cxw记录一个菜鸟审计总监的工作点滴.docx

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cxw记录一个菜鸟审计总监的工作点滴

记录一个菜鸟审计总监的工作点滴

看到坛子里的各位审计高手畅所欲言，很有感慨。

本人刚入审计行业，目前才半年时间。

尽管时间较短，但也觉得这个职业颇有意思，所以斗胆开个帖子，仅以记录一些日常工作中的感想。

希望各位不吝赐教！

1-17先谈谈我为神马会成为一个审计总监的离奇经历吧。

本人1997年大学毕业，当时学的金融专业，毕业后在某券商工作了2年。

后来因为家庭原因，在家里蹲了2年，直到2002年去国外留学，读的管理学专业，04年回国。

回国后，鬼使神差的进入了一家IT咨询公司，不得已自己学了一点点IT知识，人模狗样的做起了IT顾问，一干就是5年。

09年又改换门庭，进入了一家还算不错的管理咨询公司，从最底层的顾问做起，2年之后成为了高级顾问，也独立的带过了一些咨询项目，有战略的，有管控的，也有风险管理的。

恰好此时公司为某民营500强的一个制造业集团做了战略咨询，当时给这个企业洗脑，需要将审计从财务部独立出来，承担全集团的风险管理和审计工作。

需要一个懂业务、管理、财务的所谓全面型人才。

做这个项目的经理和我关系不错，就把我推荐到这个企业担任审计总监。

我一看，工资比做顾问还是高了那么一点，想想做咨询太累，鄙人年纪又太大了些，需要稳定，考虑了个把月，又和企业的董事长、常务副总见了面，通过了审核，就走马上任了。

为了重塑审计部门，原来的审计经理调到下面一个子公司做财务经理，于是乎，我这个光杆司令就承担了审计部的所有职能。

在一开始的2个月里，工作非常轻松，主要是了解了解集团的情况、历史、下面各个子公司的特点等。

当然，领导们也知道我不懂审计，也给我一定的时间学习。

这个论坛，就是我在2个月的学习中，最常来的一个地方。

偷偷摸摸的下载了不少的好资料。

不过，说实话，审计知识确实浩瀚，一上来狠狠的把我给打蒙了。

知道现在，我也可以坦白承认，对于审计，我还是半懂不懂。

但是无论如何，不能和那些刚毕业的小朋友去比较，毕竟到了企业，领导们是没有时间培养我的，而是希望我能尽快上手，给企业带来效益。

好在做过几年的顾问，顾问的一大特点，就是会忽悠。

去见客户的头天晚上，可以看些资料，不管什么行业，什么职能，都能忽悠上几句。

真的上了项目，都是边干变学。

白天在客户那里干活，晚上回驻地赶紧自学。

基本上所有的项目还都能对付过来。

当然，做顾问的这几年，最有收获的学到了一套比较巧妙的思维方式----金字塔思维。

这个方式是麦肯锡发明的，有兴趣的童靴可以上网搜搜看。

确实应用这个思维，能将复杂的问题简单化，做事能取巧不累，而且客户也无法驳倒你。

嘿嘿

审计部的定位到底是？

说实话，这个问题在我学习审计的过程中，一直都没有停止过思索，到目前为止，我的看法也始终在摇摆。

根据我的观察，不少大的企业，往往会有一个部门叫做风险管理部。

而我所在的这个集团却没有这个部门。

我就寻思着，是不是可以把风险管理这个部门的功能给弄到审计部来呢？

这样做，有个明显的好处，就是鄙人的权力会很大，看看，多牛掰，风险管理制度的制定、监督，以及财务上的审计都归我这个部门管。

而且我审计部又是独立于财务部门，我的级别和财务总监是一个级别，工资比财务总监还要高

想想就是挺美的一件事情哈。

恩，先不管我能不能做的过来，先把权力揽过来再说。

当时领导们也没有想清楚审计部究竟该做些神马事情，我趁他们没有想明白之前，先主动把我的想法提出来，既显得我积极主动，还显得我比较有想法，对得起我的工资。

可是，和领导汇报我的想法，不能就这么简单的一说了之，总要把风险管理和审计的关系说明白了，让领导觉得在细节方面也有可操作性，这才能同意吧。

这大概也是民营企业的一个好处，因为各方面管理都比较弱，也没有外资那种固定的部门设置套路，领导觉得你这个部门能够多做点事情，自然就会放权给你。

而且前期咨询也是提出审计部要承担风险管理职能。

（但是究竟是制定风险政策并监督，还是仅仅起到监督作用，这个就没有说太细）。

所以干脆我都给它承担了过来。

有权力总是好事......

