激励案例选择.docx
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激励案例选择
尽管薪水增加100%,依然不跳槽?
资产管理经理雷蒙(Raymond)的故事
我认识雷蒙是在1998年,那是我替JP摩根银行寻找一位资深的资产管理经理(fundmanager)。
能够符合JP摩根银行要求的人,确实不多,要求有五点:
一、懂全球基金(globalfund);二、懂东南亚股票;三、专长于股票(stokes)、证券产品(fixedincome)以及风险高回报大的衍生物产品(derivatives);四、会计师背景(CPA)或类似的学历;五、有优秀的成功事例(trackrecord)。
根据我在瑞士银行的一位朋友的介绍,我找到在一老牌英国银行任执行副总裁的雷蒙。
据我这朋友讲,他常看MSNBC金融专题,该频道常邀请著名人物或分析师在电视上推选股票,并解释他们对市场或股票或公司的看法,以及他们对市场和这些股票执什么观点,买还是不买?
走短线还是走长线?
为什么?
“雷蒙的股票分析非常准确,特别是对石油高分红股票,他对中国电讯的知识也是无人能比的。
我们曾试图以五十万美元年薪加分红雇用他,但他拒绝了,尽管他们公司给的报酬仅仅是我们能提供给他的50%还不到。
你不要问我这信息是从哪儿来的,我不会错。
”
接着他劝我说,“雷蒙不会因钱而动,因为这人对市场很有感觉费,自己又能投资赚钱,他绝不会因50%的薪水增加,就改换环境,除非有新的契机。
我是搞分析的,我也是副总裁头衔,十五万美金的底薪,三到十万元的分红不等,我这样的标准是很普通的报酬。
可我们银行却愿意多付那么多钱去雇他,给他的底薪是二十万,可想而知,这人价格不菲,要么他是待价而沽,或是根本不愿动,白费你的力气。
我们银行花这样的高价也动不了雷蒙,你能搬得动他?
”
我很快找到雷蒙的资料,得知他是1998年远东与太平洋地区三年里最佳投资回报的第一名得主,同时他所管理的香港政府退休金也是1997年最佳回报的前两名。
1997年一年内他为银行生产的纯利润为九百万,管理资产达一亿六千万。
他的个人背景:
曾在加拿大、伦敦和美国工作过,为全世界最大的做账公司安得森工作十年,后回到香港,加入目前任职的英国银行,从电脑系统查账、做账做起,五年后在本公司内部跳槽,跳到基金管理部。
因其娴熟的会计知识和电脑知识,雷蒙很有目的地快速提高自己在银行金融产品方面的知识,加之为人平和和出众的口才与技能,以及谦虚谨慎却稳操胜券的态度,很快被提升为助理副总裁,副总裁,董事;管理的资金也从最初的一千万总汇到一亿六千万。
几年来的回报率超过纳斯达克(Nasdaq),以19%的回报递增。
这是一个合格的应聘者。
除了符合JP摩根的五点要求外,雷蒙还有三点超过他人:
一、他学东西很快;二、他的目的性很强;三、他很理性。
这样的人,只能在给与了极大的、正确的激励后,才可能考虑新的契机。
移动一个人,不外乎要看两方面的因素:
吸引因素或引力(pull)与推动因素或推力(push)。
我用两条线做了一个风险与回报示意图,明白了该怎样对待雷蒙。
我摇通了雷蒙的电话,简短地讲明我的意图后,便要求见他一面。
他同意市场关闭后,五点整在香港中环的港岛香格里拉酒店大堂酒吧见面。
放下电话后,我的耳畔还有浓重的牛津英语。
也许是在英国银行工作久了的缘故,雷蒙的穿戴极其考究,深色西装配着深色领带,梳得很光滑的头发夹杂着些许白发,金边眼镜,深褐色的手提箱,四角磨得有些发红,虽然貌不惊人,但这一身打扮装束,也让人刮目相看。
“对不起,我晚到了六分钟。
”他的英语十分漂亮优雅,就像他人一样,很有英国绅士派头。
“你在哪个大学读的书?
”我不禁问道,同时双手递过我的名片。
他双手接过我的名片,同时从他的胸衣袋里掏出一个黑色的皮夹,从里取出名片,双手递给我。
“在香港读的大学,后又到剑桥”。
本科和研究生都是经济与电脑。
“自费去剑桥的?
”牛津与剑桥,谁不知道?
