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创造成功循环的神奇力量
创造成功循环的神奇力量
书名:
《信心》
作者:
罗沙贝丝·摩斯·肯特
“一个非常单纯的动力在影响你的工作。
失败带来失败,胜利带来胜利。
当你赢球的时候,一切事情都顺利,人际关系比较好,球队的关系比较好。
当你的球队打二十场球输掉十五场,年复一年进不了最后决赛,被打败,被球迷和当地媒体嘲笑,就很难有好的人际关系。
”——克里斯华勒斯,波士顿赛尔提克队总经理
篮球的胜利也可以用在银行界成功。
曾经是土耳其国家代表队明星的恩格尔,在1991年到2000年之间担任土耳其担保银行的CEO。
“体育在构想、激励和价值上很重要,篮球让人们学习团队工作。
”
土耳其担保银行被《欧元杂志》选为世界最佳小银行,被《金融时报》选为欧洲五十家最受尊敬的公司之一。
伊斯坦堡不像是会诞生这样一家公司的地点。
在恩格尔加入公司的几年前,胆怯的银行员工把客户介绍给竞争对手,而不愿意冒着因为犯错被惩罚的危险,接手复杂的交易。
在恩格尔担任CEO的这段时间,土耳其担保银行是土耳其四家主要私立银行中成长最快速的银行。
银行的市值从一亿五千万美元,激增到五十亿美元。
每年获得从八千五百万美元,增加到五亿美元,没有增加新分行,但是每一家分行的收入增长十倍。
土耳其担保银行扩充到卢森堡、荷兰、苏俄,以及其他国家。
恩格尔把成功归诸于优秀的人员、良好的制度,和在压力下能够表现的和谐。
第一步是要组织一个好的团队,让他们一起工作。
恩格尔和人事部主管库思莉,为管理阶层设立强迫参加的沟通座谈会,“为了要了解‘我们’”,他说,“我们同在一个团队,我们分担荣耀和痛苦。
这里没有‘我’和‘他们’。
领导者的工作是要让人们能和谐地在一起。
我们一起进晚餐,一起在外地开会,为的是让大家脑力激荡,让大家说他们想说的话,但不至于彼此伤害。
”
不习惯这种新游戏的人会获得协助以学习适应,或是被取代。
在库思莉的领导下,每一位员工受训的时间增加了八倍。
女性员工增加为50%,她也为此感到骄傲。
在压力下放松
“在压力下放松”是恩格尔从篮球中学到的教训之一。
1991年波斯湾战争危机,对土耳其担保银行几乎没有影响,但是1994年土耳其货币巨幅贬值,有许多客户持有外币贷款的分行遭受巨额损失。
“人们开始互相指责,恩格尔制止他们这样做”,库思莉说。
土耳其担保银行的领导者支持,而非责备这些亏损分行的经理。
有一位经理回忆说,“我们的高层主管从不慌张,他们支持我们,帮助我们度过的这次危机。
”
“在篮球比赛中,有时候你会落后二十分,但你绝对不放弃。
有时候赢球希望渺茫,但你绝对不放弃”,恩格尔强调说。
“你在压力之下放松,你试着鼓励他们。
与其把注意力放在损失上,不如自问,我们可以做什么以便充分利用目前的环境?
