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第三章 计划.docx
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第三章计划
第三章 计划
【学习目标】
通过本章学习,同学们应了解计划及目标的含义,计划工作的特征和作用,理解决策的含义、分类、方法,掌握计划、决策的程序,目标管理的概念、基本过程和特征。
『趣味阅读』
父子打猎
有一位父亲带着三个孩子,到沙漠去猎杀骆驼。
他们到了目的地。
父亲问老大:
“你看到了什么?
”老大回答:
“我看到了猎枪,还有骆驼,还有一望无际的沙漠。
”父亲摇摇头说:
“不对。
”父亲以同样的问题问老二。
老二回答说:
“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪,还有沙漠。
”父亲又摇摇头说:
“不对。
”父亲又以同样的问题问老三。
老三回答:
“我只看到了骆驼。
”父亲高兴地说:
“你答对了。
”
管理启示:
一个人若想走上成功之路,首先必须要有明确的目标。
目标一经确立,就要心无旁骛,集中全部精力,勇往直前。
计划是管理的首要职能,是管理职能中一个最基本的职能。
计划是任何一个组织成功的核心,它存在于组织各个层次的管理活动中。
管理者的首要职责就是做计划,就是组织企业员工进一步理解企业的目标,以及有效地实现企业目标的方法。
第一节计划与计划工作
一、计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:
从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的,在制定计划工作中所形成的各种管理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制定计划工作的过程。
计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排。
是未来组织活动的指导性文件。
计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。
狭义的计划工作则是指制定计划。
我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学地预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的目标。
计划工作的内容描述为“5W1H”:
What(whattodo)—做什么?
目标。
Why(whytodo)—为什么做?
原因。
Who(whotodo)—谁去做?
人员。
When(whentodo)—何时做?
时间。
Where(wheretodo)—何地做?
地点。
How(howtodo)—怎样做?
手段。
二、计划工作的特征
计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面:
1. 计划工作的目的性
2.
组织制定的每一个计划都旨在促使组织目标的实现。
计划工作的一个主要方面就是通过制定计划,使企业的每个员工能够明确和理解组织的目标。
2.计划工作的首位性
计划工作的主要任务就是为组织活动确定目标,组织、人事、领导和控制等管理活动,只能在确定目标之后才能进行,因此计划工作理应放在其他工作之前。
3.计划工作的普遍性
计划工作的普遍性主要体现在如下几个方面。
首先,计划工作涉及到组织管理区域的每个层次。
虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员的层次、职权不同而不同,但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作,只不过不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同,高层管理者往往侧重于负责制定战略计划,而具体的计划由下级完成;较低层次的管理者偏重于作业计划。
其次,现代组织的管理工作纷繁复杂,即使最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作。
最后,授权下级制定某些计划,有助于调动下级参与组织管理的积极性,进一步挖掘下级的潜力。
因此,计划工作是各级管理人员的一个基本职能,具有普遍性。
4.计划工作的经济性
计划工作不仅要有效地确保实现目标,还要从众多的方案中选择最优的资源配置方案,以求得合理利用资源和提高效率,也就是说计划工作要讲究效率。
计划的效率是以它对组织目标所做贡献扣除为了制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。
简单地讲,就是投入与产出之间的比率。
如果计划能得到最大的剩余,或者如果计划按合理的代价实现目标,这样的计划是有效率的。
这里所讲的效率,不仅包括用人们通常理解的按成本、工时或资金等来衡量,而且还包括用组织成员和集体的满意程度来衡量。
5.计划工作的创造性
计划工作需要管理者针对组织所面临的新环境来发现和解决新问题。
面对出现的新变化和新机会,管理人员要敢于打破旧观念的束缚,及时提出适应本企业特点的一些新思路、新观点和新方法,使计划更加符合客观实际。
所以说计划工作是一项创造性的管理工作。
三、计划工作的作用
计划是对未来的部署,它为组织的发展提供了方向。
在复杂多变和充满不确定性的组织环境中,一个科学、准确的计划,会减少各种变化所带来的影响,为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。
1.计划可以预知未来的不确定因素,减少变化带来的影响
计划是面向未来的,但未来的组织生存环境又具有很大的不确定性。
计划的重要性就是要充分分析并了解未来环境的变化规律和变化趋势,掌握未来组织可能出现的机会和面临的挑战,从而将不确定性降到最低限度。