有多少人又能去得了?
毕业后,他们很多都在华尔街供事,在名校的投资,以就职银行的赚钱部门而得到回报。
“没有,是香港政府资助的”。
他向侍者要过一杯冰红茶。
我们的谈话不久转入正题。
“我代表的这家美国银行在全球有一百多家分机构,有各种金融产品,特别是在资产管理方面。
他们在共同基金(mutualfund)与对冲基金(hedgefund)方面,也是世界的‘超级市场’(supermarket),其他银行,特别是欧洲银行和英国银行相比,它们都是‘小杂货店’。
这家美国银行的各种主要运作策略、基金规模、回报率以及银行可用的杠杆,是其他银行无法比的。
对一个优秀的资产管理经理而言,还有什么比这更重要呢?
”我顿了一下,继续道,“一个更优秀的银行,有更多可供选择的金融产品,可以使你的顾客得到更好的服务,有更多可供选择的金融产品,可以使你的顾客得到更好的服务,更大的回报。
这些回报,不受纳斯达克的尺度,而以你自己的尺度为准,你随时随地可以刷新自己的纪录,10%,19%,30%,都在你的设计以内。
得到这样的回报,银行业也一定会增加对你的回报和对你的重视。
我们谈的不是一般的银行,我们谈的是全世界举足轻重的前一二名跨国投资银行。
你在这家银行的作用,对整个银行界都将意义深远。
这,难道不能吸引你?
”
雷蒙十分认真地听我说,一句不打断。
我一口气讲完早些时候我与我的大老板商量好的那些话,然后我又如数家珍地将一个人,如雷蒙,为什么应该跳槽的明显理由一股脑儿摆出:
更有名气的公司,更好的发展机会,更举足重轻的位置。
下面我将提到这家美国银行在资产管理部门那位在全世界享有盛誉的基金管理天才马丁,这人将是雷蒙以后的直接老板。
马丁一定能成为雷蒙往前走的游戏指导的,雷蒙会获益非浅。
诚然,雷蒙优秀,但还没有优秀到马丁的程度。
就拿报酬讲吧,马丁这两年的分红,全是七位数。
最后我还有那“重磅炸弹”:
这家美国银行不在乎给雷蒙佣金的多寡,他们相信人应该先有“地位”,后才有“价位”。
“有钱能使鬼推磨。
所以基金管理经理都要计算投资回报,底线政策是最重要的。
不给客户赚钱,就无法给银行赚钱;如果给客户输钱,还得将银行卷入法律诉讼。
雷蒙跟他人有什么不同?
”我的大老板鼓励我。
要知道,我的大老板以前是个学音乐的人,大提琴和管乐,据听过他演奏的同事讲,他的演奏是第一流的。
有六年的时间,他与著名音乐家们一起在欧洲演出,一直演到西西里岛,音乐的故乡,在那里,他的第一任妻子离开了他,嫁给当地一个有钱的大亨。
从此,我的大老板改行。
他的口头禅是:
“如果谁说钱不重要,那么对这个人来讲,钱是最重要的。
”
几年工作下来,见过成百上千的高级应聘者后,我相信大老板的话。
我相信提高自己的薪水是人们跳槽的第一原因。
可我喜欢反其道而行之,我认为把钱的多少放在第一位而主导“跳槽”,这样想是有误导的。
薪水的多少与工作环境的好坏比起来,好的工作环境也许更重要。
如果把钱放在首位,你的老板也许就不想要你。
如果真是那样的话,那么谁想要你呢?
其他公司也不见得想要你。
如果把钱放在首位,你也许很难是一个团队的成员(teammember),而华尔街又特别讲团队精神。
对他们来讲,优秀的雇员应该既是超级明星(superstar),同时又是一般的星(star)。
赚多赚少,一块儿赚。
雷蒙有一阵子没说话,安静地喝着茶,听着酒吧里的轻音乐。
过了一会儿,雷蒙皱了一下眉头,然后突然一笑:
“我知道你的用意,吸引力(pullfactor)看来很大,但我的外推力(pushfactor)很小,我十分为难。
”他喝了一口冰红茶。
“那我们换一个角度。
你工作的目的是什么?
”
“把工作做好。
”
“有更多可选择的产品,会提供更多的投资选择,会不会帮助你把工作干得更好?
