国电电力HB新能源员工职业发展管理制度.docx
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国电电力HB新能源员工职业发展管理制度
HB新能源员工职业发展管理制度
第一章总则
第一节目的
员工是最宝贵的财富,是创新的源泉,正是HB新能源员工的积极进取、不懈拼搏造就了HB新能源现在的成就。
为保持各级员工职业生涯的可持续发展,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致,实现员工与公司共同发展的双赢目的,特制定本制度。
第二节适用范围
本制度的适用范围包括HB新能源所有正式编制的员工。
第三节基本原则
HB新能源员工职业发展遵循如下原则:
一致性原则:
员工职业发展体系必须与公司的人力资源战略密切结合,与公司总体发展战略保持一致,不能发生不一致;
系统性原则:
针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道;
长期性原则:
员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终;
动态原则:
根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第四节职业发展管理组织机构
职业发展管理实行四级管理体系:
1)职业发展评审委员会:
由公司总经理担任主席,成员包括公司副总经理、各子公司领导班子等,主要职责包括:
Ø负责提出职业发展总体要求;
Ø全面组织、监督和指导HB新能源职业发展管理工作;
Ø负责审核确定职业发展政策、岗位轮换方案,确定重点培训优秀员工名单,确定员工的岗位调整方案;
Ø根据公司发展需要组织修订与完善职业生涯管理体系;
Ø对职业发展申诉进行最终处理。
2)人力资源部在职业发展管理工作中的职能:
Ø负责制定职业发展政策、岗位轮换方案,筛选重点培训优秀员工、提出员工的岗位调整意见;
Ø负责修正HB新能源现有职业发展方案与日常操作过程可能存在的矛盾,从而使职业发展方案最终简明有效并易于操作,实现对员工的有效激励;
Ø协助员工制定职业发展规划、指导员工实施发展规划;
Ø收集整理各部门职业发展文字资料,由人力资源部统一保管。
3)部门负责人在员工职业发展中的作用及责任:
Ø引导下属进行职业发展的讨论;
Ø介绍职业规划的程序,对职业生涯规划起到催化、反馈的作用;
Ø鼓励和支持员工去实践其个人发展计划,如提供培训机会、辅导和指导职务工作调动,支持其申请其他合适职位;
Ø对员工的工作表现、胜任能力提供诚实的意见。
4)个人在职业发展中的作用及责任:
Ø与部门负责人沟通自己的事业目标并讨论职业发展所需要的支持;
Ø尽力履行自己的职责,达到任务标准和要求;
Ø诚实地评估自己的能力和表现,主动向部门负责人、下属、同事收集表现反馈。
第五节专业术语解释
Ø岗位序列:
是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称。
岗位序列是职业发展的重要基础,它根据岗位职责和性质的不同,把岗位划分为不同类别的群即序列。
例如,职能支持序列、技术研发序列和市场营销序列。
Ø岗位子序列:
在岗位序列内,为进一步理顺岗位职责关系和进行区别,将某一类序列划分为几个子职群,即岗位子序列。
例如,专业技术序列可以分为规划管理子序列、生产管理和工程管理子序列。
Ø岗位等级:
公司将所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。
各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。
Ø薪酬等级:
(对接HB新能源开发有限公司薪酬管理办法)薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
薪酬等级是一个基本框架,是薪酬结构的基础。
薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级,因而出现了薪酬等级。
第二章
职业发展岗位体系
为形成清晰的员工职业发展通道,本制度将公司所有的岗位纵向按层级和横向按序列进行了划分,形成了岗位等级矩阵表。
第一节岗位体系分类
岗位体系是职业发展的重要基础。
HB新能源岗位体系按照纵向和横向进行划分。
2.1.1纵向类别划分
依据职责、权限及对公司影响程度的差异,将HB新能源岗位体系纵向划分为规划控制层、组织实施层和基础操作层:
表2—1HB新能源岗位体系纵向划分表
职层
职层角色
规划控制层
管理、指导多个业务单元或专业领域,对公司整体经营业绩负责,实施、监督公司发展规划
组织实施层
管理、指导一个专业领域额,对团队的产出负责,制定、实施、监控专业领域内的发展规划,设计、改进、监控工作流程。
指导部门的工作,对部门绩效负责
基础操作层
按照有明确定义的作业流程来操作,对职位绩效负责。
2.1.2横向类别划分
根据岗位职责描述与各岗位的能力素质要求,以“岗位工作性质相近、素质要求相似”为原则,HB新能源岗位划分为4大序列,13子序列,形成科学合理的HB新能源岗位序列体系:
管理序列:
对部门或二级单位战略、组织、经营目标、经营计划等负有直接责任,是公司的中层管理岗位;
专业技术序列:
为公司运营提供职能管理与服务支持的职位,能够对公司管理提供专业化支持,包括人力资源、财务、审计管理、法务管理、行政管理、信息管理岗位;
专业技术序列:
与公司生产管理的岗位,能够对公司管理提供专业化管理的岗位,工程建设、规划计划、工作进度、成本控制、安全及环境水平保持及提升、原材料与产成品的仓储与运输等负责,包括规划发展、安全生产管理、工程管理、运行管理设备管理等岗位;
专业技能序列:
与公司生产发生直接关系的岗位,为公司产生经营业绩的岗位,如运行管理、检修管理等岗位。
第二节岗位等级矩阵
公司将所有岗位按照序列形成了岗级分明的等级矩阵表。
每一岗位所处的序列是其横向发展的基准序列。
每一个岗位所处的等级是其晋升的基准岗位,即晋升的起点。
国电电力HB新能源开发有限公司岗位序列分类表
序列
岗位
分类
管理序列
职能管理序列
专业技术序列
专业技能序列
人力资源子序列
财务证券子序列
信息管理子序列
行政管理子序列
计划管理子序列
党群子序列
规划子序列
工程子序列
生产子序列
安全序列
运行子序列
设备子序列
1
领导班子
2
副总师
3
各部门主任、
副主任、
场长、
副厂长
4
5
6
薪酬专责、
绩效管理专责、社保公积金专责、董事会秘书
总账会计、
资金保险会计、出纳、
项目会计、审计专责
信息化专责
行政事务经理、文书专责、
档案专责、
行政管理专责、法律事务专责
综合计划专责、
统计管理主责、
党团专责、
公会专责、
宣传专责、
监察专责
项目前期专责、前期经理、
CDM工程师
、电量营销专责
专业技术专责、
基建技经经理、
土建专业经理、
安装(电气)经理、项目技经经理、物资计划专责、物资采购专责、
安生部检修专责、运行专责、技术专责
供热管理专责、供热售后服务
安全管理专责、
安全员(兼职)
集控中心主任、
运行管理专责、
运行主值
运行值班员
检修管理专责、
检修班长、
检修(工程师)员、
7
8
9
10
11
国电电力HB新能源开发有限公司职业发展通道序列表
岗级
职层
管理序列
职能管理序列
专业技术序列
专业技能序列
人力资源子序列
财务管理子序列
信息化子序列
行政管理子序列
计划管理子序列
党群子序列
规划子序列
工程子序列
生产子序列
安全序列
运行子序列
设备子序列
18
规划控制层
高级
首席专家
17
高级专家
16
中级
中级技术专家
15
初级技术专家
14
组织实施层
初级
高级
高级
高级
高级
高级
高级
高级
高级
高级
高级
初级技术专家
13
中级
中级
中级
中级
中级
中级
中级
中级
中级
中级
高级
高级
12
11
基础操作层