关于审计底稿

在坛里的学习过程中，自然少不了下载各种各样的审计底稿。

看着这些EXCEL编制的底稿，确实很拉风。

我想，如果我也弄这么一份底稿给领导看看，我的工作自然就能加分。

于是我当时在审计工作计划中，也给领导提出了这么一条，要建立符合本集团特点的审计模型。

（恕我用模型代替底稿，当时的感觉更加炫目，而且根据我做咨询顾问的经验，如果有点数字化的东西，更有说服力，而且本人玩数据的能力还可以，还编过数据分析软件）

可是这半年下来，我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来，甚至每次审计之前，都要和手下开个会，详细讨论这次审计的特殊点，根本就来不及弄一份所谓审计底稿。

所以，我想，要弄出一份符合特点的审计底稿，至少需要把所有的审计都做一遍。

而且随着每次审计内容的不同和深度加大，要不断去修改审计底稿。

所以，这个审计底稿的意义究竟何在？

仅仅是为了证明审计部在开展这些工作，以便于向领导交差吗？

我心目中的审计底稿

拿坛子里不少的关于采购仓储循环的审计底稿来说，我看了之后，就感觉到，这底稿只能解决被审计事项“合法性”，而解决不了“合理性”。

举个栗子，一般审计底稿先要问明白流程，然后根据流程展开，每个环节看有没有人签字，手续完备不完备。

有些审计是顺着流程跑一便，查查原始凭证，所谓穿行测试。

OK，这些审计我觉得只能解决一个问题，所有的手续都是领导认可的。

或者有些手续不完备，被审计单位的相关人员最多撇撇嘴，“哦，当时忙，最多以后补上！

”。

如果审计人员只能做到这些，说实话，领导不会把审计部门当做多有用的部门。

所以，我始终认为，审计人员，还要在审计过程中解决一个“合理性”的问题。

即你采购这些东西价格、数量是否合理、科学。

还要能提出一些改进意见，这样领导才会慢慢重视审计部门。

关于采购合理性的一个小栗子

记得领导在我差不多熟悉子公司的时候，下面某子公司反应库存过高，过期零配件、成品库存太多了，要求集团领导审批报废。

领导一看，好几十万的库存要报废，你一年的利润才多少。

这一报废，全年利润全部抹消。

要我去查查原因。

作为集团审计总监，下面子公司的老总还是比较客气，同意我找各个部门的负责人谈谈。

但是由于不是正式审计，不同意我看他们的财务帐。

我先分析了他们的产品订单特性，这个企业比较可悲，面临着一个较为复杂的订单幻境。

绝大部分订单都是高频低数量型的（订单来的很密，而且每笔订单的产品数量较少，也就几十个）。

而有时候突然来个大订单，数量巨大，要订几万个产品。

无论什么订单，他们采购原材料的时候，往往会放大采购数量，比如某产品要100个，我采购零件要105个，理由是万一生产过程中发生损坏，需要多做几个备用。

这就发生了超额采购的情况。

另外，有些零配件也不是按个采购的。

上游供应商说了，要买就是1000个。

你爱买不买。

好了，这1000个买过来，只用了100个，还有900个就丢仓库，以后再也不用了。

积年累月，这两种情况发生的库存过剩，按照感觉，应该有不少，但也达不到要报废的几十万数量。

也许还有其他的原因导致过剩。

由于没法看到账本，我就去先问他们采购的订货逻辑，他们是根据订单分解成BOM，减去仓库里的实有数量，得到应采购数量。

我进一步问，仓库里的实有数量怎么来的，他们说是让仓管去盘点得到的。

这就存在着逻辑漏洞了，首先他们遗忘了检查其他订单是否占用了仓库里的这些零配件。

仓库里确实有100个零件，可是这些零件也许其他的订单过几天会用到。

其次，他们也忘记减去其他在途、已经下单的其他订单中的共有零配件。

再次，还忘了减去车间已经领用的多余零配件。

所以这个订货的逻辑是“不合理”的。

和他们采购主管一聊，他也认为这确实不合理。

承认有逻辑缺陷。

但是苦于ERP系统太差，没有办法实现这种逻辑，也只能用目前的办法。

可是这样的逻辑缺陷造成的浪费又有多少呢，我不死心，继续盘问。

他又爆出了几种导致库存升高的原因。

一种是因为订单作废，客户不要了。

导致生产中的物料浪费。

还有一种是技术原因，刚生产出来，不符合国家标准了。

也只能浪费。

还有一种是仓库内部盗窃，仓库曾经搬过一次，丢了不少贵重零件。

