组织行为学复习纲要考试版.docx

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组织行为学复习纲要考试版

组织行为学笔记【考试版L®】

〖判断题20＇〗〖选择题20＇〗〖简答题40＇〗〖案例分析20＇〗

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组织行为学在西方的发展

1、组织行为学的萌芽阶段：

❶科学管理的诞生：

泰勒。

标志是《科学管理原理》的面世。

❷古典组织理论的创立：

亨利·法约尔。

2、人群关系学说阶段：

霍桑实验。

3、行为科学阶段：

4、组织行为学的分化和综合：

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组织行为学在中国的发展

1、中国古代管理思想对组织行为学研究的贡献：

2、组织行为学在中国的发展过程：

3、组织行为学在中国的研究领域：

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组织行为学面临的挑战

1、外部环境的变化：

2、组织结构的变化：

❶团队组织。

❷虚拟组织。

❸扁平化组织。

3、企业员工的多样化：

❶员工代际的多样化。

❷员工需要的多样化。

❸雇佣方式的多样化。

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影响知觉的因素

一、客观因素：

1、刺激物的强度：

2、对象与背景的差别：

3、反复的刺激：

4、对象的组合：

接近原则、相似原则、闭锁原则、连续性原则、周围条件的影响。

二、主观因素：

1、动机与兴趣：

2、个性特征：

3、过去学习与经验：

4、知觉解释的角度不同：

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态度的功能

1、影响社会知觉：

2、影响社会行为：

与❶忍耐力❷社会交往❸行为动机有关。

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态度与行为之间的关系

1、态度对行为有一定影响：

2、态度与行为不完全一致：

❶同一对象具有许多属性与特征。

❷受到当时情景的影响。

❸态度不以口头表示为标准。

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价值取向与行为

1、价值取向的类型：

❶亲社会价值取向。

❷反社会价值取向。

❸亲组织价值取向。

❹反组织价值取向。

❺自我肯定价值取向。

❻自我否定价值取向。

2、价值取向的关系：

以社会价值取向为主导，以个体价值取向为基础，以组织价值取向为主体。

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个性的形成决定因素

1、遗传：

2、环境：

文化背景、家庭情景、群体特征、人生经历。

3、情景：

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个性与工作匹配

霍兰德认为人们可以根据自身个性特点寻找与之相协调的工作环境或组织。

他以个人偏好和兴趣为基础将人的职业个性分为六类：

现实性R、研究型I、艺术型A、社会型S、管理型E、常规型C。

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情商的五个维度

1、自知：

特点是❶准确识别情绪❷准确识别并归纳情绪产生的原因❸准确识别环境关系。

2、自我控制：

3、自励：

4、同情心：

5、人际交往能力：

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激励过程的要素

大体上看，激励过程有三个部分：

需要、动机和行为。

激励过程模型：

需要→心里紧张→动机→行为→需要满足紧张消除→新的需要

一、需要：

1、概念2、来源3、分类。

二、动机：

1、概念2、分类3、功能。

三、行为：

1、概念2、人类行为的基本模式。

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内容型激励理论

内容型激励理论属于认知派理论体系，这类理论认为激励员工的工作动机主要是通过满足员工合理需要的途径来实现的。

一、需要层次理论【马斯洛】：

1、需要层次理论的基本内容：

【生理需要→安全需要→爱的需要→尊重需要→自我实现需要】

当某一层次的需要获得相对满足后，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上级的较高层次的需要成为新的激励因素。

