企业变革创新能力.doc
- 文档编号:645242
- 上传时间:2022-10-11
- 格式:DOC
- 页数:7
- 大小:92.50KB
企业变革创新能力.doc
《企业变革创新能力.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业变革创新能力.doc(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
●学会将无形风险变成有形风险;
●掌握个人和企业培养核心能力的方法;
●理解动态保持核心能力的重要性;
●学会突破固有思维。
企业变革的创新思维
一、将无知的未来风险变成已知
随着市场竞争的日益激烈,企业的盈利幅度急剧减小。
想要获得高利润,就必须进行企业创新和变革,尽快转换到当代盈利模式中,努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。
1.有形风险与无形风险
一般而言,企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。
有形风险是已知的未来风险,无形风险是未知的风险。
在现代企业的经营过程中,由于未知风险的不可估量和不可预防,其风险程度要远大于有形风险。
【案例】
销售T恤的风险
某北京商人购到一批短袖T恤,准备销售到中东市场。
通过分析,这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。
除了以上种种有形风险之外,还存在一种无形风险。
由于中东地区信仰伊斯兰文化区,禁止裸露胳膊,当地居民从没有穿T恤的习惯。
这种宗教信仰带来的风险,往往难以改变,因此属于无形风险,也是这笔生意最大的风险。
从案例可见,无论是销售什么物品,都要考虑到环境以外的风险,只有将有形风险和无形风险全部克服,才能真正赢得销售。
风险因子与应急预案
将以往应对风险的经验加以总结,就会形成风险因子。
风险因子越积越多,就可形成应急预案。
应急预案规定了应对风险的相应措施,可以减少风险带来的损失。
例如,通过总结以往应对台风的经验,制定应急预案,进而减少损失。
克服无形风险
如果没有风险因子,就不会产生应急预案,就属于未知的未来风险,即无形风险。
例如2003年中国突发的“非典”,就属于无形风险事件。
想要把未知的未来风险变成已知,就需要不断学习与借鉴他人的经验,增加自身的预防能力。
2.成人的学习方式与态度
了解成人的学习方式,不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息,而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足,从而采取适当措施,在学习中扬长避短,大幅度地提高学习水平。
成人的学习方式
与在校学生不同,成人的学习方式不仅具有急功近利的特点,还会对着急使用的知识进行优先学习。
另外,注重生存质量也是成人学习时需注意的问题,如果学习对生存质量毫无裨益,就不适合作为成人学习的内容。
成人的学习态度
成人学习应秉持急功近利的态度,选择学习与职业生涯相关的内容,暂时放弃不相关的内容。
二、培养核心能力
除了将无知的未来风险变为已知,以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外,还需培养自身的核心能力。
1.什么是核心能力
个人的核心能力,是个人在本行业里长期经验的积累。
企业的核心能力,也是长期积累的结果,体现在竞争对手难以模仿的差异性上。
【案例】
铜线故障
美国东部某厂商,购买了西部某厂商的成套设备。
一天,此套设备中的关键设备关键设备出现故障,东部厂商赶忙联系西部供应商,要求尽快派工程师来进行修理。
本以为对方会派来一位有经验的工程师,没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”,这让东部厂商颇为不满。
当打开关键设备的后盖,发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时,老板就更加担心了。
年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表,先在设备各处进行测试,之后很快找出问题线圈,并剪掉了一圈半铜线。
等他把线圈重新安装复位以后,他又非常自信地要求开机试车,通电之后,设备恢复正常运作。
厂商老板询问故障原因,却发现并非铜线的问题,而是设备的某个零件坏掉了。
工程师剪断这段铜线,其实只是临时处理。
通过改变设备的电感量,可以保证设备在6小时内不出问题,生产线也能够正常运作,也正好留出回去取零件的时间。
等把新零件安装上,故障就会彻底消除。
东部厂商老板听完解释后非常感慨。
虽然仅剪断一根铜线,就需要支付3000美元的费用,但厂商老板非常痛快地答应了。
因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在,并作出临时处理,以保证生产线的正常运作。
这也是他的核心能力之所在,3000美元也并非那截铜线的钱,而是用来购买其核心能力的钱。
从案例可见,对于一个企业来说,一定有尤其独特的特点,才能在众多行业中得以凸显。
如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度,就不具备竞争力和高价值。
从某种程度讲,判断一个人是否具有核心能力,主要看其是否具备差异化的特点。
2.个人核心能力培养
个人核心能力的培养,是职业能力的应知应会和行业经验的提升,用公式表示为:
个人核心能力的培养=积累+总结+提高(创新)
具体而言,对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面:
素质能力
素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。
职业能力
职业能力指专业技能,即应知应会的工作。
例如,车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。
长期的经验积累、总结和提高
一方面,将有用经历上升为经验,把失败经历归结为教训;另一方面,在本行业的长期工作中,还要有所提高,不断进行创新,逐渐加入行之有效的元素和风格。
当守业者兼有创新者身份时,就会真正具备核心能力,成为开拓型的管理者。
3.企业核心能力培养
在企业管理中,管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。
管理者要想缓和双方矛盾,最好的方法就是统一价值观,统一管理层与员工的理念。
企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中,不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别,从而实现企业文化的锻造。
理念识别
想要将管理者的想法变成员工的想法,必须提炼出一套理来统一价值观,即提高企业核心竞争力,首先需要进行理念识别,通过企业管理把价值观的矛盾冲突,减少到员工能够忍耐的程度。
理念识别的目的。
