人事管理系统规划.docx
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人事管理系统规划.docx
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人事管理系统规划
题目:
信息系统实施规划报告
院系信息管理学院
专业信息管理与信息系统
班级信管Q1241
学号********
姓名朱雅飞
指导教师余小高
2015年8月25日
第1章信息化的宗旨和目标
企业信息化建设是通过IT技术的部署来提高企业的生产运营效率,降低运营风险,降低经营成本,从而增加企业获利和持续经营的能力。
企业的事务都会有一定的目的性,信息化也不例外,获取更高的经济效益,打造企业的核心竞争力,是信息化的最终目标,信息化的一系列事务都是向这个目标努力。
企业通过专设信息机构、信息主管,配备适应现代企业管理运营要求的自动化、智能化、高技术硬件、软件、设备、设施,建立包括网络、数据库和各类信息管理系统在内的工作平台,提高企业经营管理效率的发展模式。
企业的信息化建设不外乎两个方向,第一是电子商务网站,是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统,它是企业内部信息的组织管理者。
电子商务的发展速度和规模是惊人的,各行各业的许多企业都在互联网上建立起自己的网站。
这些网站有的以介绍产品为主,有的以提供技术支持为主,还有一些企业网站则开展电子商务,利用互联网组织企业的进货和销售。
在信息技术快速发展的时代,企业发展与信息技术的关系日益密切,企业创新日益加快,信息化规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作,也是企业发展的助推剂。
经过多年的信息化研究和实践,国内的生产企业和IT企业都开始逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程,帮助企业提高信息化管理水平,也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识,促成管理层对信息化达成共识,同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
企业信息化从本质上讲就是管理的信息化,企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。
人力资源管理系统,通过提高内部员工的满意度、忠诚度,从而提高员工贡献度,即绩效,帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。
则人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发,用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息(包括:
组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等)统一管理起来。
第2章信息化实施的范围及优先级分析
2.1信息化实施范围
随着信息技术的迅速发展加快了企业的现代化与信息化的进程。
根据企业的发展战略,面向未来的企业信息化的规划。
当然信息化项目范围和方式要依托总纲,总纲就是企业信息化的发展战略,就是总体规划分步实施。
第一,要充分挖掘企业的内需,就是信息化的欲望。
做信息化的其实说在关注计算机技术或者技术本身的,是占到工作的20%,剩下的80%都是在分析、了解企业的现状,从而挖掘出来企业在信息化方面的一些内需的驱动力,找到切入点。
尽量先开展内需最为明确的信息化项目。
公司人力资源系统主要包括六大块的业务:
人事档案管理,工资管理,考勤管理,企业人才库,系统管理,报表管理。
人力资源管理系统,从企业的人力资源规划开始,包括招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的信息,并以一种相容的、一致的、共享的、易访问和检索的方式储存到集中的数据库中,从而将广州地铁总公司员工的信息统一地管理起来。
通过系统灵活的报表生成功能和分析功能使得人力资源管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来,将精力放到更富有挑战性和创造性的人力资源分析、规划、员工激励、战略制定等工作中去。
完整的历史信息记载了员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等信息。
同时生成许多综合性的报表供企业决策人员参考,如生成按岗位的平均历史薪资图表,员工配备情况的分析图表,个人绩效与学历、技能、工作经验、接受过的 培训等关系的分析等等。
辅助公司领导科学化决策,有效的提高企业管理水平。
2.2实施项目优先序的评定
2.2.1关键程度,即反映流程或系统功能需求对公司的目标,战略和设想的重要程度。
①没有对该需求的解决方案,A公司将无法实现其战略目标;
②没有该领域的解决方案,A公司的战略目标的实现会受到限制。
在对该领域进行重大投资前应当进行调查;
③该系统功能的优先级较低,对A公司战略的实现不重要。
2.2.2当前IT系统对该需求的支持程度分析
