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财信作业
2010-2011第2学期
财经管理信息系统及其应用大作业
案例名称:
惠科集团应用ERP方案
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目录
2010-2011第2学期1
财经管理信息系统及其应用大作业1
1问题背景1
2案例问题分析2
2.1Oracle中小企业ERP解决方案的主要功能与特点...................2
2.2惠科集团ERP的实施解决的问题和成效............................4
2.3ERP的实施与企业流程优化的关系.................................7
3案例启示10
参考文献14
1问题背景
惠科集团由97年显示器起家,从默默无闻的一个小厂,凭着先进的技术,坚实的品质,用三年的时间一跃成为国内显示器前三名。
惠科人以此为平台,进军电源领域,用四年时间,成为国内PC电源前三名。
本着开拓创新、与时俱进的创业精神,惠科人不断努力,逐步进入机箱、音箱、彩电行业,且都取得了业界领先水平。
为把惠科打造成一个高技术、高品质、高效率的现代化企业而不断努力。
在视频方面以LCD为中心,从1寸到60寸,从显示器、平板电视到手机、数码像框,从自主设计到精密模具注塑、背光板厂全力打造产业一体化,通过纵向产品整合、迅速在激烈的市场站稳脚跟,截止2006年全集团实现产值20多亿人民币,出口产值2亿多美元。
惠科把自己定位于集IT、通讯、家电为一体的消费类综合型供应商,已与HP、DELL、海尔、联想等多家知名企业结成战略同盟,共同打造完整的全球销售网络。
惠科人以发展民族工业为已任,加大研发投入,投资3亿元组建惠科研究院,对工程塑料、精密模具、软件深度开发,
惠科集团具有内销和外销两个独立的销售体系,每个体系均具有品牌、贴牌两种方式。
其自有品牌遍布国内外各大区域,产品覆盖全国大部分城市。
在贴牌方面,企业的研发和生产能力也获得了众多IT厂商的认可,长期合作的伙伴有三星、NEC、奇美、海尔、方正、神州、LG、AOC、新蓝和富士康等多家知名企业。
惠科集团以极具竞争优势的产品性价比、完善的售后服务赢得了国内外客户的青睐。
产品外销占总销售额的50%以上。
如火如荼的海外业务除了打开美洲、欧洲、中东地区等销售市场外,在俄罗斯也为当地的著名IT企业做贴牌生产,另外自有品牌在海外市场也占有一定的份额。
公司从1997年成立至今,已基本完成由事业部制的、有限责任公司向集约化、专业化规模化的集团公司转型。
短短几年的发展,惠科集团正积极着手开发、建设、实施高新技术工业园,组建自己的生产、研发基地。
由于系统的本身的功能限制和惠科集团公司近几年的高速发展,旧有的系统不但无法满足惠科集团管理需求,反而制约了惠科未来的发展。
为了不断提高惠科集团的管理水平、市场应变能力以及配合惠科集团的管理创新和业务流程重组,提高竞争能力的目标,惠科集团计划在集团内部有计划、有重点地逐步实施以财务管理、供应链管理和制造管理为核心的ERP系统,实现物流、资金流和信息流的有效管理和控制,建立符合市场化原则、国际化标准、专业化管理的管理系统平台;通过ERP实施,明晰关键流程,提高人员素质,提高管理水平,增强竞争能力,提高经济效益;为促进企业发展、增强竞争优势提供有力支持。
(1)物料、BOM(物料清单)等基础资料变化频繁,没有一个统一的管理。
物料编码规则混乱,经常变动,希望建立完善的编码体系,规范基础数据管理;
(2)制造、分销、财务存在几套系统,彼此分离,集成度不高,没有一个整合的信息平台,信息传递不畅。
期望能搭建一个惠科集团的信息平台,整合各个业务流程,为各层管理部门提供统一的信息资讯;
(3)销售体系和制造体系业务流程非常复杂,生产BOM变化异常频繁,不能与生产体系很好衔接,希望能通过ERP规范其业务流程,提高效率;
(4)由于企业的快速增长,计划体系还是手工作业,效率低下,出现了库存积压,资金运行不畅以及采购成本控制等问题。
2案例问题分析
2.1Oracle中小企业ERP解决方案的主要功能与特点
