项目管理术语总结PMP培训笔记.docx
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项目管理术语总结PMP培训笔记
1.项目管理简介
(1)项目管理定义
项目管理定义 :
将 知识,技能,工具与技术 应用与项目活动,以满足项目的要求;
(2)现代项目管理
现代项目管理与传统项目管理区别 :
-- 传统项目管理(风险) :
只关心 项目计划和项目实施,很少考虑 风险;
-- 现代项目管理(风险,涵) :
现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制,对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然,以避免和减少损失, 现代项目管理的涵已经扩展到了 项目前期和项目后期;
现代项目管理特点 :
全球化, 多元化, 专业化;
(3)项目管理的特点
项目管理特点 :
目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;
(4)按项目方式管理
项目方式管理简介 :
-- 管理方式 :
把日常运作的 许多方面 视为项目,并运用项目管理技术进行管理;
-- 优点 :
组织灵活, 分散的管理责任,以目标为导向的解决问题过程;
--示例:
研发过程中,分为设计和编码工作,将设计和编码分开管理;
2.项目管理知识体系
(1)项目管理知识领域
项目管理知识领域简介 :
-- 项目管理独有知识 :
关键路线法,工作分解结构,项目声明周期;
-- 一般管理学知识 :
系统科学,行为科学,组织学,金融与会计,市场营销,战略规划,沟通,激励,领导,谈判;
-- 应用领域知识 :
软件开发,医药,能源,交通,军事,航空,环保,金融等;
(2)PMI与PMP
PMI简介 :
全称 ProjectManagementInstitute,美国项目管理协会;
项目管理知识体系指南 (AGuideofProjectManagementBodyOFKnowledge,PMBOK) :
由PMI开发,是IOS10006的前身;
(3)PMBOK概览
项目整合管理 :
-- 启动 :
制定项目章程(4.1);
-- 规划 :
制定项目管理计划(4.2);
-- 执行 :
指导与管理项目工作(4.3);
-- 监控 :
监控项目工作(4.4),实施整体变更控制(4.5);
-- 收尾 :
结束项目或阶段(4.6);
项目围管理 :
该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行的过程;
-- 规划 :
规划围管理(5.1),收集需求(5.2),定义围(5.3),创建WBS(5.4);
-- 监控 :
确认围(5.5),控制围(5.6);
项目时间管理 :
该管理在启动执行收尾阶段没有执行的过程;
-- 规划 :
规划进度管理(6.1),定义活动(6.2),排列活动顺序(6.3),估算活动资源(6.4),估算活动持续时间(6.5),制定进度计划(6.6);
-- 监控 :
监控进度(6.7);
项目成本管理 :
该管理在启动,执行,收尾阶段没有执行过程;
-- 规划 :
规划成本管理(7.1),估算成本(7.2),制定预算(7.3);
-- 监控 :
监控成本(7.4);
项目质量管理 :
该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程;
-- 规划 :
规划质量管理(8.1);
-- 执行 :
实施质量保证(8.2);
-- 监控 :
控制质量(8.3);
项目人力资源管理 :
该管理在启动,收尾和监控阶段没有可执行的过程;
-- 规划 :
规划人力资源管理(9.1);
-- 执行 :
组件项目团队(9.2),建设项目团队(9.3),管理项目团队(9.4);
项目沟通管理 :
该管理在启动和收尾阶段没有可执行的过程,启动和收尾阶段就不需要特别关注沟通了;
-- 规划 :
规划沟通管理(10.1);
-- 执行 :
管理沟通(10.2);
-- 监控 :
控制沟通(10.3);
项目风险管理 :
风险管理只在规划和监控阶段才有;
-- 规划 :
规划风险管理(11.1),识别风险(11.2),实施定性风险分析(11.3),实施定量风险分析(11.4),规划风险应对(11.5);
-- 监控 :
控制风险(11.6);
项目采购管理 :
启动阶段不需要特别关注采购;
-- 规划 :
规划采购管理(12.1);
-- 执行 :
实施采购(12.2);
-- 监控 :
控制采购(12.3);
-- 收尾 :
结束采购(12.4);
项目干系人管理 :
-- 启动 :
识别干系人(13.1);