恩，这下差不多，我一共找到了好几种原因，可以向领导汇报了。

领导听了，半晌不语。

确实这些原因有的可以避免，有的避免不了。

但无论如何，事情总有一个合理的解释。

至于追责，那是后话。

谢谢大家的关注。

金字塔思维是一种管理顾问最基本的思维方式。

记得刚进咨询公司的时候，就发了一本金字塔思维的书，让我们阅读。

说实话，那个时候看这本书觉得很头疼，还是在以后给客户做咨询的时候，慢慢体会到这种思维的妙处。

所谓金字塔思维，就是针对客户的一个问题，分解为最基本的、互不干扰的几个选项。

也就是对问题的“降幂”处理，减少复杂度。

举个例子，大家都对车非常感兴趣。

假如有个客户请你为他做参考，究竟该买辆什么车。

这时候，你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。

首先，你可以把对车的要求细分为车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等（第一次分解）。

然后，针对每个内容，问你的客户，你的要求是什么。

比如车的品牌，客户指定要合资品牌，那好，由于有了明确答案，这个问题的分支就终止了。

但是有些分支，客户还不是那么好回答，比如车的品质。

那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂（第二次分解），继续问客户你对这些选项有神马想法。

可以看到，这些选项像金字塔一样层层往下分解，最终可以很快的将你客户的需求弄明白，从而有针对性的给出答案。

当然，实际在工作中间，针对客户关系的问题，分许也许并不那么容易。

比如董事长问你，我的企业应当有一个什么样的战略！

好吧，战略应该怎么分解？

？

按照咨询公司通常的分解选项，应该是产品（服务）、地域、时间。

那么战略就是告诉企业家：

你应该在什么时间、什么地域销售何种产品和服务。

我们可以继续把这三个选项继续分解。

比如，地域选项，可以进一步细分为地理意义上的各个省、以及各种销售渠道，如网络销售、直销、分销。

具体用容易听懂的话来讲，就是告诉企业家，在华东地区，你可以用网络销售的办法，在华北地区，你可以用直销，在西北等地区，你可以用经销商进行分销。

你看，这样去描述一个战略，就会非常具体，明确的告诉了客户应该怎么行动。

另外，值得一提的是，把一个问题分解为若干个互补关联的小问题，答案并非唯一。

每个人有每个人的分解方法，并无对错之分。

按照我目前的想法，审计底稿（以采购和仓储循环为例），是否先可以分解为“合理性检查”和“合法性检查”两部分。

合法性检查相对简单，看看签字是否完备、票据有无伪造即可。

但是“合理性检查”就复杂一点了。

我想可以继续细分：

供应商选择的合理性

商品价格的合理性

商品质量的合理性

商品数量的合理性

商品到货时间的合理性

商品在仓库里堆放位置的合理性

商品周转效率合理性

商品报废合理性

商品退货的合理性

商品销售价格的合理性

.......

这样带着明确的目的去审计，相信效果会好一点吧？

突然很崇拜方舟子！

！

有次在琢磨怎么才能查出采购的猫腻。

想了很久也不得其法。

因为除非当场抓住供应商向采购员行贿、或者供应商举报。

否则没有直接证据去证明采购员有舞弊行为。

恰好网络上方舟子大战韩寒，看罢他们的争斗过程，突然觉得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人怀疑了韩寒，也给我不少的启发。

首先我声明方韩大战中，从逻辑上我支持韩寒，反对方舟子。

免得被人说是脑残啊。

但是方舟子的手法却很值得品味，首先他大量罗列了一些质疑点。

如此之多的质疑点，从概率角度说，基本上可以判韩寒死罪了。

关于这个概率，我讲个笑话。

有个屌丝追女孩子成功的概率为10%，他为了提高成功率，决定同时追10个女孩子，请问这样情况下他至少追成功一个的概率是多少？

所以，我决定仿效方舟子，小样的采购，我虽然拿不到你直接的舞弊证据，我罗列一堆质疑总可以吧。

最强有力的质疑，我把几个重要的零件的历史采购价格全部都弄出来，画个曲线图。

再去淘宝、阿里巴巴上搜对应零配件的价格，也弄个曲线图......