Oracle中小企业ERP解决方案作为整个企业的控制中心。
这一“控制中心”将收集不同部门的状态信息和进度报表,然后提供给其他部门。
信息由用户实时更新,且有需要的用户可在任何时候访问。
模块化方法许多企业并不需要典型ERP套件中提供的所有功能。
.因此这些套件通常以模块化形式提供,允许公司仅实施其所需的模块,以后需要的话再添加更多模块。
Oracle中小企业还提供一系列行业特定的模块,纳入了用于特定行业的最佳实践功能和流程。
并且它还提供完善、统合且关键资料的基础,例如各业务、产品和地区的销售业绩、库存量与营收。
而且,不必再等待资料,通过独立的资料汇聚与分析系统,企业高阶主管可取得日常商业情报,了解公司过去、现在与未来的经营绩效,进而每天都可以提升获利能力,而不必等待1个月或1季的漫长时间了。
Oracle中小企业ERP主要模块
OracleEngineeringBOM(工程资料管理系统)
OracleQuality(品质管理系统)
OracleInventory(库存管理系统)
OracleOrderManagement(订单管理系统)
OracleGeneralLedger(总帐管理系统)
OraclePayables(应付帐款管理系统)
OracleReceivables(应收帐款管理系统)
NotesManagement(票据管理:
本地开发模组)
GUI.VAT(发票及进销项管理:
本地开发模组)
(1)全球作业式
以Unicode为标准资料储存格式,能支多语言操作模式,依不同国家或地区采用不同之币别、会计制度、税法、作业习惯作业应用支援。
(2)内建工作流程
内建WorkFlow技术建置,达到流程能自动化而又具备弹性之目的。
透过WorkFlowBuilder企业能随时修改流程而不需修改程式,使用者亦能透过WorkFlowMonistor追踪度。
例如:
采购核准流程、传票线上签核。
(3)警示系统
系统内建异常管理机制,可针对常见状况于系统内设定条件与处理方式,当条件成立时系统自动执行预设动作,如此可更加增进使用者效率。
(4)整合性决策支援系统
让高阶主管可检视部门、跨部门之经营绩效指标,并从多维解度分析企业营运模式。
Oracle中小企业ERP的特点
(1)首先,系统灵活和开放,有几乎所有流程/模块的系统界面,基于丰富的行业经验基础上开发的优秀业务模型和标准流程和功能可满足客户的需求,也可供客户借鉴;
(2)其次,如果客户不满意已有的流程和功能,IT行业使用最广泛的ORACLE开发工具将可方便地使用户按其要求进行客户化开发来满足企业的需求。
实施是软件商和客户共同的事业,必须选择适当的策略,给予充分的支持才有可能成功。
(3)ORACLE系统提供了清晰的业务流程,可以帮助企业在实施的同时理顺业务流程。
ORACLE的业务流程可以根据企业的实际情况灵活调整,更适应企业的个性化管理。
这是因为ORACLE采用公共的数据模型,程序中充分利用现有的业务数据,通过灵活的规则设置来实现灵活的业务流程。
例如,同样对采购定单的下达过程,ORACLE利用采购定单的数据(不须设置特征参数),通过工作流引擎,自动检查采购定单的数据,如金额、采购员、供应商等,根据条件判断,实现不同的采购定单批准下达的过程。
如果需要更改业务流程,无须更改特征参数,只需更改判断规则或控制规则。
(4)ORACLE在新的业务功能占据优势。
如混流生产、CRM、电子商务协作等,都是根据最新的业务模式和知名客户的实际业务流程开发的。
2.2惠科集团ERP的实施解决的问题和成效
惠科集团ERP项目于2005年3月开始由某公司协助实施。
6个月后在惠科显示器、惠科HPC、惠科HKC、惠科电子(深圳)有限公司四家子公司实现系统成功上线,10月进入实用化阶段,新的业务流程已经开始运行。
该项目应用了Oracle中小企业ERP解决方案,实施财务、制造、分销的十二个标准模块,涵盖了财务、制造,分销的主要业务流程。
惠科集团ERP实施的基础工作是梳理现有业务流程使之规范化、标准化,以先进的管理系统主导企业整个业务流程,重新构造各业务部门之间以及职能部门同二级单位的过程型工作关系和分工。
