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增强组织与人才激励
增强组织与人才激励
增强组织
组织是把许多人集中起来,发挥团队精神,以达成一个共同的目标。
将3~5个人组织起来比较简单,把许多人组织起来就比较困难了。
因为人的家庭与背景不同,修养与见解各异。
只有作为领袖的人指挥灵活,工作的指派肯定而清晰,并且领袖能随时纠正偏差,组织才能发挥最大的功能。
而人才是组织的重要财富,但人才作用的发挥程度与激励机制有着密切的关系,坚持以人为本的原则,按照需求激励理论,根据人才个体需要、志向、情趣不同,探索和运用多种要素组合的激励方式和手段,把握好人才激励的原则,才能有效地激发人才活力和创造力,实现人与组织的共同发展。
探索人才激励有效实现形式是贯彻落实科学发展观,坚持以人为本,不断激发人才创造力,形成人才健康成长环境的根本保证,是组织吸引和保留人才、充分发挥人才效用的根本措施,是知识经济发展对人才工作的要求。
一、组织结构的类型
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,它是执行管理和经营任务的体制。
组织结构在整个管理系统中起“框架”作用,有了它,系统中的人力、物力、信息才能顺利流通,使组织目标的实现成为可能。
(一)直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。
它的特点是:
组织中的职务按垂直系统直线排列,组织中每一个人只向一个直接上级报告,即“一个人,一个头儿”。
其优点是结构简单,权力集中,责任分明,联系简捷。
其缺点是在组织规模较大的情况下,所有的管理职能都由一人承担,往往难于应付,可能会发生较多失误。
(二)职能型组织结构
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构,分担某些职能管理的业务,有权在自己的业务范围内,向下级单位下达命令和指示。
它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用,减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也比较明显,它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,容易造成管理的混乱。
(三)直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点,并克服其缺点。
它的特点是设置了两套系统。
一套是按命令统一原则组织的指挥系统;另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。
直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权,对其所属下级的工作实行指挥和命令,并负全部责任,而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。
只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。
二、组织结构的合理化
美国著名的管理大师德鲁克说:
“所谓组织,是一种工具,用以发挥人的长处,并中和人的缺点,使其成为无害。
”那么,什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?
(一)职能互补——组织横向结构的合理化
在欧洲有一种诙谐的说法,很富有哲理:
什么是天堂,就是英国人当警察,法国人当厨师,意大利人谈情说爱,而由德国人来组织一切;什么是地狱,就是法国人当警察,英国人当厨师,德国人谈情说爱,而由意大利人来组织一切。
这说明,即使对于同样的要素,如果采取不同的组合方式,也会产生截然不同的整体效果。
而好的整体效果,来自于要素上的职能互补,各取其长。
(二)素质互补——组织纵向结构的合理化
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会,我会你不会”的横向结构。
在现实生活中,人可分为不同的素质类型。
而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
高瞻远瞩,有战略眼光的人可以断;思维敏锐,善于系统的人可以谋;能抛头露面,冲锋陷阵的实干家可以行。
三、建立组织结构
要使管理工作尽可能有效,必须设计一个健全合理的组织结构。
(一)建立合理的组织结构的意义
有效的组织设计有利于内部人员之间的合作;有利于及时组织活动的经验和教训,从而形成合理的组织结构;有利于保持组织活动的连续性;也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作,全面提高工作和生产绩效。
(二)如何进行组织设计
组织设计一般常遇到三种不同情况:
一是新建的组织需要设计管理组织系统;二是原有组织结构出现较大或整个组织目标发生变化时,需对组织系统重新估价与设计;三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。
一般可分为以下六个程序:
1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。
将总体业务流程达到最优化,这是组织设计的出发点。
2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。
管理岗位是管理业务流程的环节,又是组织结构的基本单位。
由岗位组成科室,由科室组成管理系统。
3.规定管理岗位的输入、输出与转换。
对每个管理岗位进行工作,规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等,并寻找出该岗位最优化的管理操作程序,用工作规范将其固定下来。
4.给管理岗位定员定编,尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长,因为这直接着工作效率。
5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。
四、授权
领导者通过合理的授权方式,可以有效地调整和改善组织机构的运作状况,有利于提高工作效率,促进组织目标的实现。
在现实生活中,我们经常看到“一把手”忙得团团转,而副手或下属却无所事事的情况。
造成这种情况的一个主要原因,是“一把手”不能做到合理授权,做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。
面对、、协调的复杂管理,即使是卓越的管理人才,也不可能再独揽一切。
精明的领导者,其职能已经不再是做事而在于成事。
授权乃是成事的分身术。
“一把手”要想完成自己的领导重任,就不能成天忙于具体事务,陷进琐事堆里拔不出来。
凡事都要插手,不仅导致职责不清、事事扯皮,而且还会损害和挫伤下属积极性。
只有从具体事务中摆脱出来,集中精力思考和处理重大事情,才能当好一名称职的“一把手”。
在现代管理组织系统中,分权是重要的管理。
分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性。
这样,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性,又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题,以保证顺应形势发展。
人才激励
激励是人力资源开发的重要手段,它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制,而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
从不同角度来看,激励可以划分为物质激励与精神激励、正檄励与负激励、内激励与外激励几种类型。