-- 规划 :
识别干系人管理(13.2);
-- 执行 :
管理干系人参与(13.3);
-- 监控 :
控制干系人参与(13.4);
(4)过程
过程简介 :
-- 过程概念 :
旨在创造最终结果的 系统化的系列活动,以便对 一个或多个或多个输入 进行加工,生成 一个或多个输出;
-- 区分 :
项目管理过程和产品导向过程;
-- 特征(ITTO) :
输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);
(5)十大知识领域
十大知识领域 :
-- 项目整合管理;
-- 项目围管理;
-- 项目时间管理;
-- 项目成本管理;
-- 项目质量管理;
-- 人力资源管理;
-- 项目沟通管理;
-- 项目风险管理;
-- 项目采购管理;
-- 干系人管理;
串联 :
先进行 项目整合管理,之后考虑三重制约因素 围 时间 成本,制约因素保证 质量,对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理,项目执行时进行 风险管理 和 采购管理,最后 项目干系人管理;
(6)五大过程组
启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;
逻辑关系 :
-- 顺序关系 :
启动->规划->执行, 监控->收尾;
-- 监控关系 :
规划<=>监控, 执行<=>监控;
-- 注意 :
收尾必须由监控进行,不能由执行进行,否则项目会被执行 架空,而无法保证产品质量;
3.项目及其特点
(1)项目与运营对比
项目与运营的相同点 :
-- 战略相关 :
与组织战略相关;
-- 执行者 :
由人来做;
-- 制约 :
受制约因素的限制;
-- 过程组 :
需要计划,执行,监控;
项目与运营不同点 :
-- 关注重点 :
运营关注 维持,项目关注 改变;
-- 任务特征 :
运营持续 进行重复性 的工作,项目执行 独特的和相对独立 的工作;
-- 操作规 :
运营 现有系统和工作程序,项目 一次性资源配备团队激励和创新指导;
-- 驱动力 :
运营 效率和效果,项目 最终可交付的成果(最终产品);
-- 评价标准 :
运营根据 收入-支出 评价,项目根据 项目绩效 评价;
-- 压力和风险 :
运营 工作是循环的,一次失败后可以在下次挽救回来,职能部门经理的压力相对较小;项目 一次性尝试失败,往往意味着整个项目失败,项目经理面对较大压力;
(2)项目定义
PMP项目定义 :
为创 造独特 的 产品,服务或成果 而进行的 临时性 工作;
IOS10006定义 :
由一系列具有 开始和结束日期,相互协调和控制的活动组成的,通过实施而打到满足时间,费用和资源等约束条件目标的 独特 的过程;
(3)项目的特点
(一)-临时性
项目临时性解析 :
-- 起点终点 :
每个项目都有明确的 起点和终点,即项目的生命周期;
-- 发起原因 :
机遇或市场机会;
-- 项目团队 :
项目团队的临时性;
-- 注意 :
项目的 持续时间不一定短,可能项目持续数年或十几年,项目 成果可能会持续很长时间,不会是临时的,可能会持续数百年;
(4)项目的特点
(二)-独特性
项目独特性解析 :
-- 独特产品 :
产品,服务或成果,及对现有产品线或服务进行改进;
-- 差异 :
每个产品都有不确定性和差异性;
(5)项目的特点(三)-渐进明细
渐进明细解析 :
-- 逐步完善 :
产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目围定义 相协调,特别是在项目据合同实施的情况;
-- 规划类型 :
滚动波浪式规划;
(6)项目制约因素
进度, 预算, 质量, 资源, 围, 风险;
(7)制约因素与约束条件
制约因素 :
对 项目,项目集,项目组织或 过程 有影响的 限制性因素;
-- 特点 :
任何一个变化,都 影响其它因素;
-- 渐进明细 :
波浪式规划;
-- 积极沟通;
(8)项目集与项目组合
项目集 :
一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益;
项目组合 :
为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;
(9)项目,项目集与项目组合关系
项目组合->项目集->项目关系 :
选择正确的事;
-- 战略与优先级;
-- 渐进明细;
-- 处理请求的变更;
-- 其它项目组合项目集或项目的变更所带来的影响;
项目->项目集->项目组合关系 :
正确的做事;
-- 绩效报告;
-- 对其它项目组合,项目集,项目有影响的变更请求;
4.项目声明周期
(1)项目生命周期