2、需要各层次间的相互关系：

❶需要不是并列的，而是有层次的，由低到高呈阶梯状。

❷一个层次的需要相对满足之后，就会向高一层次的需要发展。

❸人的需要是有主导性的。

❹人的需要具有发展性。

3、对马斯洛需要层次理论的评价：

二、双因素理论【赫茨伯格】：

双因素理论是“激励因素-保健因素”理论的简称，这一理论在工作丰富化方面进行了开创性探索。

1、双因素理论的基本内容：

激励因素：

使员工感到满意的都是工作本身或工作内容方面的有关问题。

是影响人们行为的内在因素。

保健因素：

使员工感到不满的，都是工作环境或工作关系方面的有关问题。

是影响人们行为的外在因素。

赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

满意·──（激励因素）──·没有满意

不满意·──（保健因素）──·没有不满意

2、对双因素理论的评价：

三、成就需要理论【麦克利兰】：

1、成就需要理论的基本内容：

成就需要理论侧重于社会起因的研究。

麦克利兰认为人的高层次需要可以划分为三种，即权利需要、友谊需要和成就需要。

成就需要的高低对一个人、一个企业、一个国家的发展和成长起着特别重要的作用。

2、对成就需要理论的评价：

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目标管理的要素

1、目标设置：

2、参与决策：

3、规定期限：

4、绩效评估与反馈：

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工作设计的方法

1、工作简单化：

2、工作轮换：

3、工作扩大化：

4、工作丰富化：

5、弹性工作制：

6、工作分担：

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工作压力对个人的影响

1、对生理的影响：

2、对心理的影响：

❶神经衰弱❷焦虑症❸抑郁症。

3、对行为的影响：

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组织承诺的维度

关于组织承诺的维度的观点有如下几种：

1、组织承诺单维说：

2、组织承诺二维模型：

态度承诺、行为承诺。

3、组织承诺三因素模型：

感情承诺、持续承诺、规范承诺。

4、组织承诺的五因素模型：

感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺。

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心理契约

一、心理契约的概念：

员工与组织之间对彼此的权利、义务所怀有的主观的、非书面形式表达的期望和承诺。

二、心理契约的特点：

心理契约的主观性、动态性、互惠性、效能性。

三、心理契约的维度和类型：

1990年，鲁索的研究表明，心理契约包括两种，即交易契约和关系契约。

“交易-关系”维度在西方得到了一定程度的检验，成为心理契约的主体类型。

1995年，鲁索从员工与雇主契约期限是短期还是长期，以及绩效要求是明确还是不明确两个维度进行组合，把心理契约分为交易型、变动型、关系型、平衡型。

具体明确的【绩效要求】不具体明确的

交易型

变动型

平衡型

关系型

短时的

【时间结构】

长时的

四、心理契约与组织承诺之间的差异：

二者共同之处在于都是从个体角度探讨员工与组织的关系。

二者的差异在于，组织承诺只是员工对于组织的感情，心理契约则是一种双向的关系。

有研究表明组织承诺是心理契约的结果。

五、心理契约的作用：

心理契约是联系员工与组织的纽带，是影响员工和态度的重要因素。

它在企业组织中作用有以下方面：

1、可以增强企业与员工之间的相互信任：

2、可以规范员工的行为：

3、可使员工心理上产生期望，拥有努力的方向和目标，激发员工的工作积极性：

4、可以降低管理成本，丰富管理手段，提高管理效率：

5、有利于增强企业凝聚力：

六、构建良好心理契约的措施：

1、招聘过程中传递正确的信息：

2、实施科学的职业生涯管理：

3、对员工进行社会化培训：

4、注重持续有效的沟通并加强心理契约的动态管理：

5、构建以人为本的企业文化：

如果说法律、制度、规则、合同这些有形事物是刚性管理方式，心理契约就是一种柔性管理方式。

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群体行为的特征

1、心理相容性：

2、行为从众性：

表现形式有❶表面从众，内心赞同❷表面从众，内心拒绝❸表面拒绝，内心赞同❹表面拒绝，内心拒绝。

3、相近相悦性：

4、相似相辅性：

群体行为的影响因素：

1、群体规模：

2、群体结构：

群体成员中角色类型可分为❶任务型角色❷关系型角色❸自我型角色。

群体按群体结构的本质可分为❶同质结构群体❷异质结构群体。

3、群体目标：

群体目标对群体行为的影响表现在❶影响群体行为的方向❷影响群体行为的强度❸影响群体行为的持续时间。

4、群体领导：

5、外部环境：

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群体凝聚力的影响因素

1、群体规模：

2、群体目标：

3、利益一致性：

4、心理满足程度：

5、领导方式：

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群体决策的优势与局限性，以及与个人决策的比较

1、群体决策的优势：

❶能够提供更丰富的信息和知识，得到更多的投入。

❷能够使群体决策更周密、完善。

❸为多种方案的讨论提供了机会。

❹提高了决策的可接受性。

2、群体决策的局限性：

❶决策的时间太长。

❷从众压力。

❸少数人控制。

❹职责不明确。

3、与个人决策的比较：

孰优孰劣取决于衡量决策效果的标准：

❶决策的正确性❷决策的速度❸决策的创造性❹决策的风险性。

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提高沟通有效性的基本策略

一、促进组织的人际交往：

人际交往对于优化社会生活、协调群体关系、完善个人性格有独特的功能。

表现在❶产生合力❷形成互补❸相互激励❹联络感情❺交流信息。

二、重视信息沟通的特殊角色：

个人在信息沟通中扮演的特殊角色有四种类型，分别是❶“看门人”❷联络员❸领袖❹社会活动家。

三、提高跨文化沟通的效果：

1、跨文化沟通的障碍：

❶语义造成的障碍❷词汇的内在含义造成的障碍❸口语和语调差异造成的障碍❹认知差异造成的障碍。