因此,这就要求管理者进行周密的预测,把计划做得科学、准确,才能变被动为主动,变不利为有利。
2.有利于组织目标的实现
每个计划及其派生出来的计划,目的在于促使组织目标的实现。
计划为组织确立了明确而具体的目标,并且选择了有利于组织实现目标的方案,计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。
由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动,才使主管人员从日常的事务中解放出来,而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来,放在对未来不肯定的研究上来。
这既能保证计划的连续性,又能保证全面地实现奋斗目标。
3.计划工作设计了良好的工作流程,便于有效地进行管理
计划工作强调效率性。
在具体的目标方案中,计划工作明确了组织中每个部门的职能分工,使得每个职能部门的工作能够协调一致,用均匀的工作流程代替不均匀的工作流程,从而有利于资源的合理配置;同时计划工作对人力、物力、财力和时间都作出了明确而具体的规定,保证人、财、物得到最合理的安排,使得经营活动的费用能够降低到最低限度。
因此,计划工作能细致地组织经营活动,有效地提高组织的经济效益。
4.计划设立目标,有利于进行控制
计划和控制是一个事物的两个方面,没有计划的活动是无法控制的,可以说,计划是控制的基础。
控制活动就是通过纠正计划的偏差使活动保持既定的方向,正是由于计划工作确定了目标,才使得控制职能能够将实际的业绩与计划目标进行对照,一旦出现重大偏差,可以及时偏差。
因此,没有计划,也就没有控制。
四、计划的类型
由于组织活动是多样和复杂的,使得组织的计划种类也很多,它们的重要程度也有差别。
为便于研究和指导实际工作,有必要按不同的标准对计划进行分类。
1.按计划的表现形式分类
(1)宗旨。
任何组织活动都有一定的目的和任务,宗旨就是一个组织最基本的目标,它是一个组织继续生存的理由,也是社会赋予它们的基本职能。
宗旨明确了一个组织是干什么的,应该干什么。
例如一个企业的宗旨是追求股东权益最大化或是向社会提供有价值的商品和服务等。
(2)目标。
目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的,是组织活动在一定条件下要达到的预期结果。
确定目标本身也是计划工作,目标不仅是计划工作的终点,而且也是组织工作、人员配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。
组织中各个管理层次都应该建立自己的目标,组织低层次目标必须与高层次目标相一致,组织要完成一个高层次目标,必须完成较低层次的目标,循序渐进。
(3)战略。
战略一词来自于军事用语,是指通过对交战双方进行分析判断而作出对战争全局的筹划和指导。
对于组织来说,战略是为了实现组织长远目标所选择的发展方向。
战略的目的是通过一系列的主要目标和政策,来决定组织未来的发展方向,总目标和总战略要通过分目标和分战略来逐步加以实现。
(4)政策。
政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的方针和一般规定。
政策是管理的指导思想,它为管理人员的行动指明了方向,并明确了在一定范围内怎样进行管理。
政策的种类有很多,一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策,制定政策要充分分析组织的目标,要保持一贯性、完整性和稳定性。
(5)程序。
程序也是一种计划,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。
如果说政策是人们思考问题的指南,那么程序则是行动的指南,它具体规定了某一件事情应该做什么、如何去做,其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序,对组织内大多数政策来说,都应该规定相应的程序来指导政策的执行。
(6)规则。
规则是一种最简单的计划,它规定了某种情况下能采取或不能采取的某种具体行动。
程序由许多步骤组成,如果不考虑时间顺序,其中的某一步就是规则。
在通常情况下,一系列规则的总和就构成了程序。
(7)规划。
规划是为了实现既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。
规划是粗线条的、纲领性的计划。
规划有大有小,有长远的和近期的,其目的在于划分总目标实现的进度。
(8)预算,预算也被称为数字化的计划,是用数字表示预期结果的一份报表。
预算可以用财务术语或其他计量单位来表示,这种数字形式有助于更准确地执行计划。
通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的偏离情况,从而实现控制的目的。
2.按计划的期限分类
按计划的时间跨度可把计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划通常称为远景计划,是为实现组织的长期目标服务的具有战略性、纲领性指导意义的综合发展规划。
长期计划的期限一般在五年以上。
中期计划是根据长期计划提出的目标和内容并结合计划期内的具体条件变化进行编制的,它比长期计划更为详细和具体。
中期计划具有衔接长期计划和短期计划的作用,期限一般在一至五年。
短期计划通常又称年度计划,是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对计划年度的各项活动所做出的具体安排和落实。
短期计划的期限一般在一年左右。
3.按组织职能分类
组织的类型和规模不同,具体职能部门的设置也不同。
通常根据职能部门把计划划分为供应计划、生产计划、销售计划、财务计划、人力资源计划、新产品开发计划和安全计划等。