项目生命周期简介 :
-- 定义 :
项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;
-- 提供框架 :
为管理项目提供最基本框架;
-- 方法论记录 :
通常记录在项目管理方法论中;
-- 确定调整 :
可根据组织,行业或技术特征确定和调整;
(2)项目阶段
项目阶段 :
-- 定义 :
一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合,通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;
-- 时间限制 :
开始点,结束|控制点;
-- 公共特征 :
各阶段不同, 需要独特的控制或独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移或移交为标志;
(3)项目阶段划分
项目阶段划分 :
-- 定义 :
将项目划分成 合乎逻辑的子集,有助于项目的 管理,规划和控制;
-- 财务 :
财务资源可用性;
-- 职能 :
职能目标或分项目标;
-- 交付物 :
中间结果或可交付结果;
-- 标识 :
特定里程碑;
(4)阶段间的两种关系
顺序关系 :
需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;
交叠关系(快速跟进) :
设计 -> 建造 -> 交付 ;
(5)项目生命周期特征
成本积累曲线 :
开始阶段投资少,执行阶段投资多,结束阶段投资减少, 投资与时间曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是S型;
项目声明周期特征 :
成功完成项目的概率和变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性项目干系人的影响改变项目产品最终特性的能力;
(6)预测型生命周期
预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期) :
项目声明周期的一种,在项目生命周期的 早期,确定 项目围 及 交付此围所需的时间和成本;
-- 工作不同 :
各个阶段的工作通常有 本质区别;
-- 团队不同 :
团队 组成和所需技能 因阶段而异;
-- 围变更 :
需要仔细管理围变更;
(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)
迭代型(增量型)生命周期 :
-- 定义 :
在项目生命周期 早期,基本确定围,但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高,例行 修改时间估算和成本估算;
-- 迭代方法 :
迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品,而增量方法是 逐渐地增加产品功能;
(8)适应型生命周期
适应型生命周期(变更驱动|敏捷方法) :
-- 特点 :
该生命周期 方便变更,获取 干系人持续的高度参与;
-- 与迭代型生命周期比较 :
适应型生命周期 包含迭代型生命周期概念,不同之处是 适应型生命周期迭代很快,大概2~4周迭代一次,所需的时间和资源是固定的;
(9)迭代(增量)型生命周期与适应型生命周期
迭代型 :
制定 高层框架计划 指导整体实施,一次 针对一个迭代周期 制定详细的围描述;
适应型 :
-- 确定围 :
将项目的整体围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作,由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;
-- 客户审查 :
每次迭代结束时应该准备好产品供客户审查,客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;
(10)生命周期选择标准
预测型 :
-- 了解产品 :
充分了解交付的产品;
-- 实践丰富 :
有厚实的行业实践基础;
-- 利于干系人 :
整批一次性交付产品有利于干系人;
迭代|增量型 :
-- 围变化 :
需管理不断变化的目标和围;
-- 降低复杂 :
需要降低目标复杂性;
-- 利于干系人 :
部分交付有利于干系人,而且不会影响最终或整批可交付成果的交付;
适应型 :
-- 快速变化 :
需要应对快速变化的环境;
-- 围不定 :
难以事先确定需求和围;
-- 利于干系人 :
能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;
(11)产品的生命周期