1当前,是否有IT系统支持该需求。
2当前的IT系统是否可能充分支持该需求。
3当前,如果没有大的修改,不太可能一直满足需要,是否是重新开始可能比较便宜和简单。
2.2.3实施进度安排
系统主要5个模块:
人事信息管理,事务管理,工资管理,考勤管理,企业人才库。
序号
实施内容和项目
细节实施内容
总天数
一
人力资源管理系统开发和设计
200days
1
系统规划(前期调查,问题陈述,决定要决绝的问题范围等,进度安排)
50days
2
系统分析(进行详细的系统需求分析)
50days
3
系统设计(制定对应需求的详细的技术蓝图和规格说明)
60days
4
系统实现(产生相应的软硬件技术方案)
90days
二
人力资源管理系统基础平台部署
20.5days
(一)落实部署环境场地
1days
1
数据管理设备场地
1days
(二)设备采购
13days
1
后备系统设备
4days
2
数据库管理系统
3days
3
网络通信设备
3days
4
服务器设备
3days
(三)网络
3days
1
数据管理中心-人力资源部门接口
1days
2
数据管理中心-经理部门接口
1days
3
数据管理中心-远程办公系统接口
1days
(四)系统设备安装
3.5days
1
环境改造及电源、通讯线路铺设
2days
2
系统的安装
1days
1
准备试运行环境
0.5days
三
完善人力资源管理系统信息准备
30days
四
系统调试及试运行
2.5days
1
准备试运行环境
1days
2
试运行
1days
3
清除试运行数据
0.5days
在系统正式运行之前,还有一系列的培训和宣传工作:
一
产品使用培训
6days
1
管理人员培训
1days
2
人力资源部工作人员培训
2days
三
系统验收
2days
四
系统启动
1days
六
系统正式运行
第3章总体实施线路图
首先,中国企业要正确定位eHR:
人力资源管理系统作为一项管理技术,只能服务于管理,而不能替代管理。
任何先进的管理技术,都只能作为实现企业管理目的的手段,不同的企业,不同的发展阶段,不同的市场环境,不同的文化特点,与之相适应的人力资源管理机制和制度也必定不同。
盲目套用某种人力资源管理系统中先进的管理模式和业务流程,盲目地对原有人力资源管理模式进行大规模再造的方式,造成管理震荡,是极不明智的。
企业在上人力资源管理系统之前,必须对自身人力资源管理现状有清醒的认识和清楚的了解,结合企业管理基础和现阶段管理需求,在导入人力资源管理系统之前,必须对人力资源管理体系进行切实的改进,夯实管理基础,改进管理模式,提高管理水平。
只有这样,才可能设计和开发出真正适合企业发展需求的系统,真正发挥信息系统的作用。
中国当前大多数上了人力资源管理系统的企业,之所以很多系统功能没有得到有效应用,最大的原因在于仍未摆脱传统人事管理模式,管理基础难以支撑人力资源管理系统的全面实施。
人力资源管理系统并不是万应良药,试图用人力资源管理系统来替代管理,无疑是行不通的。
其次,管理者要全局规划eHR:
了解人力资源管理系统功能和自身管理需求,对eHR进行冷静的全局规划。
eHR是将先进的技术力量运用于人力资源管理,为企业建立人力资源管理与服务的网络系统,使人员管理电子化。
在传统的HR管理方式下,HR工作者从事最多的是行政事务,其次是人力资源专业支持,而在帮助企业构筑以人为源动的战略实施能力方面则着力最少,这就构成了一个金字塔形的分布。
而在eHR的管理环境下,HR工作者着力最多的工作,是帮助战略支撑、专业支持及内部咨询服务,行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。
具体来说,人力资源管理系统主要具备四个方面的功能:
数据管理:
通过基础数据储存,提高人力资源管理工作效率。
工资发放管理、员工考勤管理、人员招聘流程,以及工作调动和岗位轮换等日常事务,若手工操作,需占用人力资源管理人员大量的时间,而且容易出现错误。
因此,人力资源管理系统首先要解决的问题是如何提升工作效率,这也是目前大部分企业的当务之急。
通过将大量日常事务工作电子化,人力资源工作人员可以从事务性工作中解放出来,将更多的精力投入到专业分析工作中去。
流程规范:
规范人力资源管理流程,有效缩短管理周期。
中国企业管理的规范程度普遍不高,人力资源部很难约束公司领导及管理人员遵循制度和流程。
通过人力资源管理系统规范人力资源工作流程,使工作流程自动化、电子化,可以减少人为因素的干扰,有效地推进管理规范化,强化企业的执行能力,解决困扰人力资源部的问题。
决策支持:
内化专业分析工具,提升决策支持力度。
人力资源部门正从人力资源信息提供者转变为人力资源管理专业分析者和决策支持者,从职能部门转换为企业战略合作伙伴。
根据企业发展需要,通过人力资源管理系统设定相关专业分析工具及参数,帮助人力资源人员更好地进行人力资源规划、薪酬水平测算调整、员工满意度调查等专业分析工作,为企业经营决策提供专业建议。
自助服务:
通过互联网技术为企业和员工提供人力资源管理增值服务。
在建立客户导向的人力资源工作模式方面,人力资源管理系统能起到非常重要的作用。
人力资源管理系统通过对人力资源管理将信息进行分类,并对不同级别人员的信息查询和反馈权限进行划分,使各级人员非常方便地查询信息,并与人力资源管理人员进行有效的信息交换和互动,大大提高信息共享的效率,节约沟通成本,提升人力资源管理的有效性。