”
“是的。
但目前我做的这些基金,包括Chinafund、Tigerfund、Hongkongpensionfund等十多种基金做得很满意,在衍生品上对我来说更是一种新的尝试。
这样吧,我们两年后再谈。
如果我要动,我一定请你帮忙做中介,你人很实在,也很诚心。
”
他说话的语气很中肯,但我听出了他的坚决。
在我还没有提出薪水问题时,谈话已经结束。
四年后的2002年我和雷蒙因另一机会的出现,进行了第二次的“洽谈”。
2002春天的股票市场已完全改观,全世界的华尔街和股市,仿佛经历了一场大劫难:
1998年10月,亚洲金融市场爆发金融危机;1999年南美出现国债暴跌;2000年俄国市场瘫痪,并拒绝付国账;长期没有起色的日本市场,更是没有起色。
雪上加霜,一度张扬的网络股票,因没有盈利,跌得如废纸一张,现在是人见人怕。
这一切,都给资产管理经理们出了大难题,许多经理管理的资产甚至出现70%以上的损失。
美国资本市场更是惨不忍睹:
在这四年内,完成了一个三百六十度的周期。
从1998年到2000年,股市道琼指数从1500点由新经济的引发狂涨到5000点的最高波峰后,在刚进入2000年时,股指就开始狂跌,至今跌到1400点的波底。
如今谁也不知道股市的底线究竟在哪里。
“雷蒙,你的主意定了吗?
”这四年间,我和雷蒙不断保持联系,这份工作是他替我客户出来的,我已得到这家美国银行的口头承诺。
这家美国银行的高层管理者对将来还是满怀信心,在准备股市明年(2003)下半年开始反弹之前,要请雷蒙这样有经验和投资意识的基金管理经理,将银行职员的投资意识和能力提高。
只要雷蒙决定跳槽,他们立即会写好合同,三小时内雷蒙就可以去这家美国银行在香港中环的办公楼签字。
这家美国银行答应给予雷蒙三十五万美金的保证金,这保证金报酬将在雷蒙上班的第一天就给他。
剩余的另十五万保证金将在明年2月份公司发红利时给雷蒙。
雷蒙的底薪是二十万美金,这样的高的底薪,在香港银行界是罕见的。
在这样的股市环境,这家美国银行是做到了“仁至义尽”,真诚之意难却。
“我再想想,好吗?
”
“我能听听你的为难因素吗?
”
我不知道雷蒙为什又不干肯定自己的决定了。
“我不能百分之百肯定我真的愿意放弃全职的基金管理,去开发新客户和帮助提高他人的投资能力。
”
“雷蒙,如果你仔细回忆这次行为的全过程,你会清楚是你要增加自己销售金融产品的能力而要求跳槽的。
让我们回忆一下:
你说这两年市场走向不明,你管理的资产很多都成了不动产,因为往哪放,哪儿就滑,客户不愿投资,你着急也没用。
再看你的私人银行家朋友,却只见他们将更多的资产集中到手中,成就感很强,因为者两年,确实也有人发了大财。
你因此而心动。
”
“没错。
我已和我的三位亿万富翁朋友商量过。
他们因为我的投资正确,替他们赚得很多财富,因而他们愿意让我继续管理他们的资产,并将这些资产带入这家美国公司。
但……”
“但什么?
”
“也许,我怕跳槽?
怕担风险?
”
“有可能。
”
前些天我和雷蒙的太太聊过一次,她是香港当地一位资深律师,对国际税收有特殊技能,曾是雷蒙的大学同学。
她对我讲她与雷蒙的恋爱与结婚都是因她主动而促成的。
“我对朋友讲我爱雷蒙,愿跟他结婚,可与他大学同窗四年他也没有注意到我。
后来我在他课堂上出现过几次,他也没注意到我,可我却注意了他这么多年!
和我结婚前,他去了教堂,又去了庙子,求佛求主,可能佛与主都鼓励了他?
他第二个星期就和我结婚了。
十四年来,他一直是个好丈夫,我们女儿的好父亲。
今晚他带女儿打水球去了,否则你可以再跟他聊聊。
他这人,别人不推,他动不了。
”
“雷蒙太太,但他也可能抱怨连天。
这两天,他的大老板辞职了,他很痛苦。
银行叫他接替他大老板的职位,他怕做不好;但他又不愿意有新老板来。
唉,雷蒙。
祝你走运!
”“我太太是这样说的吗?
呆在原来的银行还是走人?
”一般处于雷蒙目前位置的人,都会“走为上计”。
“我很难拿主意。
”
“为什么拿不了呢,雷蒙?