ERP软件的业务流程从系统观念出发,根据物流、资金流设计的,取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等管理统计工作。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。
ERP的模块跨越了传统的部门界限,因此,需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组。
需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高,以适应市场竞争的需求。
企业ERP只有在成功实施业务流程重组的基础上才能获得最佳经济效益。
2.2.1惠科集团ERP的实施解决的问题:
问题一:
物料、BOM(物料清单)等基础资料变化频繁,没有一个统一的管理。
物料编码规则混乱,经常变动。
问题二:
制造、分销、财务存在几套系统,彼此分离,集成度不高,没有一个整合的信息平台,信息传递不畅。
期望能搭建一个惠科集团的信息平台,整合各个业务流程,为各层管理部门提供统一的信息资讯;
问题三:
销售体系和制造体系业务流程非常复杂,生产BOM变化异常频繁,不能与生产体系很好衔接,希望能通过ERP规范其业务流程,提高效率;
问题四:
由于企业的快速增长,计划体系还是手工作业,效率低下,出现了库存积压,资金运行不畅以及采购成本控制等问题。
2.2.2惠科集团ERP的实施解决的目标及成效:
解决目标
(1)建立一套完整、集成的ERP系统,改善信息流,辅助管理层进行决策;
(2)通过系统集成,优化业务流程,降低业务处理成本;
(3)在惠科集团(深圳)有限公司范围内推广统一的业务管理规范、会计核算规范、和信息统计规范;
(4)培养一批惠科集团公司自己的管理专家和信息管理专家。
解决成效
在此目标下,惠科集团公司项目的实施团队分成了财务、制造、分销、数据等多个小组,并和各业务部门积极沟通,对公司内的各职责岗位重新规划、对各业务流程结合Oracle系统进行优化,搭建起了惠科集团的信息平台,解决了惠科电子(深圳)有限公司存在的各种问题:
(1)系统的多组织架构解决方案建立起符合集团未来发展需要的系统体系;
(2)成立了基础数据小组,专责负责包括编码体系建立(编码规则制订、物料编码、清理)、BOM数据维护、工艺路线维护、资源工时信息收集、物料成本梳理。
建立起一套标准的基础数据规范;
(3)系统可实现BOM管理和ECN(工程变更),更方便维护和修改BOM,使BOM和生产环节紧密结合;
(4)批号、序列号控制,实现对不同等级的液晶屏等贵重材料的批次管理;
(5)不同公司设置不同账号,实现各公司业务数据的独立屏蔽、安全及个性需求;
(6)系统通过定义可变弹性域,实现按责任中心、按项目、按时间、按人员等多维查询;
(7)客户化的信用证管理可跟踪信用证的发货、使用情况,与销售模块紧密集成,实现自动发货;
(8)通过系统设定的工作流和客户化的功能,使业务流程真正做到自动化,实现了物流从供应商到客户、资金流从应收到应付、信息流从采购订单到制造工单到销售订单的无缝集成;通过审批功能,固化了内部控制流程;
(9)该项目的实施有效地统一了会计科目体系和收入成本费用核算办法;统一了固定资产标准和编码体系;统一了预算管理的责任中心和预算控制的基本流程;统一了现金支付的业务流程;统一人员基本信息标准;规范了系统内共享信息的表述方式;
(10)各类报表和图表及时,真实的反映公司的各种KPI指标,如库存周转率、采购到货率、生产计划完成率等,使管理透明化。
OracleERP项目建立起惠科集团公司未来发展需要的信息系统体系,培养了一批惠科集团公司自己的管理专家和信息管理专家,实现生产,物流,财务业务体系的全面集成,实现物流,信息流,资金流的全面统一。
通过观念重建、流程重建、组织重建,使财务管理由原来的二级核算改变为一级核算:
物资供应实行“归口管理、集中采购、统一储备”,并将二级库存管理改为一级库存管理,实现财务核算上移和物资管理体制改革一步到位,全面提升财务决策和物资管理的效率,实现企业“扁平化”管理,强化了企业内部的相互监督和相互促进。
公司各类业务标准化,透明化,规范化,全方位提高了公司运作效率。