产品生命周期简介 :
-- 产品生命周期定义 :
产品生命周期开始于 经营计划,经过 构思,到 产品,到达 日常经营 和产品 退出市场;
-- 生命周期注意点 :
这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命,经济生命,而不是 使用生命,物质生命;
-- 产品生命周期成本 :
研发10%,获取30%,运营管理60%;
4.项目干系人与项目治理
(1)项目干系人
项目干系人定义 :
能 影响 项目决策,活动或结果 的 个人,群体或组织,以及会 受或自认为会受 项目解决,活动或结果的个人,群体或组织;
(2)项目经理(PM)
项目经理定义 :
由执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人;
项目经理,职能经理,运营经理关注重点区别 :
-- 项目经理 :
满足 任务需求,团队需求和个人需求;
-- 职能经理 :
专注 管理和监督 某个 职能领域或业务单元;
-- 运营经理 :
保证该 业务运营的高效性;
(3)项目经理的职责与能力
项目经理职责 :
-- 管理干系人 :
管理干系人期望,平衡干系人利益;
-- 团队管理 :
确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道;
-- 围管理 :
确定切实可行的项目边界,在批准的基准完成项目;
项目经理的能力 :
-- 能力需求 :
知识能力,实践能力,个人能力;
-- 行为有效 :
决定项目经理行为的有效性;
-- 平衡 :
平衡道德因素,人际技能和概念技能;
(4)项目团队
项目团队简介 :
-- 定义 :
支持项目经理执行项目工作,以实现项目目标的一组人员;
-- 领导者 :
项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;
-- 项目经理组成方式 :
兼职,全职;
-- 团队角色 :
项目管理人员,项目人员;支持专家;用户|客户,卖方,业务伙伴;
(5)Sponsor发起人
发起人简介 :
-- 定义 :
为 项目项目集或项目组合 提供资源和支持 的 个人或团体,负责 为成功创造条件;
-- 来源 :
可能来自组织 部或外部;
-- 作用 :
从提出概念到项目收尾,一直 推动项目进展;
-- 交付 :
保证项目结束后,项目可交付成果 顺利移交;
(6)项目管理办公室(PMO)
项目管理办公室简介 :
-- 定义 :
对与项目相关的 治理过程进行标准化,并促进 资源,方法论,工具和技术 共享的一个组织部门;
-- 建立联系 :
在 项目组合,项目集,项目 与 公司考评体系 间建立联系;
-- 三种类型 :
支持型,控制型,指令型;
(7)PMO与项目经理区别
PMO与项目经理区别 :
-- 关注重点 :
PM关注特定项目目标,PMO关注项目集围变更;
-- 职责 :
PM控制分配给本项目的资源,PMO优化利用所有项目共享的组织资源;
-- 管理对象 :
PM管理单个项目的制约因素,PMO站在组织高度,管理方法论,标准,整体风险|机会,测量指标和项目间的依赖关系;
(8)客户与用户
客户定义 :
客户是为项目产品,服务,或成果付钱的个人或团体,可位于执行组织部或外部;
客户与用户区别 :
-- 客户(出钱) :
批准和管理项目产品,服务或成果;
-- 用户(使用者VIP) :
使用项目产品,服务或成果;
(9)其它干系人
其它干系人:
卖方,业务伙伴,职能经理,运营干系人;
(10)项目治理
项目治理简介 :
-- 目的 :
为了保证 项目目标 符合项目发起人和项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;
-- 确定 :
应根据项目集或发起组织的 大环境来定义和调整对项目的治理;
-- 区分 :
应把 项目治理与组织治理 分开对待;
-- 生命周期 :
一种符合组织治理的项目监管模式,覆盖整个项目生命周期;
项目治理的好处 :
-- 规 :
规管理项目, 最大化项目价值,保证项目符合业务战略;
-- 框架 :
提供框架,便于PM和发起人制定即满足干系人需求和期望,又符合组织战略目标的决策;
-- 纠偏 :
便于及时 发现和应对偏离;
5.组织级项目管理
(1)组织级项目管理
组织级项目管理定义 :
是一种 战略执行框架,以实现组织战略;
批准项目的原因 :
-- 市场需求;
-- 战略机会,业务需求;
-- 社会需要;
-- 环境考虑;
-- 客户要求;
-- 技术进步;
-- 法律要求;
(2)商业价值
商业价值简介 :
-- 普遍性 :
每个组织 都有其独特的 商业价值,其中包含了 有形和无形 的成分;
-- 商业价值作用 :
