策人员、工作人员和为项目建设做出直接贡献的公司内相关部门及单位的协作人员。

（2）、控制点奖发放有协作人员的，控制点奖报告中应说明协作人员参与项目建设过程中发挥作用的情况。

（3）、控制点奖发放参考标准：

Ⅰ类项目标准：

关键控制点500元/人，一般控制点300元/人；Ⅱ类项目标准：

关键控制点400元/人，一般控制点200元/人；Ⅲ类以下项目标准：

关键控制点300元/人，一般控制点100元/人。

（二）、确保达到项目总建设期目标的技术和组织措施

1、进度计划保证措施

（1）、组织措施

a、建立建设项目进度控制的组织体系

建立有效的组织体系是建设项目总工期计划能否正确实施的前提保证。

由项目总经理作为本工程项目现场负责人，统一指挥设计、监理、施工单位之间的协调、调度工作。

并以各专业工种的负责人为骨干组建进度控制的组织系统，对每规划阶段的流水段确定进度目标，建立目标体系，并确定进度控制工作制度，并及时对影响进度的因素分析、预测、反馈，以便提出改进措施和方案，建立一套贯彻、检查、调整的程序。

（进度控制的组织系统如下图所示）

b、组成精干高效的两级项目班子，确保指令畅通。

c、做好施工配合及前期施工准备工作，拟定施工准备计划，专人逐项落实，确保后勤保障工作的高质、高效。

d、在管理制度上合理安排施工进度计划，紧紧抓住关键工序不放，而用非关键工序去调整劳动力生产的平衡。

e、定期召开生产例会和质量例会

定期召开生产碰头会、生产例会、质量分析会，及时预控或解决工程施中出现的进度、质量等问题，为下步生产工作提前作好准备。

使各专业队伍有条不紊地按总体计划进行。

2、资源调配措施

（1）、组建高素质的管理班子

（2）、设计、监理、施工单位的选择保障

通过公开招标选择信誉良好、素质过硬的设计、监理及施工单位为本项目目标的实现打下良好的基础。

3、技术措施

a、运用先进的管理理念。

无论是经理层还是经办人员均需一切以项目为中心，抓住管理要素不放，并以此为契机，全面带动各目标管理的实现。

b、严格事前、事中和事后质量与进度控制，着重使用事前控制。

c、采用长计划与短计划相结合的多级网络计划施工进度计划的控制和管理，并利用计算机技术对网络计划实施动态管理，通过施工网络节点控制目标的实施来保证各控制点工期目标的实现，从而进一步通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。

d、采用已成熟应用的新材料、新技术，向科学技术要速度、要质量，通过新材料、新技术的推广应用来缩短设计与施工周期，从而缩短工程的总工期。

4、合同经济措施

引进竞争机制，选用高素质的设计、监理和施工企业，并采取经济奖罚手段，加大合同管理力度，确保工程的进度和质量要求。

我公司通过网络计划控制该进度，分阶段对各单位进行考核，如达到阶段进度目标，给予相应经济奖励；若达不到阶段进度目标，按所承担工程量的一定比例进行处罚。

连续三次达不到阶段进度目标，将按建设工程有关合同条款处理。

（三）、项目总工期的横道图

三、确保质量、安全、文明施工等目标及措施

（一）、确保工程项目投资控制的主要办法和措施合同

1、确保工程项目投资控制的主要办法

建设项目的投资控制应贯穿于项目管理的全过程一个项目从立项开始，涉及到投资决策阶段，设计阶段，工程承发包阶段，施工实施阶段，竣工验收等项目建设全过程，每—个环节都影响项目的投资。

决策阶段的投资控制如果对一个工程项目开展全过程控制，那么在项目决策阶段进行可行性研究时，首先就要对决策项目的选定，所建项目的规模，建设标准，建设地点和周边环境因素的影响等相关内容进行多方案比较，最终选择技术上可行，经济上合理的建设方案。

这对控制建设投资，项目建成后的经济效益具有决定性的影响。

设计阶段的投资控制投资控制的重点在于施工前的投资决策的设计阶段，而在项目做出投资决策后，投资控制的关键就在于设计。

据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设项目全寿命费用的１鬈以下，但是对工程造价的影响度占７５％以上。

要有效控制工程投资，就要重视工程设计对控制项目投资的作用，加强设计工作的审查，提高设计质量。

在设计阶段，对设计方案进行优化选择，不仅从技术上，更重要的是从技术与经济相结合的角度，进行充分的论证。

在进行方案比选时，可以采用成本效益分析方法。

在满足工程结构及使用功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。

而设计方案一经确定，又可采用价值工程方法，千方百计降低工程造价。

价值工程就是通过对产品的功能分析，使之以最低的总成本，可靠地实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套现代化的科学手段。

运用这一方法，就可能通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程投资，实现建设项目的最佳经济效益、社会效益和环境效益。

工程承发包阶段的投资控制正确编制招标文件，严格审查工程量清单，使工程量清单尽可能准确、完备，招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是投标企业报价的重要依据，而且是评标、定标、签订合同的依据。