”
土耳其担保银行购买了一家经营失败的银行,此举被视为是挽救土耳其银行业的举动,更增添了土耳其担保银行的地位。
恩格尔举办所有员工参加的座谈会,这是学习奇异公司(他过去的雇主之一)的做法。
1999年,在安卡拉的一个十二小时的座谈会中,恩格尔听取了数百项建议。
一位经理提议,土耳其担保银行应该要带头创造一个健康、无烟的工作环境。
虽然许多员工都吸烟(土耳其是香烟国家),但75%的与会员工赞成这项提议。
一位新进的女性受训人员,提议允许女士穿长裤,这项建议也获得同意。
这样的对话让人们对构想有信心,不论构想多么微小。
在公司各处,人们都变得更积极主动,更有活力,更加延长了该银行的连胜时期。
充满野心的“大跃进”专案包括成立新的团队来开拓业务,以电脑辅助工具来追踪他们自己的业绩。
到1997年为止,143个分行的287个业务团队,每一个团队负责120个商业客户,平均每天拜访三位潜在客户。
仅在第一年,客户人数便增加一倍。
成功使得吸引人才更容易。
土耳其担保银行每年大约有100个空缺,却接到超过一万份申请书(比进哈佛还难)。
当一家评级公司把土耳其担保银行的财务安全评级从C提升到A(土耳其第一家),银行送给每位员工一个勋章,上面有一个大大的A,还有一封恩格尔的信,敦促员工把荣耀与配偶分享:
“告诉他们,他们应该以你为荣,因为你在银行界得到了一个A。
”
“我不要单独的明星,我要团队中的明星”,他宣称。
“我的模范是美国的梦幻篮球队。
每一位球员都是一个了不起的明星,但在一起就是表现优异的团队。
”
每一个连胜时期的开始,都有一个类似土耳其担保银行的故事;领导者建立了信心的基础,让意想不到的成员,在一个成功的团队环境中,达成高水准的表现。
从一次成功到连续胜利
每一次团队或是组织得胜,对信心的支持就增加。
一个偶然的胜利,转变成长时间的连续胜利。
一个冬天的星期六,康乃狄克爱斯基摩犬女篮队在蓝魔鬼自己的场地,以77比65击败杜克大学。
主任教练奥里曼1984年来到康乃狄克大学,在这之前的十一年,康乃狄克爱斯基摩犬队有十个输球的球季。
人们对女子篮球不感兴趣,主场比赛时观众顶多只有五十人。
1984年,校方答应奥里曼,将会有经费支援一个广泛的体育计划,奥里曼则全力培养一只顶尖的女子篮球队。
当球队开始赢球后,学校更有兴趣对球队进行投资,以便继续建造成功的基础。
到1991年,爱斯基摩犬队进入全美大学体育协会最后四强的决赛,一个设备豪华的新篮球场也开张使用。
爱斯基摩犬队开始有忠诚的球迷。
从1997年开始,所有主场比赛的门票都在赛前售罄——连续九十多场比赛。
自1995年开始也在电视上播放,不是在全国电视网,就是在有线电视频道;康乃狄克公共电视台每年支付一百万美元转播权利金,获得多次全美最高的公共电视节目评级。
这一切不仅意味着热心——正面的感受——也意味着金钱。
在2001年,只有六支(占总数的5%而已)美国大学体育联盟第一组的女子篮球队有营利(平均只有五十一万美元)。
爱斯基摩犬队远远领先,2001年产生四百万美元的利润。
球队搭乘包机旅行,住在豪华的饭店,和男子球队一样。
由于爱斯基摩犬队,康乃狄克预计要有一支职业女子篮球队,这是第一个没有男子职业篮球队,却有女子职业篮球队的地区。
对于爱斯基摩犬队,所有胜利者的优势都显示在外界对她们特别高的期许上。
当然,赢球还是要靠个别球员的表现。
2003年2月1日,在杜克大学的家乡,与排名第一的蓝魔鬼比赛可不是简单的任务。
没有明星的优秀团队
其实,2002年到2003年的爱斯基摩犬队,并未拥有全国最优秀的球员。
前一年毕业的资深球员被职业女篮队所网罗,2002年到2003年的球队缺乏速度、体型、和经验,她们甚至输了一场热身赛(这并不列入纪录,因此未破坏连赢纪录)。
她们可以以此作为表现平庸的藉口,也可以迎向挑战,向人们显示她们有此能力承担这个骄傲的队名。
“这一个球季,人们对我们很怀疑,没有人认为我们可以在她们的球场打败她们。
”队中的新手后卫贝特说。
没有人,除了奥里曼和球员。
选择相信她们自己的期许,而非媒体的期许,是她们能够赢球的关键。
“每当我们穿上制服,我们就对彼此有很高的期望。
”队友柯隆说。