通过有效应用 项目管理,项目集管理,项目组合管理 方法,组织就能够使用使用 可靠,确定的流程 来实现企业目标,并从投资中获取更大的商业价值;
-- 商业价值类型 :
有形价值vs无形价值;
-- 商业价值周期 :
短期,中期,长期;
-- 商业价值实现 :
商业价值的成功实现 始于组合战略规划和管理;
-- 商业价值与管理 :
应用项目,项目集和项目组合管理技术,在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;
(3)项目集管理与项目组合管理
项目集管理 :
在项目集中运用 知识,技能,工具和技术 来满足项目集的要求,获得 分别管理所无法实现的利益和控制;
项目组合管理 :
为了实现战略业务目标而 组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作;
(4)项目集管理与项目组合管理区别
项目管理管理与项目组合管理区别 :
-- 相关性 :
项目集中的项目通过 产生共同结果或整体能力 而相互联系,项目组合中的项目或项目集 不一定彼此依赖或直接相关;
-- 关注点 :
项目集管理关注 项目间的依赖关系,项目组合管理确定 资源分配优先顺序,确保与组织战略协调一致;
-- 容 :
项目集管理 协调项目及它的组成部分的依赖关系和控制,从而实现既定收益,项目组合管理选择正确的项目集或项目,对工作进行优先排序,提供所需资源;
(5)组织驱动因素
组织结构,组织文化,组织技术,人力资源实践
(6)组织结构
职能型组织(FounctionalOrganization)
矩阵型组织(MatrixOrganization)
-- 弱矩阵型组织(WeakMatrixOrganization) :
PM -- 平衡矩阵型组织(BalanceMatrixOrganization) : PM=FM; -- 强矩阵型组织(StrongMatrixOrganization) : PM>FM; 项目型组织(ProjectOrganization) 复合型组织(CompositeOrganization) (7)职能型组织优缺点 职能型组织优点 : -- 责任简单 : 简单,责任和授权清晰; -- 层次明确 : 向一个上级汇报; -- 沟通明了 : 直线沟通; -- 培养方便 : 专业人员培养基地; 职能型组织缺点 : -- 管理混乱 : 不是单一负责制(没有PM); -- 优先低 : 部门工作优先,项目驱动力低; -- 沟通差 : 横向沟通差; -- 项目局限 : 项目管理难以展开; (8)项目型组织的优缺点 项目型组织优点 : -- 权限高 : 项目经理全权管理,有专门资源,能专心于项目; -- 驱动高 : 项目驱动力高; -- 沟通高 : 沟通有效,决策快捷; 项目型组织缺点 : -- 职业性 : 缺乏专业的职业规; -- 利用率 : 资源利用率低; -- 管理难 : 项目后期难于管理; -- 集权 : 项目经理权力过于集中; -- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定; (9)矩阵型组织的优缺点 矩阵型组织优点 : -- 目标清晰 : 项目目标清晰; -- 资源控制 : 改善了资源控制; -- 解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题; -- 培养管理 : 利于项目管理技能积累和项目经理培养; 矩阵型组织缺点 : -- 领导不明 : 多头领导; -- 责任不明 : 责任不明确,忠诚度低; -- 容易冲突 : 易发生项目间的冲突; -- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用; -- 组织困难 : 组织资源贡献困难; (10)弱矩阵型组织 项目促进者(ProjectExpeditor) : 没有决策权,员工助手; 项目协调这(ProjectCoordinator) : 向高级别经理汇报,有一定的决策权; (11)基于项目的组织 基于项目的组织 : -- 定义 : 创建 临时 来实施项目的各种组织形式,把大部分 活动当作项目 来做,把 项目凌驾于职能工作之上; -- 好处 : 减轻组织中的 层级主义和官僚主义; (12)组织文化 文化规简介 : -- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象; -- 启动规划 : 既有项目启动和规划的方法; -- 执行手段 : 可接受的工作执行手段; -- 决策影响 : 公认的决策制定者,影响者;
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