初级
初级
初级
初级
初级
初级
初级
初级
初级
初级
中级
中级
10
9
初级
初级
8
第三章员工职业发展通道
HB新能源员工的职业发展方式包括纵向发展与横向发展。
纵向发展:
实行“岗变薪变”原则。
沿着管理序列晋升,承担更多的企业发展与人员管理责任。
横向发展:
在子序列内部和知识结构相似序列内轮岗,可以系统了解专业知识,扩大知识、技能机构。
跨序列轮岗,可以打破部门本位主义,培养复合型高层管理团队成员。
第一节纵向发展
本制度将HB新能源员工纵向发展路径分为两种:
岗位薪酬晋升和岗位等级晋升。
3.1.1岗位薪酬晋升
岗位薪酬晋升指的是员工由于工作年限、绩效、经验、专业技能等能力增长,薪酬会随着岗位职级的上升而增加,但是岗位不发生变化。
薪酬晋升适用于公司的组织实施层和基础操作层员工。
同一岗位,划分为初级、中级和高级三个职级。
现有岗位划定为初级职级。
参照岗位晋升通道序列表:
说明:
(1)相同的岗位序列内不同的岗位有同样的纵向岗位职级晋升,即同处于职能管理序列、技术管理序列的岗位有3级纵向岗位职级晋升通道,此类晋升通道适用于公司的中层和基层;
(2)此图为示意图,在不同的序列的岗位根据其岗级有不同的基准职级,,不同序列之间的岗位晋升的起点是不可比较的。
具体的岗位基准等级见岗位等级矩阵表。
岗位薪酬晋升路线图:
岗位薪酬与岗位职级相对应。
员工的岗级不变,随着岗位职级的上升薪酬得到晋升。
初级职级薪酬对应本基准岗位的岗位薪酬,中级职级薪酬对应上升2个岗级的薪酬,高级职级薪酬对应再上升1个岗级的薪酬。
薪酬晋升举例:
前期规划管理子序列前期规划专责
岗位等级
岗位名称
薪酬等级
岗位职级
薪酬通道
薪酬水平
14
前期规划专责
14
高级
XXX(元)
13
13
中级
XXX(元)
12
12
XXX(元)
11
11
初级
XXX(元)
10
10
XXX(元)
(示意)
说明:
(1)前期规划专责的岗位等级为13级,根据岗位职级矩阵,该岗位有初、中、高三种岗位职级,分别对应的薪酬等级可以从10级晋升至14级;
(2)随着其能力素质的提升,可以由10级的前期规划专责逐渐晋升至14级的高级前期规划专责,具体薪酬水平数据见《薪酬管理制度》(待完善)。
3.1.2岗位等级晋升
岗位等级的晋升指的是同一序列内,由于员工的绩效、专业技能、经验资历、学历和职业素养等任职资格达到了序列内纵向的管理职位的要求,得到岗位等级的晋升。
生产操作工岗位等级晋升图:
工人可以沿着生产技术路线和管理路线两条晋升通道发展。
其他岗位等级晋升图:
员工可以由专责级别晋升到主任级别。
第二节横向发展
为向员工提供更加灵活的发展机会,全面发掘员工的能力特点,扩大和丰富工作内容,调动其积极性和主动性,获得职业成就,为公司锻炼和培养复合型人才,为员工的纵向发展奠定扎实基础,特制定横向发展通道。
横向发展分为三种:
子序列内轮岗、相似子序列间轮岗、跨序列轮岗发展。
3.2.1子序列内轮岗
子序列内的岗位轮换可以丰富员工的专业知识,使员工了解整个序列系统的运作,减少本位主义思想。
子序列内部轮岗有利于员工全面系统了解本专业领域知识,成为本专业领域的专家,是培训专业领域专家的必要途径。
3.2.2相似子序列间轮岗
相似子序列间轮岗是指不同序列内相似子序列间的轮岗。
子序列间轮岗打破了专业壁垒,扩大了员工的知识结构。
当子序列间专业壁垒不是十分明显时可以采取定期子序列间员工岗位轮换的做法。
3.2.3跨序列轮岗
跨序列轮岗可以促进员工的综合性发展,是培养复合性人才的有效手段,也是公司培养综合管理人才的重要途径。
公司的很多岗位需要综合性人才。
公司未来的骨干管理人员,将通过系列间轮岗得到锻炼。
跨系列发展同样有利于公司人才的内部交流,开辟了员工更为广阔的发展空间。
第三节多向职业发展通道
本制度以岗位序列、岗位等级矩阵、岗位晋升职级表及素质模型为基础,延展专业纵深,拓宽发展领域,建立了多向职业发展通道体系。
Ø按图中对应关系,本序列岗位可以竞聘对应的管理类职位或下一级管理职位;