人力资源管理系统功能如此之多,理论上可发挥的作用如此之大,企业在建立人力资源管理系统时却不可贪多求全,一定要结合本企业管理基础和管理需求,对人力资源管理系统进行冷静的全局规划,对实施进程要胸有成足、历历在目:
人力资源管理系统当前要解决的重点问题是什么?
在实施中会遇到哪些障碍?
需要哪些方面的支持与配合?
需要对人力资源管理体系做出什么改进?
等等。
最后,管理者要分步实施人力资源管理系统:
循序渐进,按照人力资源业务需求的轻重缓急进行分步实施。
第4章具体实施计划
4.1建设模式
现今企业管理个性化很浓,各家有各家高招,针对于企业发展趋势,必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的人力资源管理系统,也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统。
这样就能减少公司二次开发的成本,并且能充分的满足、贴切公司的需求,进而节约不必要的开支。
无纸化办公、异地共同办公,无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色,就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程,大大提高了工作效率。
这也是对管理制度的一种体现,体现了“管理在前,执行在后”的先进理念。
随着企业管理理念的提高,企业内的职位、岗位划分越来越细致,针对这种发展的趋势,我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。
权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人,根据不同的管理人员而下放相应的权限。
这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。
另外,在分布式权限控制系统中职位与权限相结合,不因人的流动而造成职责的空缺。
并且,既可以统一管理,又明确分工。
合理的下放职权,亦可减轻各岗位的工作负担。
4.2实施步骤
4.2.1建设步骤
环境分析:
环境分析是企业信息化规划的依据,深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。
企业战略分析:
明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。
明确为了实现企业级的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。
同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。
明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系,从而确定信息技术应用的驱动因素,使信息化规划与企业战略实现融合。
分析与评估企业现状:
分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。
这个方面把握得更好的当属企业自己,如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。
企业关键业务流程分析与优化:
发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程,使其和信息系统相融合。
信息化需求分析:
在企业战略分析和现状评估的基础上,制定企业适应未来发展的信息化战略,指出信息化的需求。
需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。
信息化战略的制定:
首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。
其次是起草企业信息化基本原则。
它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。
然后是制定信息化目标。
确定信息化的总体构架和标准:
从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划,确定信息化体系结构的总体架构,拟定信息技术标准。
使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。
信息化项目分解:
定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序,以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理,选择每一项目的实施部门或小组,确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。
信息化保障分析:
针对每个项目,进行保障性分析,即按重要性排列优先顺序,进行准备度评分,并根据结果做出初步取舍,形成路标规划。
然后对项目进行财务分析,根据公司财力决定取舍。
4.2.2企业信息化突破口
从企业信息化突破口的选择原则上讲,信息化应该自下而上、由里而外,因为这样数据才能取自于源头,真实、有效。