你自己新老板是个怎样的人,你现在心中无数,至少,你不情愿他做你的老板。
可这家美国银行的新老板乔治却这么器重你。
你也知道为向纽约总部要你所提的薪水数字时,乔治在纽约的大老板大笑,认为乔治疯了:
在这种市场下,人们愿意减少一半薪水留在华尔街,乔治竟要给你加薪100%,而且加了!
你也许不知道,乔治在他的大老板面前不让步,他坚持说这是你的市场价格,与你所在的‘底薪银行’无关。
‘我们不能因为雷蒙的银行少付雷蒙,我们就该占他便宜。
况且雷蒙在自己银行的收入占前两名。
’这些话队你意味着什么?
信任!
”
“我懂。
但在这四年中,我在衍生品方面的知识增加许多,这些衍生物金融产品入认股权证、选择证券和期货(warrants,optionsfutures),我都做到很好。
我在这两年内管理的资产仅损失0.8%,比纳斯达克讲,我是成功的,况且,我刚得到两干五百万的一个基金,这家公司并没有将这个基金交给那家美国银行,他们也参加了夺标,却给了我。
”
“是的,正因为这些,美国银行想您过去,重用您,给您提供更大的英雄有用武之地。
”“但是如果我一走,我的新客户要失望的。
让我再想想吧。
”
“好。
”
“我真不明白,尽管薪水增加100%,我为什么依然不能决定跳槽?
”雷蒙的眼镜片在阳光下反射着白光,看来他很苦恼,既没有自信,又没有果断。
我不勉强他。
看来,雷蒙的热情与他的工作是联在一起的:
他热爱投资,他忠于他的银行,这样,他确实没有理由跳槽而换工作。
为什么要让他面临这样他痛苦的选择?
”
我将对雷蒙的评价写成书面报告,递交给了这家美国银行。
我建议他们另请高明。
他永远不会为自己的命运做出主动的决定,因为他没有领袖气质。
”我不客气但忠诚地写道。
这次谈话是6月份的第一个星期。
三个星期后,股市继续下跌,6月20号,纳斯达克跃到1384点,跃过了9·11后的市场指数。
华尔街一片惊惶:
今年裁员的幅度,会比去年还大?
雷蒙给我打来电话,还是不能下决心做出什么样的决定——他的新老板过两天就来香港任职,雷蒙心里七上八下。
两个月以后,我正在北京度假,雷蒙给我手机打来电话:
他被银行解雇了。
“为什么?
”我大惊。
“伦敦来人说,我们香港处人头开销太大,需要裁员。
”他顿了一下,我屏住呼吸。
“我万万没有想到会裁到我身上!
我是这么优秀的雇员,这么忠诚老实的雇员,这么能干的雇员。
他们凭什么让我走?
”他听起来很沮丧,“你的美国客户,还会要我吗?
”
我该怎么说?
怎么做?
思考题目:
1、作者为指引雷蒙做出跳槽的决定,共用了哪些手段?
2、符合哪些激励理论?
3、雷蒙的需求是什么?
他为什么最终没有做出跳槽的决定?
4、如果你是猎头公司,用什么方法激励他?
5、如此优秀忠诚的雇员为何最后会被原公司裁掉?
如果你是这家公司,你会这样做吗?
注:
选自《华尔街人力资源案例》[美]裔锦声著
裔锦声博士曾任舒利文企业管理与人才咨询公司副总裁为华尔街大银行搜寻输送高级人才的人力资源专家
到底该不该继续实行末位淘汰制
现实中你发现没?
干活越多的人,出错的几率越大,所谓“干多错多”;越坚持原则的人,得罪的人越多;结果这两类人往往会因年终评分低而被“末位淘汰’——好的制度为什么结出这样的“恶”果?
某大型国企老总M最近一段时间心情十分郁闷,因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
M所在的这家企业以前是广东省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂,5年前的改制之初,企业人浮于事,效率低下,干部能上不能下、员工能进不能出,成本居高不下,市场占有率日益萎缩。
三年前,M下定决心改变现行的人事管理制度,在参考了众多知名企业的做法之后,末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。
其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,使整个单位处于一种积极上进的状态,克服人浮于事的弊端。
该制度规定,每年年底对所有员工进行360度评价,各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
第一年末位淘汰制的实行,M感觉效果很明显。
一大批平日里表现不好的员工得到处理,员工的工作积极性有了很大的提高,公司在市场上的表现也有很大起色。
但是,由于末位淘汰的推行,也带来了一系列问题,比如,到底淘汰多少比较合适呢?