或者我去问供应商.......

如果这个零件含有铜，我把铜的历史价格给弄出来......

好了，我什么也不说，让领导们自己看价格对比

最有力的工具是“陈列”

针对某种怀疑，我要求审计专员把相关的会计记录全部陈列出来。

而且要附上会计记录的时间、记录所涉及的客户名称、员工名称、备注事项，可能有几百上千条数据吧，长长一张数据表。

我让审计专员仔细的看这张表，针对每个字段做分类汇总。

慢慢的，他就能看出问题来了。

比如，某个业务员的报销费用特别高，或者其中的礼品费用特别多。

或者历年的营销费用比例变动特别大......

所以，在没有审计底稿的前提下，他这样也能发现不少的问题，而且每个问题都有大量的数据做支持，被审查单位想赖都赖不掉。

现在这个专员的感觉特别良好......

房地产审计

集团下面有个房地产公司，前任老总因为账目混乱、又被人举报等问题去职。

新的老总上任后，最大的问题是，不断有施工企业前来要钱，不给就坐在办公室里不走！

老总没办法，要求查清楚还欠各个施工单位多少钱，结果理了半年都没有搞清楚。

年底到了，房地产公司要给股东分红，房子卖的差不多了，可是有多少未付账款呢？

这个搞不清楚，利润就不知道，分红也就缺少依据。

于是，派我去做个审计，查查到底欠了多少钱，有多少钱可以分红，给我2天的时间。

我勒个去，他们内部查了半年都没有搞清楚，我一个人2天怎么弄的清楚。

而且在此之前，我对房地产产业怎么运作，财务结构都搞不清楚！

跑去之后，先去问他们财务，你们是怎么核算利润的？

我想如果他们的方法靠谱，我就出个认可他们计算方法的审计报告，反正就2天能指望我给什么结果，给我1年我也理不清楚。

他们说他们查阅了所有的合同，把每份合同的价格分摊到面积上，这样每个平方米的成本能出来。

每个平方米卖多少价格，也有记录。

两个一减，就是利润嘛。

我说这个是项目全部完工，全部卖光后的结算利润。

你现在房子卖了一大半，工程款也没有全部付清，而且还没有搞清有多少未付，目前赚了多少钱能算出来？

没办法，我说你把历史上所有的收入和支出都给我统计出来。

然后我又找了工程部，说你们给个工程款付款总额，工程进度情况，工程变更费用追加情况。

根据这些数据，我去“估计”大概还有多少工程款没有付清。

只能是估计！

我对总部领导把审计过程和公式进行了汇报，把难度给他讲了一遍。

好歹对付过去了这场利润审计。

但是房地产公司基础账务不清的问题，我迟早要去给他们做个纠正，以后我再去审计，就会方便许多。

和房地产老总一说，他大感兴趣，连忙叫我尽早启动项目。

这大概也是我做过的最为有趣的项目之一，已经变成了一个管理咨询项目，我去给他们做基础账目设置和风险控制体系了。

顿悟！

房地产业就是制造业

在给房地产公司做基础账目设置项目前，我根据自己以前做IT顾问的经验，先在头脑里模拟了一下整个房地产公司的业务流程。

首先，房地产项目在前期需要立项、测量、请设计院设计图纸等等。

这些无非是些费用问题。

没有太多可以关注的。

其次，房地产真正施工的时候，可以找一个施工总包，把所有的工程都包给它。

这样非常省心，也便于管理。

但是和家庭装修一样，全包的价格是非常昂贵的。

因为总包方会把所有的项目给拆的很细，每项都计费。

我记得以前家里装修，安装个马桶还收了50元钱。

要是我自己去外面买个马桶，还负责免费上门安装呢。

所以，一般的房地产公司都会找很多施工队，每个施工队负责一栋楼或者几栋楼。

这样可以杀价，就是管理起来麻烦些。

进一步考虑，这样也许还不是最省钱的办法，比如我把所有楼的窗户包给一个专门做窗户的施工队，这样是不是更省钱呢。

可是这样一来，对于施工队的管理就变得复杂了许多。

从横向角度看，不同的楼，有不同的施工队施工。

从纵向看，所有楼的门窗、电梯、绿化又有专业的施工队施工。

不同的施工队伍纵横交错。

他们之间就容易起冲突。

比如1号楼土建的施工队和门窗施工队会关于门框由谁来安装而吵起来。

举个例子，曾经某个楼的施工队在楼顶做好了防水层，可是房地产公司又请了一个专业做防水层的施工队又做了一遍防水。

所以，要想节约施工成本，就要学会去管理复杂的施工外包。

但是究竟应该怎么管理，才不会有遗漏？

不会有重复？

不会有矛盾

不好意思，早上有点忙）

要想将纵横交错的施工队管理的井井有条，就要用到制造业里面常用的BOM概念。