Ø管理类职位能上能下,在管理岗落聘的任职者保留专业级别;
Ø转换序列通道,原则上从下一职级认定。
第四章评价方式
第一节职业发展通道管理实施
为配合以上员工职业晋升发展,保证员工职业发展方案的实施,特制定了职业发展体系更改流程、职业晋升流程、轮岗流程以及绩效支持与培训的相关规定。
职业发展通道实施遵循如下原则:
Ø一致性原则:
要求员工职业生涯发展通道实施必须与HB新能源的人力资源战略密切结合,与公司总体发展战略保持一致,不能发生矛盾;
Ø全面兼顾和重点发展相结合原则:
个人职业发展通道方案实施首先在公司中层以上员工和人才储备和梯队体系内员工实施,时机成熟后面向全公司展开;
Ø公平客观的原则:
要采用客观公正的标准,充分发扬民主,集体进行决策,保证公司员工均等地享有职业发展机会,营造出能够使优秀人才脱颖而出的环境。
第二节职业发展体系更改流程
4.1.1适用范围
HB新能源职业发展体系更改流程适用于HB新能源员工职业发展体系变更的相关操作。
HB新能源员工职业发展体系更改包括以下内容:
Ø组织结构变更:
根据HB新能源战略发展规划的需要,公司的组织机构相应调整时;
Ø岗位等级的变更:
根据总经理和部门决策,原组织结构中岗位等级需要调整时;
Ø岗位职级的变更:
根据总经理和部门决策,原员工岗位等级中岗位职级需要调整时;
4.1.2方式与依据
公里领导班子战略规划及实际运作情况,对员工职业发展体系提出更改要求。
或人力资源部根据公司战略规划及实际运作情况,对员工职业发展体系提出更改方案。
员工职业发展体系变更流程中,员工职业发展评审委员会总体负责职业发展的监督、评审工作,人力资源负责职业发展管理的日常事务管理与组织工作。
4.1.3流程图
4.1.4流程说明
1.领导班子根据公司战略规划及实际运作情况,对员工职业发展体系提出更改提案。
或人力资源部根据公司战略规划及实际运作情况,对员工职业发展体系提出更改提案送交总经理办公会审核。
未通过流程结束。
2.通过。
人力资源部和各职能部门一起根据提案需求,组织进行HB新能源员工职业发展体系优化更改分析。
3.人力资源部形成HB新能源员工职业发展体系优化最终方案,提交审核。
4.送交职业发展评审委员会审核。
未通过回到步骤2。
5.通过。
将方案送总经理办公会审批。
未通过回到步骤2。
6.通过。
人力资源部将审批通过的HB新能源员工职业发展体系优化方案进行存档和发布。
各职能部门根据最新的员工职业发展体系,对员工进行培养和贯彻执行。
4.1.5控制点
Ø人力资源部与高层交流,征求同意后,调整职业发展体系。
Ø人力资源部与各部门主任一起制定员工培养计划。
Ø人力资源部送交评审委员会审核通过后方可送交总经理审核。
第三节职业发展晋升流程
4.2.1适用范围
HB新能源员工职业发展晋升流程适用于HB新能源在职位空缺出现或新增职位时所属员工晋升变更的相关操作。
4.2.2方式与依据
人力资源部提名:
根据年终考核,表现优秀的员工。
普通员工申请:
在原工作岗位上工作一年时间(不含试用期工作时间),经考核评定工作表现优秀的员工
部门经理推荐:
在原岗位上工作时间两年(不含试用期工作时间)经考核评定工作表现优秀的员工
因公司需要,经公司总经理特批的其他情形的晋升。
4.2.3部门职责
副总经理及总经理助理等高管晋升,由领导班子审核。
部门经理或主管晋升,由副总经理提议并呈总经理审核。
普通员工晋升,由部门经理或主管审核,呈总经理核定。
4.2.4流程图
4.2.5流程说明
1.公司职位空缺,人力资源发布需求。
2.人力资源部根据年终考核结果提供可晋升人员名单;员工/部门负责人到人力资源部提出申请或写推荐信。
参考附件三。
3.人力资源部组织考核:
组织安排对候选人的职位与能力匹配评估,调查了解相关人员评价(上级、平级、下级)。
未通过回到原岗位。
4.通过,人力资源将资料送到所涉及部门的负责人审批报总经理核定。
未通过回到原岗位。
5.通过,员工办理晋升及调整手续.