4.按计划范围的广度分类
按计划范围的广度可将计划划分为战略计划、策略计划和作业计划。
战略计划是指应用于整个组织,为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略计划一般由组织的高层管理人员来制定。
策略计划是为实现战略计划而采取的手段,比战略计划具有更大的灵活性。
策略计划一般由中层管理人员制定。
作业计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划,是根据战略计划和策略计划而制定的执行性计划。
作业计划一般由下级管理人员制定。
5.按计划的明确程度分类
按计划的明确程度可把计划划分为指导性计划和具体性计划。
指导性计划只规定一些重大方针,指出重点但不把管理者限定在具体的目标上,或特定的行动方案上。
具体计划则明确规定了目标,并提供了一整套明确的行动步骤和方案。
五、计划工作的程序
计划职能是管理的基本职能。
为使集体的努力有效,人们就必须知道在一定时期内应该去做什么,这就是计划的职能。
由于管理的环境是动态的,管理活动也在不断地变化和发展,计划是作为行动之前的安排,因此计划工作是一种连续不断的循环。
良好的计划必须有充分的弹性,计划—再计划,不断循环,不断提高。
计划工作的程序一般包括:
估量机会、制定目标、确定计划工作的前提条件、确定可供选择的方案、比较各种方案、拟订派生计划,以及通过预算使计划数字化等。
1.估量机会
估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的,是对将来可能出现的机会加以估计,并在清楚全面地了解这些机会的基础上,进行初步的探讨。
组织的管理者要充分认识到自身的优势、劣势,分析面临的机会和威胁,要做到心中有数,知己知彼,才能真正摆正自己的位置,明确组织希望去解决什么问题,为什么要解决这些问题,我们要期望得到什么等等。
虽然估计机会要在实际编制计划之前进行,不是计划工作的一个组成部分,但却是计划工作的真正起点。
在估量机会的基础上,确定可行性目标。
2.确定目标
计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。
目标是存在的依据,是组织的灵魂,是组织期望达到的最终结果。
在确定目标的过程中,要说明基本方针和达到的目标是什么,要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务,要指出工作的重点。
3.确定前提条件
计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,也就是执行计划时的预期环境。
确定前提条件,就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测,弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。
确定计划的前提条件主要靠预测,但未来预期环境的内容多种多样,错综复杂,影响的因素很多,这些因素有的可以控制,如开发新产品、新市场、资源分配等;有的不能控制,如宏观环境、政府政策等。
一般来说,不可控因素越多,预测工作的难度就越大,对管理者的素质要求就越高。
4.确定备选方案
在计划的前提条件明确以后,就要着手去寻找实现目标的方案和途径。
完成某一项任务总会有很多方法,即每一项行动都有异途存在,这就是“异途原理”。
方案不是越多越好,我们要做的工作是将许多备选方案的数量逐步地减少,对一些最有希望的方案进行分析。
通常,最显眼的方案不一定是最佳的方案,只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选出最优的方案。
计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优,排除希望最小的方案。
5.评价备选方案
评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素,比较各个方案的优点和缺点,对各个方案进行评价。
各种备选方案一般都各有其优缺点,如有的方案利润大,但支出大,风险高;有的方案利润小,但收益稳定,风险低;有的方案对长远规划有益;有的方案对眼前有利。
这就要求管理者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力对方案做出评价,在分析时可借助数学模型和计算机手段,要做到定性分析和定量分析相结合,才能选择一个最合适的方案。
6.选择可行方案
选择可行方案就是选择行为过程,正式通过方案。
选择方案是计划工作最关键的一步,也是抉择的实质性阶段。
在做出抉择时,应当考虑在可行性、满意度和可能效益三方面结合的最好的方案。
有时我们在评选中会发现一个最佳方案,但更多的时候可能有两个或多个的方案是合适的,在这种情况下,管理者应决定首先采用哪个方案,而将其余的的方案也进行细化和完善,作为后备方案。
7.拟订派生计划
派生计划就是总计划下的分计划。
其作用是支持总计划的贯彻落实。
一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持,只有在完成派生计划的基础上,才可能完成基本计划。
8.编制预算
计划工作的最后一步就是编制预算,使计划数字化,即将选定的方案用数字更加具体地表现出来,如收入和费用总额,取得的利润和发生的亏损等。
通过编制预算,对组织各类计划进行汇总和综合平衡,控制计划的完成进度,才能保证计划目标的实现。
第二节决策
一、决策的概念与特征
任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策,管理的各项职能也都离不开决策,西蒙认为管理就是决策。
至于决策的概念,不同的学者有不同的看法。
美国学者亨利·艾伯斯认为:
“决策有狭义和广义之分。
狭义地说,进行决策是在几种行为方案中作出选择。