但实际上,企业的发展是不平衡的,出现的问题在各个层次的分布是不均匀的,所以,企业在进行信息化规划时,对信息化的建设应该做出先后安排。
企业信息化的突破口可以从企业生产经营瓶颈突破或从企业独有优势入手。
从企业生产经营瓶颈突破。
根据木桶理论原理,信息化建设选择企业管理最薄弱环节、最需要解决的环节作为突破口,可以带动企业整体管理水平的上升。
对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业,企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。
从企业独有优势入手。
每个企业在市场上生存,能够适应竞争,一定有它独有的优势。
从企业独有的优势入手,可以提高信息化建设的成功率,见效快,也为下一步企业信息化建设打下良好的基础,增强整个企业对信息化建设的信心。
对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业,可选择从企业的优势入手。
4.2.3企业信息化建设关键
在信息技术快速发展的时代,企业发展与信息技术的关系日益密切,企业创新日益加快,信息化规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作,也是企业发展的助推剂。
经过多年的信息化研究和实践,国内的生产企业和IT企业都开始逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程,帮助企业提高信息化管理水平,也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识,促成管理层对信息化达成共识,同时也帮助企业的战略能够顺利实现。
企业信息化从本质上讲就是管理的信息化,企业信息化的水平也就是企业管理水平的具体体现。
IT规划的首要目标是要解决领导层的认识问题,杜绝"一把手"工程。
IT规划的另一个目标就是解决企业信息化的"孤岛"问题,消化独立的信息点和无法集成的独立系统。
"孤岛"问题一般都是典型的没有经过规划建立的"一把手"工程,它们对企业的伤害是非常大的。
我们冷静地分析一下就会发现这些信息化过程中面临的问题都和IT规划的缺失有着间接或直接的关系。
第5章实施风险
5.1信息化实施风险分析
5.1.1招聘环节风险
由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节,招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘工作人员,就很难保证被招聘者合格。
如果企业招聘工作没有做好准备,会使招聘进来的人员数量、质量和结构不符合企业发展的要求,造成招聘人员不足、过剩或结构失调,从而给企业造成损失;筛选和测试方法选择错误,操作不当,有可能造成招聘不符合企业要求且不能胜任工作的员工;招聘策略和信息发布渠道选择错误,有可能招不到合适的员工,还会增加招聘成本,影响企业正常运转。
有些招聘者不是从有利于企业的目的出发,而是从自身的相关利益考虑,选择那些和自己有关联的人,影响企业招聘的公正性;也有的求职者为了获取职位,可能会采取多种手段,向企业传递一些利己的虚假信息,影响企业对求职者的正确判断。
如若招聘尚未与前一用人单位解除劳动合同的劳动者,或者负有履行竞业禁止协议义务的劳动者,造成双重劳动关系。
另外,多数求职者会同时到几个单位应聘,如果录用不及时,求职者很有可能被别的用人单位抢先录用,造成前功尽弃
5.1.2培训环节风险
在企业的所有投资中,人力资源培训的投资是最经济、最合算的,也是风险最大的。
培训观念风险。
观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对企业造成损失的可能性,如有些领导认为“培训会增加企业的运营成本”,“培训会使更多的员工跳槽,不仅造成人才流失,投资收不回来,而且还培养了竞争对手”等等都属于错误的培训观念,这些无疑会影响培训的效果。
作为直接参与人的受训员工,他们对培训的认知及参与态度也直接影响着培训的成败。
例如,受训员工认为培训是摆花架子,搞形式主义,因而不能正确对待培训,导致培训流于形式,就会使培训目标不能实现,培训不出所需人才。
培训技术风险。
培训技术风险是指在培训需求分析,制定培训计划、风险评价及培训实施过程中,因不能结合企业发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点,制定合理的培训计划可能对企业造成的损失。
在具体培训项目上,有些企业由于培训需求不明确,培训需求调查不深入,没有与企业远期、近期目标结合起来,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的需求相结合,培训内容选择、形式选择、培训师选择偏离真正需要,培训缺乏针对性,达不到预期目的,因而也就不可能达到有效的培训效果。
5.1.3绩效评价风险
1.企业战略目标发生调整,导致原有绩效考评体系失衡。
传统的绩效考评一般是用目标管理的方法、考评量表评分法、测评法进行考评,也就是考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”,而分别得到对被考评人的结果、行为和能力的认知。