各类资源的最优化配置,库存资金降低,订单达成率提高,物流、信息流、资金流加快,确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地,帮助惠科集团实现更高的飞跃。
2.3ERP的实施与企业流程优化的关系
信息时代和知识经济社会的来临,要求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构,促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。
惠科集团的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构,且机构臃肿,人员繁多,严重影响办事效率。
凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展,应当由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。
惠科集团应建立更富有弹性的流动型组织,组织的成员可以来自不同的部门。
也可能是企业外部的专家、顾问。
ERP系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构,对市场做出迅速敏捷的反应,以适应不断变化的顾客需求和市场机遇,从而建立企业的竞争优势。
●战略管理方面:
通过实施ERP系统实现信息和数据的即时性、共享性和准确性。
由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据,使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来,用充分的时间来考虑战略管理和决策,这是企业的灵魂,是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策划。
●决策管理方面:
决策是实现企业发展战略并赢得市场竞争的管理活动。
企业至少在三个方面需要科学研究、正确处理和快速反应,即:
市场出现波动时或遇竞争对手时的价格调整,没有信息系统的支持无法准确地把握每个产品的动态成本数据是很难做到迅速反应的。
决策者与决策层的统一,在信息系统的支持下实现信息与数据的共享和快速查询,管理人员相互间的沟通更加有效和及时,使决策正确而迅速。
公平与效率的均衡,传统管理模式往往造成有的部门经常忙昏头还要加班,而有的部门经常没有事做,实施信息化管理可以充分合理地调动人力资源,解决业务流程中的瓶颈而提高企业整体运作。
●成本管理方面:
现代企业竞争的一个表面常见现象是价格相戈,而实质是企业内部整个供应链和成本的竞争,关键在成本管理。
企业营销成功与否,内部因素要起很大的作用,同样的外部环境下,实力相当的企业中有的能成功而有的却失败。
结合ERP的实施并参考三大成本管理措施,即:
货币成本靠制度把关,生产成本靠定额控制,管理成本靠民主监督。
没有信息系统的支持,仅仅依靠人工管理,上述三大成本管理措施的实行往往很难另人满意。
●资金管理方面:
资金是企业的血液,对企业来说,往往是管理成功之处,也常常是问题突出的地方。
做好资金管理文章,一要筹好筹足,二要用好用活,三要管好管严。
通过实施ERP突出财务部门的核心职责,实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存,使企业的资金调动更加合理。
对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估,加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。
●技术管理方面:
科技是企业进步的源泉,企业要围绕技术创新,实施三新管理,即:
不断的产品创新、善于引进和吸收更新、敢于鼓励改进与革新。
新产品的开发需要依据准确的市场分析和调研,应用ERP系统可以准确地收集各种产品的价格走势、地区需求分析、产品个性化需求分析等有价值的信息,为赢合客户需求而开发新产品奠定基础。
企业要善于利用ERP系统提供准确的市场预测来指导新产品的开发。
●质量管理方面:
质量管理是每一个企业生存、发展、成长的重要保证,我们向国内企业在质量管理方面推荐三零、三不和三制模式,即产品零缺陷、零投诉、零库存;三不模式,即不合格的材料不进厂,不合格的半成品不流入下道工序,不合格的产品不出厂;三制管理模式,即5s体系认证制度、用户举报制度、质量否决制度。
质量管理涉及面广,单靠质量部门远远不够,实施面向供应链管理的ERP系统是实现全员参与的必要管理手段。
●营销管理方面:
销售是拉动整个供应链的龙头,管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。
通过实施ERP应该帮助企业建立正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络,ERP系统的信息能够为正确的营销策划和活动提供依据。
传统人工管理的条件下,信息流是建立在纸面单据和手工报表的基础上,信息数据的汇总一般以月/周为基础,往往难以及时反映来自销售人员、异地销售公司及客户的各类信息,滞后的需求报表对生产没有指导意义。
●人才管理方面:
国内企业主要以中小型企业居绝大多数,而中小企业吸引和留住人才往往比较困难。
人才的流失并不完全是工资待遇问题,而很多人才的流失是因为自我价值无法体现等原因导致的。
要坚持以人为本,实施有利于人才聚集的政策措施,加快劳动人事制度改革。
新经济时代的人力资源部与以往单纯的人事部在职能上有着本质的不同,以往传统管理模式下人事部仅仅是管理人员档案、调进调出、合同保险等事务性工作。
而实施ERP信息化管理的目的是充分调动企业内包括人力资源在内的各项资源,人力资源部门利用ERP的人力资源部分能够了解每位员工的能力和特长,记录其成长及生涯评测,依据企业发展和岗位要求及时为企业高层领导物色合适的人选,优秀的人才必须放到合适的职位才能发挥其能量。
用人不当会造成人才的浪费和流失,既伤害了员工的积极性也伤害企业自身。
●形象管理方面:
要注意企业文化、塑造企业品牌、追求企业形象。
实施ERP系统也是企业形象塑造的需要,通过ERP系统的实施,改变以往信息沉积和私有化的习惯。
信息只有及时不断地流动才能体现其价值,不但部门与部门间要有不断的信息流动,员工自身也要不断吸收信息加以消化再贡献给企业。
企业形象的提高和员工的不断进步都离不开信息的流动。
以往传统的管理模式使人们习惯于囤积信息或将有价值的信息私有化,而这种习惯的养成也与企业的一些对人员的业绩考核过于片面有关,如果不树立新的企业文化则既不利于个人也不利于企业的发展。
●信息管理方面:
实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点,加强信息资料的数字化处理;利用计算机的高速运算功能代替人工劳动,要利用网络集成化、标准化的优势,逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理;即:
实现物流、资金流、信息流的统一,充分利用网络多道路、无界限的特点,扩大营销范围、拓宽生存空间,逐步向真正的电子商务化发展。
通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的,我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进,要避免急功近利的倾向。
OracleERP的实施成功,使惠科集团的管理信息化水平达到了一个新阶段。
在实施过程中,惠科集团改善了管理流程,摸清了家底,企业各类信息得以及时集中并共享。
OracleERP的实施,降低了企业成本,提高了工作效率,特别是OracleERP的集中管理模式,为建立和发挥平台效应,取得了显著成效。
因此我们相信惠科集团将以此为契机,进一步优化管理流程,完善ERP系统功能,全面推进公司信息化建设。
3案例启示
从案例分析中不难得出,要突破企业发展的瓶颈,必须使用ERP,什么时候正式的来做企业信息化管理,这也得看企业的一个发展状态,在发展初期,企业内部还没有一个标准的的工作流程,是不太适合使用ERP的。
在企业内部有了一个规范的流程时,比如财务的流程,采购,销售。
都有一个规范的体系的时候,再通过ERP来规范管理,效果会很明显,企业发展必须走信息化管理道路,但企业信息化并不等于ERP.