广义地说,决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
”这里,我们主要是从广义上来理解决策的含义,即决策是指人们为实现既定的目标,从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
从上述决策的含义中可以看出,决策是在几种方案中作出的选择,虽然选择的方法多种多样,但也有共同的特征,具体可以概括为以下几点:
(1)目标性
任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择,如果决策的目标是模糊不清的,那就无法以目标为标准评价方案,也就无从选择方案,因此也就谈不上决策。
(2)可行性
一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的,即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析,根据实际需要与可能选择切实可行的方案。
缺乏必要的人力、物力和财力,理论上再完善的方案也只是空中楼阁。
(3)选择性
决策是从若干备选的方案中进行选择,如果只有一个方案,就无法比较其优劣。
因此,决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。
(4)满意性
所谓满意决策是指在现实条件下,决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。
决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程,同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程,对于任何目标,都很难找出全部的可行方案。
因此,决策者只能得到一个适宜和满意的方案,不可能得到最优的方案。
(5)过程性
决策不是简单的罗列方案和选择方案,而是需要决策者做一系列大量的工作。
决策者应先进行调查、分析和预测,然后确定行动目标,找出可行方案,再进行判断、分析,选出最终方案。
因此,决策是一个过程。
(6)动态性
决策的动态性与过程性有关。
决策作为一个过程,没有真正的起点,也没有真正的终点,而是一个不断循环的过程。
二、决策的类型
1.根据决策问题的性质和重要程度将决策划分为战略决策、战术决策和业务决策
战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展作出全局性、长远性和方向性的决策。
战术决策又称管理决策,是指组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。
业务决策又称执行性决策,是指组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而作出的决策。
2.根据决策的主体构成将决策划分为个人决策和集体决策
个人决策是指由单个人作出的决策。
个人决策的优点是处理问题快速、果断;缺点是容易出现鲁莽、武断。
集体决策是只由若干人组成的集体共同作出的决策。
集体决策的优点是能够汇总更多的信息,拟定更多的备选方案,有利于提高决策的质量;组织成员之间能够更好地沟通,有利于决策方案的接受性;各部门之间的相互协调,有利于决策的更好执行。
集体决策的缺点主要是花费的时间较长、费用较高,并且可能导致责任不清。
3.根据决策环境的控制程度将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。
在确定型决策中,各种可行方案所需的条件是已知的,每个方案只有一个结果,最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。
确定型决策一般可以用数学模型来选择,如利用量本利分析法来确定企业的保本销售量等。
风险型决策也称随机决策,是指决策者不能预先确知环境条件,可供选择的方案可能有几种自然状态,只能根据自然状态发生的概率进行决策。
在风险型决策中,决策者虽然不知道哪种自然状态会发生,但能够知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率,根据概率进行计算并作出决策,如股票投资等。
不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中,决策者不知道有多少种自然状态,也不知道每种自然状态发生的概率,只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。
4.根据决策问题的重复程度将决策划分为程序化决策和非程序化决策
组织中的问题一般可分为两类:
一类是例行问题,另一类是例外问题。
例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题,如资金短缺、设备故障、产品质量等问题。
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题,如重大的政策制定、重要的人事任免、新市场的开拓和新产品的开发、重大投资等。
程序化决策是对涉及例行问题的决策;非程序化决策是对涉及例外问题的决策。
5.根据决策影响时间的长短将决策划分为长期决策和短期决策
长期决策是指在较长时期内,对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。
长期决策一般属于战略性决策,具有周期长、风险大的特点,如投资方向的选择等。
短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
短期决策一般属于战术决策或业务决策,具有花费少、时间短的特点,如企业的日常营销、物资储备决策等。
三、决策的程序
1.发现问题
发现问题是决策过程的起点。