如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。
还有就是淘汰后的安置,也需要慎重考虑。
意外的恶果
在M所在的公司,随着末位淘汰制的实行,一些怪现象不断出现:
1、干活越多的人,出错的几率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多,所谓“干多错多”,结果是这两类人年终的评分都很低,按照公司的规定,他们被淘汰了。
但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏,取得了非常好的业绩,很难从中选出最差的10%的人出来;即使选出这10%的员工,M也觉得他们不应该被淘汰,但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容,这让M处于左右为难之中。
3、被淘汰的员工到处喊冤,认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象,很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导,反而排名很靠前。
4、公司的人力资源配置本身就不合理,有的部门缺人,有的部门人浮于事,由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例定指标)”的“末位淘汰制”,使得缺人的部门更显人力不足,人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性,避免被列入淘汰之列,经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动,使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付,耗费了这些部门的人力、物力,使企业的整体效率受到影响。
M陷入困惑中,到底该不该继续实行末位淘汰制?
请综合性地运用组织行为学所学原理知识给予具体分析。
联想的“轮岗”
联想作为中国IT产业的常青树,之所以能20年常立不倒,与它的企业文化、用人机制密不可分。
最近,联想内部又开始试行轮岗,并试图用轮岗来解决企业内部管理中的漏洞。
“轮岗”,是一个大家都觉得好又都觉得难的话题,每每在遇到下面的问题时,大家都会不约而同地想到用“轮岗”来解决:
“北京制定政策的岗位不了解一线客户需求,瞎指挥。
“服务部和事业部有隔阂,话说不到一块儿去。
”
“北京的干部大部分是本部门的业务骨干,职能部门更是如此,基本上是土生土长的人,对业务需求把握不好,对前端没有亲身体验。
”
“大区干部原来是香饽饽,现在北京坑里都让萝卜占了,没有什么空坑了。
”
“来联想已经两三年了,除了向行政序列发展之外,我还有什么样的发展空间呢?
”
“员工做了两年多了,还在做同样的事情,没有了工作激情。
”
然而当大家为了这些问题,想把轮岗做起来的时候,随之而来的其他问题又产生了。
派出部门:
骨干走了,任务怎么办?
接收部门:
新来的人得人带又不能快速出成绩,怎么办?
管理人员说:
由此产生的额外费用怎么办?
由谁来承担?
轮岗出现了好多好多的问号……第一个实现轮岗的是联想的消费IT群约.服务部。
他们的成绩得到了大家的一致好评。
现在轮岗已成为消费IT群组服务部的杀手锏!
一、轮岗?
轮岗!
第一负责人关注长远的决心和业务战略的需要。
消费IT部做轮岗的起因是制定了“结合地缘,速度制胜”的策略。
在给骨干人员做能力盘点的过程中,我们发现大区骨干拥有中央运作经验以及中央骨干拥有大区一线经验的比例都太小,而这些人才恰恰就是要实现业务的良性发展不可缺少的最重要环节。
基于这一点,为了消费IT的战略实现,消费IT的高层干部痛下决心——把轮岗做起来,把出现的一个又一个问题务实地解决掉。
因此便拉开了消费IT轮岗的序幕……
二、轮岗带来的效果
消费1T的轮岗做起来了,它作为一剂药解决了哪些问题?
带来了哪些效果?