在企业实施战略调整,并在一定的周期进行考评时,正确地建立考评体系是将考评体系与战略进行有机的结合,人们一直认为这个过程是正确的;但是,现在,大量的资料表明在战略实施的过程中,战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。
于是,战略实施给绩效考评带来了一定的风险。
2.考评不当,可能会导致优秀人才流失。
在绩效考核管理体系中,人员分类是一项十分重要的内容。
3.绩效考评要素容易引发内部冲突。
组织行为学把组织中的冲突归纳为个体内部的冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突四种基本种类,无论冲突的形式是什么,它的本质是不相容,绩效考评的每个素要都可能带来和加剧以上四种冲突,调查显示绩效考评最容易引起的冲突就是情感冲突,甚至只要考评就不可能避免,只能在重视的同时降低其风险。
5.2实施过程风险控制
5.2.1建立规范化的招聘流程
首先,为了消除招聘工作分析的不准确性,应采用风险预防策略。
一方面要通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求,另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议,以了解其需求。
还要慎重选择招聘人员,认真把关,尽量减少人为风险。
其次,为了达到足够的应征人数,需选择合适的招聘方式,一般来说企业招聘员工的方式主要有以下几种:
广告,员工推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等,但通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的,这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式,同时也可以成为留住员工的重要方式。
从行为科学的角度来看,员工可以背叛企业,但是很难背叛他们的社会关系网,如果他们通过社会关系的纽带进入企业的话,在他们做出离职决定时,也必须认真考虑这一因素,这是非常奇怪的一种现象,但是这种方式在挽留员工方面确有很大作用。
再者,企业在招聘时,要主动获取求职者的信息,促使求职者传递更多有价值的真实信息。
特别要注意除新参加工作的劳动者外,一定要查验其终止、解除劳动合同以及保密竞业协议等方面的书面证明,方可与其签订劳动合同,建立劳动关系。
还要特别注意的是在招聘技术或业务核心人员时,招聘企业要及时发布招聘录用通知,避免因工作拖沓而影响录用。
5.2.2建立完善的培训制度和培训程序
1.转变观念明确培训目标。
企业管理者要从企业的长远利益出发,加强各级管理者及一线员工的培训。
企业的培训不能跟着潮流走,要使培训有效,就必须符合企业发展战略,要对培训需求进行分析,明确培训目标。
要做好培训需求分析,首先要全面客观地收集培训需求信息,得到培训信息之后就要对培训需求进行分析,包括企业的发展战略和员工的个人信息,只有同时兼顾好这两个方面,才能使培训成功,使企业受益。
2.制定与实施培训计划。
制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训,提高培训效益,企业要根据自身发展战略和人力资源的总体培训计划,确定企业培训的总体目标,并将其分解成若干分目标,再根据分目标的要求,制定培训项目计划,分别轻重缓急,配以相应的人力、物力和财力,并确保计划的贯彻与落实。
3.注重培训手段与方法。
为了确保培训效果的转化,可以采取以下办法:
(1)过度学习,在培训后仍让受训者进行一定的练习,以提高未来保留和转化的程度;
(2)将培训内容和工作相结合,让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中;(3)将培训分为几个阶段,分阶段让受训者将所学运用到工作中,并与其他受训者分享经验与教训;(4)在培训后,对培训进行考核,并将培训结果充分应用到员工的晋升、激励中。
对于企业来说,培训能使员工素质提高,能力增强,掌握实用有效地知识技能,这是员工立足工作的根本,是员工继续发展的基础。
通过卓有成效的培训,最大限度地促进员工知识交流和更新,使员工整体素质及能力得到提高,取得最大的赢利。
在员工赢利的同时,实现促进管理,增加效益,推动企业发展的目标,最终实现企业、个人“双赢”的良好局面。
5.2.3建立有效的绩效考评系统
1.完善制度,加强沟通。
从企业的战略目标出发,建立系统有效的绩效评估体系。
实施绩效考核要认真制定各项考核指标,制定详细的岗位说明书,逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制,并且要事先同员工沟通交流,争取达成共识,同时为了减少纠纷,必须制定书面的绩效考核指标书或者相应的文件。
在此基础上,绩效考核实际上成了员工履行约定的过程,可以减少很多纠纷,对于员工本人也可以做到心中有数。
2.明确绩效考核定位。
绩效目标与指标的设定要以企业战略为依据,目的就是要把企业战略目标落到实处。
绩效考核的定位就是绩效考核的目标与方向,做好绩效考评,必须首先明确其目标,实现规范化、科学化管理。
绩效考核的目标是
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