然而,在激励过程中无论选择什么样的类型,都要对激励时机、激励频率、檄励程度和激励方向予以适当掌把握,因为这些激励机制对激励的效果都有着直接和显著的。
在激励过程中,只有遵循正确的原则,才能使激励充分发挥其功能。
这些原则包括,物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则,正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则,内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则。
一、激励的概念、特点及其功能
1.激励的概念
激励一词是外来语,译自单词Motivation,它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。
行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。
而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。
所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。
正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为:
发现成果》一书中所指出的那样:
“激励是人类活动的一种内心状态。
”一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程,它以未能得到满足的需求开始,以得到满足的需求而告终。
因为,人的需求是多种多样、无穷无尽的,所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。
当人的一种需求得到满足之后,新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。
2.激励的特点
(1)从推动力到自动力
在一般情况下。
激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。
即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。
而激励的实质是个体内部的心理状态,即激发自身的动机,变组织目标为个人目标,这种过程可以概括为:
外界推动力(要我做),激发,内部自动力(我要做)。
个体的行为必然会受到外界推动力的影响,这种推动力,只有被个体自身消化和吸收,才会产生出一种自动力,才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”,而这种转化正是激励的本质所在。
(2)个体自身因素的影响
由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的,而自动力的大小,固然与推动力的强度有关,但也离不开个体自身因素的影响。
同样强度的推动力,对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力,从而对其行为产生极为不同的影响。
正如树上没有两片完全相同的树叶一样,世界上也不存在两个完全相同的人,这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。
(3)自动力是一个内在的变量
由激励所激发的自动力是一个内在的变量,虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西,无法通过精确的来进行预测一控制与调节,但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。
例如,在能力相当的前提下,员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率,我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。
3.激励的功能
激励是人力资源开发的有效手段,主要表现在以下几个方面:
(1)有利于鼓舞员工士气
“明察秋毫而不见车薪,是不为也,非不能也。
”就是说,一个人如果眼睛能发现细微的毫毛,却坚持说他看不见一车柴薪,是因为他不想这么干,并不是因为他没有这个能力。
一个人能力再高,如果激励水平很低,缺乏足够的自动力,也必然不会有好的工作效绩;反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。
由此可见,激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
行为学家通过大量的调查发现,绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大为潜力。
哈佛大学的威廉·詹姆土(William James)教授就曾发现,部门员工一般仅需发挥出20%~30%的个人能力,就足以保住饭碗而不被解雇;如果受到充分的激励,其工作能力能发挥出80%~90%,其中50%~60%的差距是激励的作用所致。
这一定量的不能不使人们感到吃惊,因为,大多数部门的领导人,每当出现困难情况影响工作任务完成时,总是首先考虑现有设备和环境条件的改进,殊不知,在他们身边还有如此大的潜力未被开发,如果他们能把自己的注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上,那么即使在同样的设备和环境条件下,也会取得难以想象的巨大效果。
(2)有利于员工素质的提高
从人的素质构成来看,虽然它具有两重性,既有先天的因素,又有后天的影响,但从根本意义上讲,主要还是决定于后天的和实践。
通过学习和实践,人的素质才能得到提高,人的化过程才能完成。
人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。
个体为了谋求目标的达到,不但能改变其手段,而且通过学习能改变其行为的。
这种改变也意味着人的素质从一种水平到更高的水平。
当然,学习和实践的方式与途径是多种多样的,但激励是其中最能发挥效用的一种。
通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。
比如,对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,无疑有助于形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。
对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励,对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚,无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用,有助于全体员务素质的提高。
(3)能够加强一个组织的凝聚力
行为学家们通过调查和发现:
对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。
也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。
激励有助于形成一种竞争气氛,对整个组织都有着至关重要的影响。
现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。
一次,公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。
按照速递公司所作的规定,邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中,可这时飞机已经起飞,怎么办?