我们访淡了一些轮岗参与者,让我们一起来听听他们原汁原味的轮岗感受……
1.轮岗让我们感受“客户体验”。
事业部轮岗人员某某:
“对于客户体验的理解更深刻了,以前认为客户仅仅是终端客户,现在感到代理伙伴也是我们的客户,也清楚知道了大区最关心什么,为什么有些事情那么着急。
”
事业部轮岗人员之二:
“我最大的感觉就是制定政策要符合大区的需求,不要主观臆断。
可以说,政策制定的部门应该更多地结合实践,要听取一线人员的意见,这样才能有的放矢。
”
大区轮岗人员:
“我知道事业部为什么要这么制定策略了,以前觉得他们不了解情况、瞎指挥,现在我知道他们有他们的思考,有他们的合理性。
”
事业部总经理魏某:
“良好的沟通是基于理解和熟悉的,而轮岗是让大家互相理解和熟悉起来的好方法。
”
2.轮岗促进了前后端的打通,使沟通更加无障碍,效率更高,效果更好。
事业部总经理魏某:
“轮岗促进了事业部和大区间的有效沟通,同时使得信息能够更加及时,帮助更好地响应市场的变化,更好地进行决策。
”
事业部轮岗人员苏某:
“沟通是有成本的,如果轮过岗,可以直接找到熟悉的人,这样加强了沟通的效率。
”
大区轮岗人员魏某:
“轮岗让我推翻了我自己的决定。
”不久前·他和伙伴们制定了一个产品的推广计划,感觉效果应该不错,但是他随即与大区一沟通,听到的却是“嗯,可以做,但效果不大”的声音,魏某冷静下来与事业部的伙伴们仔细思考,最后认为大区弟兄们说的是对的,他推翻了自己做的决定,修改了计划。
大区轮岗人员潘某:
“以前当大区与北京意见不一致时,未必愿意跟北京沟通,现在非常清楚沟通的重要性;事业部产品单元团队有了大区人员的参加,拉近了事业部与大区的距离,使北京与大区的协作更加顺畅。
”
3.轮岗提升了个人的能力,有了新的工作激情。
事业部总经理魏某:
“我的眼界不一样了,看到一个比以前更高的视野,有一个全新的挑战。
我觉得公司要培养一个大区的人员,还是要放到群组里来开阔一下眼界。
眼光要高,才能玩大手笔。
”
事业部轮岗人员罗某:
“现在提高得最快的能力是渠道规划能力。
原来在事业部相对来说创造性的东西比较少,但当了首代后创新性的东西就很多了。
我觉得作为一个合格的首代,我还有一定的差距,所以要不断修炼自己的内功。
”大区轮岗人员潘某“轮岗是公司帮助设计个人职业生涯的一部分。
”
事业部轮岗人员苏某:
“很多人待了两三年就没有工作激情了,这次轮岗我接触到了很多新鲜的东西,对于个人来说也是一种新的挑战,把整个思维积极调动起来了。
”
三、轮岗实施具体问题解决招数
我们钦佩消费IT先动起来的同时,更加好奇他们是怎么解决一个个具体难题的。
第一大难题:
“剃头挑子一头热”怎么办?
经营管理部作为职能部门来操作业务部门的人员轮来轮去的,搞不好就会成了瞎指挥。
经营管理部副总郭向兵认为:
“第一负责人的决心是克服各种困难的坚强后盾,另外将轮岗与长远战略或者解决具体问题结合起来也会降低推进难度。
”消费lT群组的轮岗方法就是刘军提出的,在刘军的亲自推动和经营管理部的支持下,整个群组的高层干部很快达成了共识,轮岗得以实施了。
而现在大家看到了轮岗的好处后,就变得更加积极主动起来了,轮岗进入了良性循环状态。
第二大难题:
“一个萝卜一个坑”,轮岗怎么实施才不会影响业务呢?
魏骏:
“轮岗可行性比较高的方法是双向的、互换的,你的到我这儿来,我的到你那儿去。
”虽然能力略有差异,但对业务的影响不大。
郭向兵说:
“一个萝卜刚开始时只在这一个坑里,好像哪一个也动不得,感觉难度特别大。
当我们把轮岗做起来的时候,就不存在动不了的萝卜了。
”举一个极端的例子,大家可能都觉得某个岗位坚决不能动,走了他可不行,但如果他离岗了或者私人有急事休假了,我们发现仍然要招新人或有人帮着做,这件事仍然在继续着;另外好比在拓展训练时,很多人都认为自己迈不过去,做不到这个动作,最后我们都完成了。
其实困难是有的,问题是我们把它估计得过大过重了。
第三大难题:
我凭什么来做轮岗呢?
一没制度;二没岗位要求呀?
对此郭向兵很有感触,他认为轮岗不能等到万事俱备后实施。
理想的情况当然是当岗位胜任力梳理完成,有了每个岗位胜任工作必须具备的相关岗位工作经验后,能够制定出非常体系化的轮岗机制,但需等待的时间还是未知数,现实的做法还是边尝试边改进。
消费IT所采用的也是先一个一个地做,然后总结规律和经验,开始制定相关的制度和流程使得其更加规范起来。
有一单做一单,做一单总结一单,总结一单就收获一单。
(节选自《人才燎望》2003.9
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