理念的灌输,是通过潜移默化达到价值观融合的过程,其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观,并形成员工的工作习惯。
在理念灌输过程中,应坚持做到“理解要执行,不理解也要执行,在执行中加深理解”。
理念识别的管理成本。
在管理成本中,习惯的管理成本最低。
培养员工的良好习惯,就要不断将提炼的新理念灌输给员工,最后形成共同愿景。
需要注意的是,“远景”和“愿景”不同,远景是对前方客观的描述,愿景具有主观成分,特别是管理层的主观成分。
行为识别
企业管理并非依靠理念、思维、愿景,而是依靠制度进行管理。
作为管理的实施部分,行为识别系统十分重要。
行为的管理体系。
企业的管理平台即员工日常行为运作平台,可分为有形和无形两种形式,均能为企业员工的行为提供制度上的依据。
企业的管理平台,需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。
想要搭建管理平台,必须进行制度设计,并将需要灌输的理念设计到制度中,最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系,约束企业所有人的行为。
行为管理靠制度。
各个层级的管理者必须有制度的设计能力,这种制度设计的能力与理念识别密切关系,管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中,使其体现管理层的思想,组成的管理平台才能具有权威性和合法性。
行为识别的要求。
在行为识别过程,需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求,最终形成企业的核心能力。
图1是员工日常运作平台示意图:
图1 员工日常行为运作平台
视觉识别
企业规定员工身着统一的工作服,这种统一标识既可以展现企业的形象和实力,也可在企业中形成团结一致的氛围,以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。
作为企业文化的组成部分,视觉识别注重观念和行为外在化,并通过统一标识的做法,强化员工的理念和行为。
视觉识别的最终目的,在于对外展现统一面貌,对内增强凝聚力。
例如企业团队、企业形象与荣誉感,都属于视觉识别的范畴。
要点提示
企业核心能力培养的三个方面:
① 理念识别;
② 行为识别;
③ 视觉识别。
企业文化的锻造
作为企业管理科学体系的理论,企业文化经历了从泰罗的科学管理,到行为科学以及现代管理的管理变革。
不仅是当代管理发展的新趋势,还被广泛认为成企业经营的成功之道,并得到越来越多人的重视。
企业文化的内涵。
所谓企业文化,指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则,是外显于厂风厂貌,内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。
企业核心能力的锻造,是企业文化不断培育和发展的过程。
企业文化的建设。
企业文化建设需要长期的培育和建设。
在企业文化建设过程中,企业领导者必须身体力行,通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。
由于企业文化具有无形性,在激烈竞争中极为脆弱,有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。
管理者必须抓住企业文化的无形性,促使企业文化自然步入更高层次,形成一种自发的行为规范和准则。
企业文化目标的制定。
企业在制定企业文化建设目标时,必须符合企业内部和现状外部竞争环境,使企业文化建设目标与企业战略目标一致,通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。
企业文化建设的目标需要有阶段性,做到目标明确、稳步推进、层层深入。
三、动态保持核心能力
对企业生产经营所处的位置,可以用波特的竞争力模型图表现,如图2所示:
图2 波特的竞争力模型图
从图2可以看出,企业所处的关系可以归结为:
与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。
企业动态的核心竞争关系,概括起来包括:
与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。
1.与对手的竞争关系
在当前竞争局势下,强势垄断企业往往占有绝对优势,弱势企业则被远远甩开,呈现出强者更强,弱者更弱的局面。
无论强者还是弱者,都可以通过协调的方式,从竞争对手关系转变为战略联盟关系,达到双赢。
2.客户的满意程度
企业信奉“客户即是上帝”的理念,最终目的是达到客户的满意。
对此理念的理解却容易陷入误区:
一是“上帝”有不同的需求,不同客户拥有不同的主观意识;二是一味把客户当成“上帝”,会吊高“上帝”的胃口。
客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。
为了追求提高客户的满意度,企业不得不增加营运成本,根据客户的需求分别进行产品线生产。
3.环境的改变
在波特的竞争力模型中,变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。
替代品会对行业产生颠覆性冲击。
管理者应正确判断企业所处的外在环境,慎重选择经营发展方向,以防被淘汰。
四、突破固有思维
1.方框与固有思维
【案例】
九点连线的游戏
图3 九点连线解法
图3的左侧部分中有九个点,要求用一条直线把九个点连起来,使它们的拐点最少。
这个测试的答案非常多,但多数人都将思维局限在9点之内,也就需要4个以上的拐点。
想要解决问题,应打破人们传统的思维习惯,在格子之外进行思考,将线画到九点之外,才能出现3个拐点,如图3右侧图所示:
案例中九点组成的方框,代表了人头脑中的固有思维。
固有思维是经验的积累,容易导致顽固,想要突破固有思维,就要学会进行自我否定。
在塑造企业核心能力的时候,要突破惯性思维,不断通过自我否定突破自己,促使前进。
2.突破瓶颈的方法
瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节,例如,在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能,瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。
面对企业发展中的瓶颈,应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。
只有保持这种心态,才能使企业发展得更好。
3.创新思维的总结
要保持变革创新的思维,就要不断寻找风险因子,准备应急预案;同时善于学习,培养自身和企业的核心能力,最后突破瓶颈。
图4是创新的思维过程:
图4 创新思维过程
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业 变革 创新 能力
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)