在这种情况下,来不及进行更多的考虑,为确保公司的声誉不受损害,这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票,根据信上的地址,亲自把这封信送到了收信人手中。
后来,公司了解了这件事的经过后,对这位职员给予了优厚的奖赏,以表彰他这种认真负责的主人翁态度。
这件事被永远地载入了公司的史册,它对形成良好的文化起了非常巨大的作用。
由此,美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风,使整个公司的凝聚力得到了充分体现。
二、探索实施人才激励的主要实现形式
实现人才有效激励就要从满足人的多元需要、实现人与组织共同发展的要求出发,采取合适的激励方式调动人才的工作积极性,充分发挥出人才的价值和作用,从而实现人与组织共嬴。
具体实践中可探索实施以下主要激励方式。
目标管理激励。
目标管理是一种在组织中应用广泛的激励形式,能够有效地增强组织的凝聚力和战斗力,使组织充满生机,激发人才攻坚克难实现组织目标的工作热情。
在具体管理实践中,要尽可能设定出具体量化目标,及时提供绩效反馈。
要注意把组织目标细化分解成个人目标,将个人切身利益同组织目标结合起来。
在目标实现过程中还要注意给予目标实施进度和接近目标程度的信息反馈,使个人能及时了解和掌握工作进展,从而及时进行自我督促和行为矫正,保证目标如期完成。
情感与信任激励。
人的认识和行为是在一定情感推动下完成的。
积极的情感可以焕发人的精神力量去克服困难、完成任务,消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
在实施人才激励时,应善于调动人的情感。
人才在得到信任和关怀后,有利于形成一个和谐的心理气氛,就能产生荣誉感,激励责任感,增强事业心。
在人才工作中,要给予关心、尊重、信任和支持,为人才成就事业创造条件,最大限度地激发他们积极性、创造性和工作责任心。
成就与兴趣激励。
工作报酬就是工作本身,应重视科学合理地分析和设计组合工作,丰富工作内涵和意义。
人才体会到工作内在价值和意义,就会真正为自己从事的工作积极努力,发挥出最大力量。
在组织工作时要深入动员,让人们明确工作的意义和价值,最大限度地激发人们兴趣和积极性。
同时还要注重激发和满足人才成就欲望,使他们在事业上有所创造,有所作为。
要注意肯定他人成绩,重视他们待遇的合理晋升,赋予他们适当职责和权力,强化人才自主、自律管理,提升工作内源激励性。
竞争激励。
把握人才竞争心理,组织竞争激励,创设人才竞争氛围,可以产生积极的效用,如组织开展各类争先创优活动,先进单位和先进个人评比表彰活动,培树典型,树立标杆,组织召开经验交流会和现场会、成果汇报会,做好先进人物典型事迹的广泛宣传,实行竞聘上岗等,在竞争激励中,充分体现公开、平等、公平、公正原则,不断激发人们奋发向上的精神和争先意识。
民主激励。
充分发扬民主管理的激励作用,给予人才以参与决策和管理的机会,营造个人心情舒畅的工作氛围,调动他们的积极性。
各级领导要注重发扬民主,尊重人才的首创精神,集民智、聚民力,善于听取大家的意见和建议,围绕发展主题,开展技术攻关和合理化建议活动,不断改进和提升工作水平,有效实现人才智力资源向生产力的转化。
荣誉激励。
对在工作中取得卓越成绩,为单位和社会做出较大贡献的人才给予认定和相应的荣誉,并以制度化的形式给以命名,以表彰和嘉奖突出贡献人员,如建立(科技)学科带头人、首席工程师、首席技师等制度,以此调动广大人才干事创业求奉献的积极性。
在荣誉激励中既要重视个人荣誉激励,也要重视集体荣誉激励,而且要把荣誉激励与批评激励结合使用,提高效果。
强化激励。
强化激励是组织围绕目标实现和价值导向要求,实施个体行为强化或弱化的激励方法,包括正强化和负强化。
正强化就是对人们的良好行为给予肯定和奖赏,使之巩固保持、发扬光大。
负强化就是对人们的错误行为给予否定和惩罚,使之减弱消退。
正强化包括物质奖励和精神奖励,负强化包括批评和惩罚。
运用强化激励方法,要做到“两个结合”和“两个为主”,即正强化与负强化相结合,以正强化为主;精神鼓励与物质奖励相结合,以精神鼓励为主。
通过弘扬个体积极行为和抑制个体消极行为实现组织目标。