把各个楼盘全部分解为最小单元（关于分解的原则也值得讨论），形成一张各楼盘施工单元分解总表。

有这张总表做最底层的数据，外包的时候不会乱套。

很可惜，以前这个公司在外包施工的时候，没有形成这张表，所以外包的时候，就发生过遗漏、重复等现象。

此外，这张表还可以加上各施工单元的施工进度和施工先后顺序。

这样有利于安排施工队的进场顺序，不会乱哄哄的拥挤在一起。

第三，根据这张表的施工进度和顺序，还可以统筹付款计划。

也不会发生统计不出有多少钱还没有付的笑话。

第四，有这样一张表，我的审计就会轻松很多很多……

所以，房地产说白了，还是和制造业一样，利用BOM，应该可以管理清楚。

为了验证我的想法，我网上搜了一个房地产开发管理软件的说明书，看其中的表单结构，和我的思路类似，应该是可行的。

17、谢谢大家的关注，作为一个从来没有系统学过财务、学过审计的人，从事审计仅半年时间，还要承担挺大的压力，确实有点紧张。

感觉大家都对思维模式感兴趣，那我整理一下思路，也介绍些其他方面的故事，不见得非要是审计，只要大家觉得有意思就好。

想到那说到那，不连贯请别介意哈

18、

坛子里有个童鞋提出了这个问题。

假如我们作为解答他这个问题的咨询顾问，应该如何用金字塔思维模式去思考？

如何去开展这种审计？

“我们是连锁零售企业，你可以想象成街边便利店的形式。

大概有200家左右的门店，租于闹市门头房。

19.对“房租”进行审计

在做任何审计前，弄明白审计的目的是有益处的。

对“房租”进行审计，领导的意图是什么？

是觉得盈利状况不好，打算关掉一些门店；还是看是否有门店开发部的员工营私舞弊？

或是领导自己也想不明白，只是想“审计”一下而已。

1）如果是查舞弊，我想，可以把这样的房子按照地段、面积、付款条件等分个类（分类方法大家一拍脑袋，都会有的），再把开发部每个员工也给弄到分类里去比较。

比如员工甲谈了一类地段门店10家，付款条件都不好，房租还贵，而员工乙也有一类地段门店8家，付款条件好，房租不贵，所以甲有重大作案嫌疑。

。

。

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。

2）如果是觉得房租是盈利的大敌，想弄明白房租在成本里的比例，那么我们的审计又是另外一种思路。

我们要把每个店的盈利情况考虑进去，再结合该店的地段、面积等，去发现一个房租与盈利的合适比例，超过的门店属于经营不良，建议关闭。

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。

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3）如果领导自己也想不明白，那就按照复杂的审计来，交一份漂亮的有分析、有发现的审计报告，给领导长面子。

最近，我公司打算对这些门店的房租进行专项的审计。

目前我的思路是：

分区域进行，化整为零。

例如拿出A区所有门店的地址，绘成分布图，咨询房产中介或到周边类似房源实地考察，以评估我们公司房租支付的合理性。

同时，一般都是押金+预付一年或半年的房租，这里还有资金占用的问题。

但这也不是个小工作量。

所以施行前找各位看看，一是，还有哪些审计重点；二是，是否有更加高效的办法，三是，各位有没有做过类似业务的，结果如何？

”

20.看到很多评论，说我这个是“野路子”，我需要解释一下

这大概是我多年的工作习惯，因为做咨询做久了，会发现客户的需求几乎是无穷尽的。

有些客户思维比较活跃的，他会提出各种从上层理念到下层操作的问题；而有些客户虽然感到有很多不舒服的地方，但是他自己想不明白，提出不来，需要我们来诊断。

为了减少工作量（也是保护自己）、同时客户还满意，所以我们宁可实现花大量时间先把客户到底想要解决什么问题弄明白（这个弄明白不是科学意义上的弄明白，而是让客户“觉得”想明白了，我的病在哪里）

目的性明确之后，我们才会下手把客户的问题按照金字塔思维模式层层分解，逐一求解。

说白了，这也是灵活应用28原则，我花20的力气，解决了客户80的问题。

但是所谓的全面性、严谨性的确有点受损，尤其是全面性。

21.一个企业，如果做个全套的咨询项目，从企业战略、组织管控、人力资源、流程优化、制度体系建设、信息化建设、现场管理、企业文化、品牌管理、风险管理，大概需要一个咨询团队3年的时间......