衡量一个企业的ERP能否成功应用,取决于企业的管理水平能否达到要求!
ERP不只是一个计算机系统,它是一个企业的管理能力与决策能力的执行平台!
主要体现在以下几点:
一、提高管理能力水平
通过ERP系统,使信息的传递和获取更准确、更及时,使管理人员提前看到企业运营的发展趋势,从而赢得了时间,可以去做他们该做的事情,使管理更有效。
把ERP作为整个企业的信息系统,使得企业整体合作的意识和作用加强。
通过准确和及时的信息传递,把大家的精力集中在同一个方向上,以工作流程的观点和方式来运营和管理企业,而不是把企业看作是一个个部门的组合。
在这种情况下,特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成从未有过的、深刻的合作,共同努力满足客户需求,赢得市场。
二、提高财务管理水平
通过ERP系统,将企业所有的经济活动归集于系统,并最终反映在企业财务系统中,实现了财务系统与企业的各个系统的无缝衔接,便于加强内部控制的开展实施与财务的日常监督,并简化了财务核算的过程,提高了财务工作效率,并最终使财务管理由核算型向管理型转变,为企业的管理层进行决策提供可靠的依据。
财务工作效率地提高主要表现在:
由于各个系统资源的数据共享,生产数据、采购数据、销售数据、库存数据都经过系统的流程处理直接进入财务系统而生成日记帐分录,简化了财务人员的凭证录入及核算工作,由之前五天结帐的时间直接压缩为二天或一天即可完成;大量的财务分析报表(如:
销售月报表、按客户销售分析表、产品销售毛利表、产品产量统计表、库存收发存报表、应帐应付帐龄表等)也可在系统中直接实时查询,保证了数据的准确性,将之前的财务分析所需的二天时间直接压缩为半天即可完成,为管理层进行财务决策赢得了充分的时间。
三、为企业创造经济效益
通过ERP系统,使各个部门之间的流程得到优化,实现了最大的信息资源共享,提高了工作效率,节省了企业的人力成本;另一方面,通过生产计划的有效控制,减少了企业的库存,提高资金的运用效率,并最终降低了企业的经营成本,实现经济效益的最大化。
现今,企业主要是利用现代信息技术收集、管理和分析结构化、非结构化的商务数据以及信息,然后创造和累计商务知识和见解,改善商务决策水平,提升各方面商务绩效,并且通过内部控制与合规管理防范、降低风险。
现代企业的竞争主要是综合智能上的竞争,谁的智能更高,谁就能捷足先登。
但是在提高智能的同时,如何规避企业的风险也成为摆在人们眼前的难题,从2008年的冻雨、地震到次贷危机,许多企业破产,可见“风险如影随形,无处不在”。
现在国内很多中小型企业对危机防范认识都不足,管控措施也执行不到位,这使得这些企业在面对上述灾难时,很容易陷入危机。
其实还有一个摆在大家眼前的事实,就算不遇到灾难影响,由于企业自身的管理混乱,比如盲目扩张、多元化发展等等也有可能使企业陷入困境中。
企业要有“居安思危,有备无患”的思想,这样才能防患于未然。
我们小组普遍认为,ERP作为时下最先进的企业管理理论,为现代企业实现信息化提供了无限可能。
上述问题可以通过ERP迎刃而解,但是ERP项目在我国企业实施的成功率极低,为什么会出现这种问题呢?
个人认为最重要的一点还是企业自身管理基础薄弱,把ERP看成是纯技术性的问题。
企业技术化改造不只是技术部门的事情,另外没有良好的管理基础而去实施ERP感觉就象在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦,时刻都有倒塌的危险。
应该是先进的管理思想、业务流程与ERP同时进行----在引入ERP项目的同时,导入精益生产管理思想和对业务流程进行重
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