奥里曼经常说,许多带领女子运动员的教练,对运动员的要求都不够高,但是他寄望他的队员能够立刻就有高水准的表现。
他期望球员心理和体格上都要坚强,练习比最艰难的比赛还要辛苦和困难,有时候他会要球员打五对八人的练习赛。
奥里曼认为“当别人强迫你做到你认为自己做不到的事,你会对自己有很好的感觉。
”虽然康乃狄克的赢球传统会激励球员,奥里曼要她们忘记连续赢球的纪录,只要专心打球。
不论2002年到2003年的球队的个别成员资质多么有限,加起来,她们就成为胜利的球队。
奥里曼把他的女子球队(不承认有性别的讽刺)比喻成“一队兄弟,在伊拉克打仗的军队,”他说,个人的准备充分与否影响到大家的生存,似乎队友的生命全在于每一个人都能负责尽职,注意到所有细节。
2002年到2003年球队在面杜春大学的比赛时,有一项优势,就是球员之间紧密的感情,她们喜欢并尊敬彼此。
练习的策略随着球队成员而调整。
球员感到因为自己的长处而受尊敬,但不会因为自己的短处而受轻视。
球员们知道自己缺乏速度,所以致力寻找能发挥自己长处的战略。
柯隆说,她们注意寻找自己的特色,而非一味希望取代去年球队的角色。
当球季开始,球队开始赢球,尊敬和团结呈指数上升。
最常被用来形容爱斯基摩犬队的名词是“不自私”。
奥里曼的标准更加强了这一特质。
球队制服的背后没有个别球员的名字,队里没有名星行为。
不能有头饰带,不能有看得见的刺青,不能戴耳机,不能反戴棒球帽,上衣不能不札进去,即使是在练球的时候。
明星球员在练习时如果没有全力以赴,教练也会让她们坐冷板凳。
以胜利者之姿进场
教练在面对媒体时,总是赞美整个球队,少提明星球员。
他喜欢提到大家看不见却能帮助赢球的事,例如某人在关键时刻接住一个反弹球。
区别赢球与输球的,就是这些每一个人都做的小事。
与杜克大学比赛时,球员都自动自发,做好准备。
贝特说,“教练给我们有关对手的报告,我们会研究她们如何打,以及我们如何防守。
我们会谈论比赛,谈到我们该如何防守某位球员,如果她们这样做,我们该如何应对等。
这是我们之间的小小作战计划,除了教练告诉我们的策略之外。
”
比赛前,在杜克大学访问球队的更衣室里,爱斯基摩犬队的心情是冷静又自信,尽管杜克是排名第一球队。
就像在任何一场比赛之前,她们已经做了例行的练习,她们信任例行练习和其他的队友。
队员信心高昂,高昂的信心具有感染力。
那一天,她们像胜利者一样走上球场,就像奥里曼教她们的一样。
“看着她们的眼睛。
在球赛开始前,首先上场在半场等待。
向她们显示我们是有备而来。
做好热身练习。
其他球队在面对康乃狄克时已经胆怯,她们又看见我们在热身时的表现。
我们的每一个投篮,每一个传球,每一个篮板球,都证实了她们的恐惧。
”
这一场比赛的门票销售一空,这是杜克大学女子篮球队主场比赛首次销售一空的球赛之一。
康乃狄克队的策略呼应恩格尔的原则“在压力下放松”:
保持冷静,取得领先,增加对杜克队的压力。
在上半场,这个策略似乎管用。
桃乐丝有三个三分球。
康乃狄克队取得领先,差距达到28分。
下半场开始时,裁判对奥里曼判了一个技术犯规。
杜克球迷非常激动,地板几乎震动起来。
蓝魔鬼开始赶上。
现在受到压力的是爱斯基摩犬队。
“你觉得自己好像在洗车机中”,奥里曼说。
“每一件事在你周围发生,你却一点概念也没有。
”这时有两个危险。
第一,球队可能慌张,忘记了平常的练习,忘记了作战计划。
新进后卫贝特说,她们知道如何避免这个陷阱。
“你需要放松一点,你不能变得太焦虑,因为这会使你开始犯错。
只要我们遵照计划,我们就会获得胜利。
”
第二个危险是球员太紧绷,可能会筋疲力尽。
但是球员知道该如何鼓励和倚靠队友。
暂停时她们望着彼此的眼睛,说她们会赢球。
队友的表情让她们安心。
“不是由于某一个人特别杰出,”贝特说。
“是一群人在恰当的时候打得非常好。
”
球赛开始后的20分钟,杜克的教练之一也开始感到康乃狄克队会赢球。
“她们非常自信,”杜克的助理教练华格纳向我们解说到。
“她们非常确定该怎么做,因为她们之前曾经做过许多次了,而我们的球队对自己并没有把握。
在第一个20分钟,我们的球员不希望犯错,但却错误连连,一个接着一个。
”
是什么使得康乃狄克队球员如此自信?