三、应注重把握的人才激励主要原则
人才激励是采取适当的政策措施和原则,激发人才行为动机,推动其创造、创业和创新,实现组织目标的过程。
管理的深处是激励。
实施激励要达到科学和艺术的统一,注重把握好如下主要原则:
公开透明原则。
公开透明是确保平等公正的前提,应通过适当的媒体把激励的标准、条件、范围、种类、措施等予以公示,增强激励制度的透明度和公开性,使大家知道提倡什么,鼓励什么,反对什么,限制什么,使每个成员赶有目标、追有方向,同时便于监督,保证激励机制运作的公正性。
公平效率原则。
激励要体现公平和效率,要有合适的强度和张力,否则会减弱激励效果,甚至造成无效激励。
这就要求做到一流业绩、一流报酬;低业绩、低报酬;高业绩、高报酬;使激励的质和量与受激励人员的贡献大小相匹配。
坚持做到效率优先,兼顾公平。
尽量使个人付出与获得的报酬相统一,个人付出与报酬和他人付出与报酬的对比关系相合理。
如果分配上缺乏公平,不仅不能产生应有的激励作用,而且会导致负面影响。
利益导向原则。
在市场经济条件下应重视人才的正当合理的利益需求,使物质利益和精神需求统筹兼顾。
要摒弃完全不讲物质利益的唯精神论观点,正视合理的物质激励作用,切实把物质利益和精神利益有机结合起来,做到两者交互使用,彼此配合,相得益彰,形成正确的利益导向。
多元权变原则。
按照需求激励理论,根据人才个体需要、志向、情趣不同,运用多种要素组合的激励机制,包括薪酬性激励、福利性激励、环境性激励、提升性激励、文化性激励等手段。
要注意研究不同类别人才的共同需要和特点,结合每个人情况,因人因时,有的放矢,灵活实施,多管齐下,最大程度地发挥人才激励效应。
激励约束原则。
约束与激励是有机结合、缺一不可的,约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。
要通过合理的激励与约束机制,实行优胜劣汰,提倡竞争上岗,建立能进能出、能上能下的人事管理制度,促进人才的有序流动,做到人尽其才,才尽其用,形成竞争动力,激发人才活力。
人才激励是组织管理工作的重要课题。
在市场经济不断发展完善的新形势下,积极探索人才激励有效途径和实现形式,充分发挥好人才作用是企业和组织成败的重要因素。
只要我们坚持科学的人才观,始终按照以人为本的原则,在实践中不断探索激励新途径,必将激发出人才的创造热情和巨大潜力,发挥人才在事业中的推进作用。
四、创新人才与激励机制的创新
管理心理学告诉我们,在现实生活中,每个人都有自己的需要,这些需要引起相应的动机,驱使人们做出努力。
所以,“需要”是激发人们行为的源泉。
给人们的“需要”以某些刺激,便可控制和调节人们的行为。
只有通过激励手段,才能充分开发优秀人才的内在潜能,把他们的积极性和创造性充分调动起来。
1.物质激励要有效。
创新人才的创新活动是一种高智能活动,它是在长期学习、研究和探索的量的积累以后产生的质的飞跃。
因此,创新人才以取得的成果参与分配时不能依照简单的劳动标准计量报酬,而应给予一些特殊的“待遇”。
这无疑会刺激创新人才创新的积极性。
2、精神激励要创新。
对创新人才来说,物质待遇是比较容易满足的,最能让创新人才青睐的是精神方面的激励。
人力资源主管应围绕以下几个方面进行创新:
(1)事业激励。
待遇、物质利益对高技能人才来说固然有诱惑力,但对创新人才来说事业更具吸引力。
一方面要加大改革创新力度,使职工感到有干头、有盼头、有奔头、有甜头;另一方面,对高技能创新人才要充分信任,大胆使用,发挥特长,为人才施展才华搭建平台。
对创新人才要压担子、交任务,要恰当运用激励方法,力求实现高技能人才个人资本的升值。
(2)培训激励。
现在知识更新速度加快,人才竞争加剧。
而组织创新人才自我发展、自我需求的意识也在提高。
组织可给他们提供更多的学习和培训等机会,使他们的知识不断更新,业务水平和创新能力得到提升。
(3)环境激励。
好环境带来好心情,好心情可以激励人才更好地工作。
必须创造一个用事业造就人才,用环境凝聚人才,用制度激励人才,用机制保障人才的创新人才成长环境。
使创新人才成为政治上的红人,技术上的能人,经济上的富人,组织成员最敬重的人。
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