6.更新相应档案。
4.2.6控制点
Ø人力资源部应根据公司发展策略对需晋升的岗位制定评估标准,此过程要征求该岗位部门负责人意见。
Ø人力资源部在先审核更新是否符合要求后将晋升方案给总经理审核。
第四节员工轮岗流程
为公司业务发展及员工职业生涯发展需要,在岗位子序列内/相似子序列间/跨序列进行有计划、有目的及系统的横向流动,以达到提升员工综合素质为目的,特质定本员工轮岗流程。
4.3.1适用范围
适用于HB新能源全体员工。
4.3.2方式与标准
轮岗方式:
公司指派型轮岗:
公司根据业务发展需求,并结合员工现有岗位胜任力及培养潜力,对符合轮岗标准的员工指派到相关岗位进行轮岗。
员工申请型轮岗:
员工长期稳定胜任本岗位工作,在获知相关岗位出现空缺时,可自主申请轮岗。
员工轮岗应满足以下标准和要求:
1.在现有岗位工作年限满1以上;
2.能胜任现有岗位工作职责,在年度考核表现优秀;
3.流入岗位有岗位编制及岗位空缺;
4.满足流入岗位技能职位要求;
5.流出部门经理意见及流入部门经理意见征询。
4.3.3轮岗考核期及期限
轮岗考核期
1.轮岗员工在新岗位有3月的考察期,流入部门直接领导可根据员工表现适度缩短及延长轮岗的考察期,但最短不低于2月,最长不高于6月。
2.轮岗考察期间,流入部门直接领导可适当放宽轮岗新员工的工作及考核标准,但轮岗考核期后,严格按本岗位正常工作标准对岗位员工进行考核。
轮岗期限
轮岗时间一般最短不低于6月,最长不超过3年。
根据员工轮岗期间的工作变现并结合公司岗位编制及岗位空缺,或由公司指派员工进一步轮岗,或由公司决定对轮岗员工进行晋升。
4.3.4流程图
4.3.5流程说明
1.公司指派/员工申请轮岗;
2.参考员工同部门负责人拟定的员工2-3年职业生涯发展规划(参考附件二),由部门负责人确定并提交部门内轮岗候选员工至人力资源部。
3.人力资源部制定详细的轮岗岗位标准和要求。
4.人力资源对轮岗候选员工进行技能评估以及业绩考核。
5.人力资源将考核结果送流出、流入部门负责人审批。
未通过回原职位。
6.通过,送总经理审核。
未通过回原职位。
7.通过,办理轮岗手续。
8.更新相应档案。
4.3.6控制点
Ø流出部门负责人确定员工轮岗其原岗位可正常工作。
Ø流出部门负责人应根据公司未来发展战略拟定员工职业发展规划,有疑问咨询人力资源部门。
Ø人力资源核实员工业绩,技能。
Ø流入部门负责人同人力资源及流出部门负责人审批通过前做好沟通。
第五节绩效管理与培训
4.4.1绩效管理
每个工作年度终结之前,根据各自的考核标准,部门负责人与员工共同回顾总结一年来的工作业绩,总结职业生涯发展过程中存在的问题,并寻找解决方案,明确员工职业发展的短期目标和长期目标,如果有必要适度调整职业发展目标计划。
公司将根据员工在下图中的位置提供相应支持。
1.能力素质>=90分年度绩效考核成绩>=A
(1)由人力资源部备案,列入公司后备干部库,当出现职位空缺时作为重点考虑对象,参加内部竞聘过程中,同等条件下予以优先选择。
(2)晋升薪酬等级:
◆能力素质评价成绩为90分以上,且年度绩效考核平均成绩为A,在该职位所在薪等内上调两个薪点;
◆能力素质评价成绩为80以上,且绩效考核平均成绩为B以上(含),在该职位所在薪等内上调一个薪点;