康乃狄克对杜克大学的比赛,清楚显示期望和表现之间的关系,这种关系正是自信的根源。
具“自我胜任感者”更能抗压
相信自己的人会更努力,花更长的时间去尝试,因此增加她们最终成功的机会。
但是反向的关系也成立,而且可能力量更强大:
成功的人更可能相信自己的努力最终会有成果。
对于最后是否能成功的预期,决定人们愿意投入多少的努力。
认为自己有能力完成成功所要求的一切行动的人--具有“自我胜任感”(self-efficacy)的人,会更努力的尝试,在面对困难时也坚持的更久。
以下是一则对运动员耐久性测试的故事:
一群参加劈腿比赛的运动员,有人被告知,在第一回合竞赛中输给了一位多项田径选手;有人则被告知,输给了一位膝关节受伤的人。
认为自己输给受伤者的人,感到像个失败者,在以后回合的比赛中较不努力。
认为自己输给较强竞争对手的人,感到仍有赢的可能,在以后回合的比赛中较努力(把腿劈得更开)。
运动员和教练,演艺人员和专业人员,都知道积极的“自我对话”--在头脑里无声的精神讲话,以鼓励自己达到最高表现的价值。
表现优异的人,都擅长过滤掉能干扰他们内心精神讲话的杂讯。
他们专注于手上的任务,对其他事充耳不闻,不论是在实际上或心理上。
当周遭人的讯息都是正面的时候,这比较容易做到,因为外部的讯息难免会渗透进来,如果讯息是正面的,较没有危险性。
胜利的经验,使得积极的自我对话较为可信。
如果老师认为学生是属于一个优秀的群体(就算他们只是随机地被安排在那里),并且像对待优秀学生一样对待他们,他们的表现就会进步--这一个自我实现的预言被称为“比马龙效应”(PygmalionEffect)。
当主管认为能经过甄选程序,被自己的组织雇用的人,必然是最优秀的人才,就算人事部门当天在打瞌睡,或是为达到招聘目标降低标准,主管会对新人有高期望,也会得到高效应。
认为人们能够胜利,不只是一个精神上的练习。
要有具体的事情发生,把期望转换为能提升表现的努力和投资--一个迷你的良性循环。
领导者对人们正面的期许,使人们愿意奋起达到他的期望,但是人们需要看见,期许是有根据的。
没有具体内容的精神讲话,让人觉得不可信。
有的人说,胜利的组织之所以获胜,只是因为他们吸引到最好的人才。
今天每一个企业的高层主管和领导力培训者都把人才挂在嘴上。
但是成功的企业执行长,要的不仅是人才,而是在团队中的人才。
就算在体育中,人才只是起点,不是胜利的主因。
仅有明显并不能保证获胜--只要问一问芝加哥小熊队,苏沙的全垒打纪录是否就足以结束他们在棒球大联盟中的输球传统,在新总经理上任,带领球队在2003年球季反改为胜之前。
明星甚至可能成为胜利的绊脚石,如果他们有近似霸占球的行为--也就是,专注于个人事业的发展,不愿意帮助其他人。
在球场上,成功就是以球队的一份子,到球场上工作,能够“在压力下放松”--土耳其担保银行的恩格尔的原则--因为他们已经做好准备。
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