合理确定投标限价或标底价，防止投标人串通抬高工程造价。

施工实施阶段的投资控制严格控制设计变更，对必要的变更项目要预先作工程量和造价的增减分析，加强现场签证的审核，签证发生后应根据合同规定及时办理；加强合同管理，防止或减少索赔。

竣工验收后的投资控制项目竣工后，加强对工程竣工决算的审计。

建设项目竣工决算审计，是合理确定工程项目最终工程造价的重要环节。

针对相关制度及约束机制不完善的积极措施：

（１）、按相关的计费依据，采用限额计费。

如：

按可行性研究确定概算为限额设计基数，按施工中标价为施工监理限额基数等，并对采取措施减少投资的给予适当的奖励。

（２）、项目决算后对项目进行后评价或投资绩效审计。

对项目管理单位、设计单位、招标代理单位、工程监理的管理进行评价，促进有关单位加强投资控制意识，提高工程管理水平。

对造成项目较大损失的，应进行处罚。

总之，投资目标是工程项目管理的三大目标之一，建设工程项目的成功与否与投资控制的效果息息相关。

项目建设全过程中还应贯彻积极的成本管理思想，才能充分发挥投资控制的作用，实现节约成本、提高投资效益的目的．

2、确保工程项目投资控制的措施合同

对建设单位与承建单位签订的合同进行严格把关，利用合同手段鼓励承建单位采取性价比高的技术方案和实施过程，对承建单位提出的项目报价、人员安排、实施周期、实施方式等进行充分的比较与论证后，才可以最终确定合同价格等内容。

监理工程师应合理利用合同的约束力对建设单位和承建单位进行成本控制。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四者是融为一体、相互作用的。

监理项目部是项目监理的成本控制中心，要以合同价格为依据，监督、检查承建单位制定合理有效的项目成本控制目标，各承建单位、建设单位和监理单位通力合作，形成以市场投标报价及合同价格为基础的技术实施方案经济优化、物资采购、经济优化、人力资源配备经济优化的项目成本控制体系。

（二）、确保质量目标控制和预防质量事故的制度

为了贯策公司质量体系程序文件，明确各级、各部门及个人质量职责，便于工作实施，确保实现公司质量目标，结合本工程项目的实际情况特制订以下管理制度。

1、质量方针：

科学管理创优质

周到服务守信誉

2、质量管理目标：

保证贯彻和顺利实施工程主要设计技术原则，满足国家施工验收规范和质量评定规程优良级标准的要求，确保工程零缺陷移交、达标投产，争创市级优质工程。

确保工程竣工验收合格率达100%，以单位工程计优良率达100%，观感得分率达90%，工程质量达到达标投产要求，创优质工程，杜绝重大质量事故，严格控制一般质量事故。

3、质量体系管理工作职责

项目经理质量职责

项目经理是本工程的第一质量责任人，贯彻执行公司ISO9001质量认证体系的管理文件，努力实现项目部在本工程中提出的质量方针、质量目标;

对本工程施工质量、质量管理及质量体系在工程中的有效运行全面负责，任免本项目部质量专职管理人员，按照规定对本工程有关人员的质量工作进行考核和奖励;

建立本项目工程的质量管理制度和质量奖惩办法;

参加或派人参加公司组织的工程质量回访工作;

主持本项目部工程质量事故的调查、分析及处理并制定预防措施;

严格执行本项目部工程质量事故的上报制度。

项目副经理质量职责

项目副经理是本项目工程的第二质量责任人，协助项目经理贯彻执行公司的质量方针目标、质量目标;

负责根据本项目部的质量目标，落实相应的质量保证措施和具体的实施方案，根据本项目部的工程特点，定期向职工进行质量保证意识和安全文明生产的宣传教育，确保质量、安全，作到文明生产。

项目总工质量职责

项目总工是本工程质量的执行人，主持本项目质量文件的编制和审查，如《质量措施计划》、《质量管理制度》、《质量奖惩办法》等，主持有关质量活动的计划、布置、实施、检查、评比;

负责组织本项目各分部工程工序的自检、互检，坚持上到工序不合格决不进入下道工序施工;

负责按规定对本项目部工程有关人员的质量工作进行考核、评比;

负责组织本项目部各项质量检验和试验，并对各项质量检验和试验的方法、执行标准和结果进行审查，对应用质量检验和试验结果的施工项目进行试点和推广;

负责组织各施工环节施工技术措施的编制和交底工作，注重从技术措施上保证工程质量，对质量控制点的环节组织制定相关的质保措施;

负责组织对新技术新工艺在本项目中的研究和推广，特别是提高施工质量的新技术新工艺的研究和推广。

项目工程技术部、质安部质量职责

项目工程技术部、质安部是本工程的质量管理体系的执行部门，负责编制本工程有关的质量文件，并检查、督促施工队落实;

负责编制本项目的《质量措施计划》,并报分公司主任工程师审查