2、有效地进行跨文化沟通：

❶没有证实相似性之前，先假设有差异❷重视描述而不是解释和评价❸设身处地❹把我们的解释作为工作假说。

四、改进信息沟通的方法：

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团队的类型

现在比较常见的团队类型有❶问题解决型团队❷自我管理团队❸跨职能团队❹职能型团队❺学习型团队。

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影响高层团队绩效的因素

1、高层团队的成员：

2、绩效评估与激励机制：

3、沟通的有效性：

4、相互信任：

5、共同目标

6、领导者胜任力：

7、团队的冲突：

8、外部环境：

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群体冲突的来源

❶个体差异❷角色冲突❸职责不清

❹工作竞争❺组织氛围❻组织变革。

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企业冲突管理的基本策略

❶竞争❷协作❸回避❹迁就❺折中。

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影响组织设计的因素

1、组织规模：

2、组织战略：

3、环境因素：

4、技术因素：

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领导与管理的关系

1、领导与管理的区别：

领导是一种变革的力量，管理则是一种程序化的控制工作，这好似领导与管理的最大区别。

具体来说，领导与管理的区别主要体现在❶领导具有全局性，管理具有局部性❷领导具有超前性，管理具有当前性❸领导具有超脱性，管理具有操作性。

2、领导与管理的联系：

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领导权力的类型

领导权力有职位权力和个人权力之分。

1、职位权力的内容：

❶合法权❷强制权❸奖赏权。

2、个人权力的内容：

❶专家权❷参照权。

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领导者影响力的构成要素

1、权利性影响力的构成要素：

❶传统因素❷职位因素❸资历因素。

2、非权力性影响力的构成要素：

❶品格因素❷能力因素❸知识因素❹感情因素。

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领导权变理论

权变理论又称随机领导模式，与素质理论、行为理论的不同之处在于，不再局限于从领导者本身着手研究领导的有效性，而是将视野扩展到一定的自然环境、社会背景上去认识问题，从领导行为=f（领导者×被领导者×环境）这一公式中得到体现。

一、领导权变研究的代表性理论：

1、权变领导模型：

菲德勒从研究中得出结论，揭示了领导者的领导方式的一般规律❶不存在适合一切情况的最好的领导方式❷要提高劳动效率，可以一方面改变领导者的个性和领导方式，另一方面改变对领导者不利的情况。

2、情景领导理论：

3、目标导向模式：

4、领导参与模式：

二、对领导权变理论的评价：

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组织变革的动力来源：

1、外部环境：

❶技术的不断进步。

❷价值观念的变化。

❸社会制度结构的变化。

❹社会需求的变化。

2、内部条件：

主要指组织目标、组织结构、权力系统及内部成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等。

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组织变革的阻力分析

一、组织变革的阻力来源：

1、个人阻力：

❶注意力和保持力❷人们的习惯❸依赖性❹认知障碍❺经济原因❻职业的心理定式❼嫉妒心理。

2、组织阻力：

❶权力和地位威胁❷组织结构障碍❸资源限制❺组织效益预期❻群体自动制衡。

二、克服变革阻力的途径与方法：

1、采用“力场分析法”，降低以至消除不满：

2、进行变革教育，消除对变革的担心：

3、让员工参与变革的决策：

4、选择有变革精神的人负责各级领导工作：

5、运用经济手段加以鼓励：

6、创造培养革新气氛：

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组织文化

Ⅰ组织文化概述：

一、组织文化的概念：

❶观念说❷构成说❸总和说❹群体说。

我们认为，组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。

二、组织文化的特征：

❶独特性❷无形性❸民族性❹功用性❺传承性❻革新性。

三、组织文化的功能：

❶导向功能❷规范功能❸凝聚功能❹激励功能。

四、组织文化的内容：

1、物质层文化：

2、制度层文化：

3、精神层文化：

主要内容包括❶企业的最高目标或宗旨❷共同的价值观❸道德规范或行为准则❹企业精神。

五、组织文化的传播：

❶仪式庆典❷专用语言❸传说故事❹象征物。

Ⅱ组织文化建设：

一、组织文化建设的内容：

组织文化建设是指企业的领导者有意识地培养优良文化、克服不良文化的过程，这一过程也称为企业的“软管理”。

组织文化建设的内容通常包括：

❶企业价值体系❷科学的经营管理❸先进的管理机制❹增强组织内部的凝聚力❺塑造组织形象。

二、组织文化建设的流程：

❶战略定位❷调研诊断❸规划制定❹组织实施。

三、组织文化建设的心理机制：

❶运用心理定式❷重视心理强化❸利用从众心理

❹培养认同心理❺激发模仿心理❻消除挫折心理。

Ⅲ企业组织的跨文化管理：

、

一、跨文化管理的概念：

企业跨文化管理是指把当地或本土文化理念融合在企业经营管理之中，使企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌建立、市场营销等多方面更加本土化。

二、企业组织跨文化冲突的危害：

❶极度保守❷沟通中断❸非理性反应❹怀恨心理。

三、企业跨文化冲突的管理方法：

❶建立跨文化的共同价值观❷进行跨文化的员工培训❸坚持管理本土化❹立足长期的共同目标。

四、企业兼并中的文化整合：

1、企业兼并中文化整合的条件：

❶管理者积极支持并参与文化系统的整合❷健全文化系统的“复制器”与完善文化系统的“传输带”❸建立企业开放的文化系统。

2、企业兼并中文化整合的模式：

❶吸纳式文化整合模式❷渗透式文化整合模式❸分离式文化整合模式。