管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息,包括外部的信息和报告以及组织内的信息,必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况,才能准确地找到问题的关键。
发现问题后,还必须对问题进行分析,找出产生问题的内在原因,为决策的下一步程序做好准备。
2.确定目标
目标体现的是组织想要获得的结果。
能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。
目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。
在确定目标时,必须把要解决问题的性质、结构极其原因分析清楚,才能有针对性地确定出合理的决策目标。
确定目标应符合以下要求:
首先,目标要有根据,要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因;其次,目标必须具体明确;再次,目标应分清主次关系;最后,要规定目标的约束条件。
3.拟定备选方案
组织的目标确定以后,决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。
任何一个问题都不是只有一种解决方案,选用何种方案,应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。
所以,决策者在提出备选方案时,应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来,以便清楚地加以分析、评估。
决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。
4.评估、选择决策方案
拟订出各种备选方案后,就要根据决策目标的要求,对各种方案进行评估、比较和选择。
决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力,在评估、选择时,要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价,并将各种备选方案进行排序。
决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的,最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上,所以决策者必须仔细考察全部事实,确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。
5.方案的执行与反馈
方案的实施是决策中至关重要的一步,没有决策的执行,就不能达到决策的目的。
在方案选定之后,决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。
由于组织内部条件和外部环境的不断变化,决策者还要建立信息反馈制度,根据各职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对于偏离既定目标的方案,要采取有效措施加以修订和补充,以确保既定目标的顺利实现。
四、决策的方法
1.定性决策法
定性决策法又称软方法,是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”,是在决策过程中利用已知的、现有的资料,充分发挥专家集体的智慧、能力和经验,在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。
主要有:
德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法等。
德尔菲法已在预测方法中作了介绍,这里仅其它两种方法。
(1)头脑风暴法
头脑风暴法是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此主要用于收集新设想。
通常是邀请一些业内人士和专家学者,在完全不受约束的条件下,畅所欲言地发表自己的看法,通过相互启发、集思广益,使各人的看法趋向一致,作出决策。
头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则:
对别人的意见不做任何评价,将相互讨论限制在最低限度之内;建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该说出来;鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好;可以补充和完善已有的建议,使某种意见更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。
这种方法的时间安排在1~2小时,参与者5~6人为宜。
(2)名义小组法
在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组法。
通常管理者先召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。
然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。
在此基础上,由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的方案即为所要的方案。
当然,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
在这种方法下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,从而小组只是名义的。
这种名义上的小组可
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