所以能够取巧，不做到吐血，也是需要靠一些“野路子”:

lol。

按照正规的咨询套路，那我要:

'（了

22.对于模糊地带的想法

生活中、工作中总有不少界限不清的地方，这也往往是容易吵架发生矛盾的地方。

在房地产施工商分包中，存在大量的工程模糊地带。

比如防盗门施工单位，和防盗门上电子喊话器的施工单位（假如不是一家）就会为了电子喊话器的电线标准问题争执。

这不是没有发生过，防盗门施工单位，按照惯例敷设了电线，可是这次电子喊话器的施工单位带来的产品不适用于这种电线，要拆掉重新敷设。

最后争吵不休。

在工作中，审计部和业务部门之间也往往有这样的模糊地带，比如风险制度的制定究竟谁说了算?

日常经营中遇到风险的处理权归谁？

在外资企业，规定的比较细化，模糊地带少。

在国企，没有规定，各个部门尽量少点事情，收缩自己的战线，别碰模糊地带。

民企，没有规定，但是各个部门抢着多点事情，抢占模糊地带。

。

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23.感谢大家对于本帖的关注！

最近大家的回帖对于逻辑能力很强调，我也感同身受。

以前年轻气盛，对于事情凭直觉去做感觉爽一点，可是在社会上打滚，经常要去和别人PK观点，逻辑不强大，就欺负不了别人:

lol

不知道大家对方舟子和韩寒之争怎么看，我平时喜欢看各种观点的交锋，这次方韩给了我们难得的一次辩论案例。

看双方及各自背后支持者的文章也成了我业余时间的一大爱好。

给大家介绍一个我认为拥有最强逻辑思维能力的网络名人----李剑芒。

他的博客我跟踪了好多年，看了非常过瘾。

可惜这样的人才并未能在国内贡献更大的价值。

以后我也会多介绍一些他的思想，试着怎么应用在审计工作中。

24.继续房地产审计的话题！

在我的想法得到软件的验证后，我感觉到这个想法（编制房地产施工BOM分解表）是可以得到贯彻的。

但是在和房地产公司老总沟通前，我仍然需要扫清一些外围的障碍，即房地产公司内部员工的反对。

毕竟绝大部分员工都是前任老总招进来的，也习惯了原先的做法。

而且，而且原来的做法有利于隐藏很多的猫腻。

所以我决定做个员工访谈。

把我的想法提出来，看看可行性。

最有可能阻止我想法的部门，就是合约部。

这个部门负责编制施工合同，也负责房地产开发的预算编制。

果然，合约部经理拿出了他们的开发预算表，我看了之后，给他指出2个问题，一个是没有按照楼盘分解，把所有的楼盘都捏在一起。

第二，预算不够细致，没有达到BOM的要求，所有的费用都是粗的。

他分辨说，有些费用在预算编制时候想不到这么细，而且在分包工程的时候，也没有必要这么细，尤其是土建类费用，确实要细化则会有很多很多。

他甚至反驳说，是不是要细分到踢脚线、地板、门把手什么的。

我一字一顿的告诉他，要按照最细分包施工内容分解。

假如你把踢脚线都作为一个单独的项目分包出去，就必须分解到踢脚线作为一个单独的费用！

这样你以后分解工程绝不会乱套！

我不希望过去的乱套重演！

现在你的工作量确实比较大，但是未来就会很轻松！

我又继续问他，那么理论上，能不能细分到最小施工分包项目？

他想了会，不得不承认可以做到这一点。

OK，我说，那你就先考虑起来这么做，等我调研汇报完，再根据老总的意思来做。

拿下了合约部这个山头，其他部门就很顺利了，甚至工程部（监督施工队的质量和进度）、财务部（负责筹资计划）都认为，如果能做到这一点，他们的工作开展起来会很顺利。

通过这次调研，至少集团对房地产公司的管控心里有底，否则按照