此类薪酬等级调整在能力素质评价结束后进行,每年一次,年中临时发生的能力素质评价不用作薪点调整。
薪级上调以该职位所在薪等的最高级别进行封顶。
(3)在同一职位上,连续两次能力素质评价成绩为90分以上,或者在不同职位上,两次能力素质评价成绩为90分以上,且绩效考核平均成绩为B以上(含)的员工,获得职位调动主动权,其所在部门原则上应当予以支持,不予限制。
但在特殊情况下,如有目标的人员培养、轮岗等,仍应当以既定的安排为主。
2.能力素质=<60年度绩效考核成绩>=B
(1)薪酬依据绩效管理办法处理,能力素质评价成绩不对薪酬等级发生影响。
(2)在充分肯定绩效表现的前提下,胜任力方面表现出的不足将成为制约此类员工发展的瓶颈,在企业内部竞争中也不具有额外的优势:
◆申请工作调动必须获得部门主任批准;
◆不能列入公司后备干部库,不作为职位空缺时的重点考虑对象,参加内部竞聘过程中,在同等条件下,不作为优先考虑对象。
3.能力素质>=60分年度绩效考核成绩= (1)薪酬依据绩效管理办法处理,能力素质评价成绩不对薪酬等级发生影响 (2)其直接上级须向人力资源部提交书面分析报告,解释原因并提出解决建议。 人力资源部将依据绩效管理办法中的有关规定,并参考其直接上级的书面意见,对员工的职位进行安排。 员工本人不具有主动调动资格,也不允许参加内部竞聘。 4.能力素质=<60分年度绩效考核成绩= (1)取消主动调动资格,不允许参加内部竞聘,依据绩效管理的相关规定进行降岗,甚至解除劳动合同处理。 (2)能力素质评价成绩低于60分,在该职位所在薪等内下调一个薪点,下调幅度以该职位最低薪点为下限。 如果实施降低岗级处理,则薪酬进入岗位级别下调一级。 4.4.2展开有针对性的培训 HB新能源应根据各类员工所在序列、所在级别及其岗位的任职资格要求,设计有针对性的培训课程体系,并根据公司当年发展特点及员工绩效、能力表现情况,制定当年度培训工作计划,以提高员工技术水平、工作效率并帮助员工实现职业生涯发展目标。 Ø对高层管理者: 开阔高层管理者的视野,熟悉国内外经济发展规律,制盖市场变化趋势和标杆公司做法,提高战略规划、执行,决策能力和有效沟通等能力; Ø对中层管理者: 引进、吸收先进的专业方法,提高其专业攻关能力,形成自身的核心专长和竞争力,以及提高管理与领导的能力,提高计划组织能力,沟通能力和培育辅导等能力; Ø对基层管理者: 认同公司文化和核心价值观,认同公司战略和宏图;掌握基本岗位工作技能,改进工作方式,提高计划能力,沟通能力,培育辅导和团队合作等能力; Ø对一般员工: 使普通员工掌握所在岗位的技能,培训除了最大限度地满足岗位的需要外,还可提高员工的满意度,从而提升岗位绩效。 第五章测评方案的组织实施 第五章附录 一、员工职业发展规划表 填表日期: 年月日 个人基本情况 姓名 年龄 部门 岗位 教育状况 最高学历 毕业时间 毕业院校/专业 工作经历 部门 岗位 对该项工作满意的地方 对该项工作不满意的地方 参加过的培训 时间 培训内容 获得的技能或证书 详细介绍自己目前具备的能力和专长 你认为自己目前最重要的三种需要是: □薪酬福利□成为管理者□成为某一领域的专家□能够独立工作□工作稳定 □工
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